Торговый персонал
Книги про продажи и дистрибьюции
Управление продажами
21 октября 2019, 16:59 197 просмотров

Контроль персонала в цифрах

Системные Технологии

Оперативная отчетность на индустриальных и потребительских рынках: какие показатели стоит контролировать ежедневно. Отрывок из новой книги Татьяны Сорокиной «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль». Книга основана на 15-летнем практическом опыте Татьяны Сорокиной в качестве консультанта-эксперта по развитию системы продаж в компаниях потребительского рынка. 

Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Однако часть необходимая, так как именно она гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки. Ведь далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия и мероприятия необходимы для заключения сделки.

Часто менеджеры активно сопротивляются такой регламентации и контролю: мы не автоматы и можем активно проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов. Если это позиция менеджера — лидера по продажам, то его требованиям стоит пойти навстречу. Однако если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу — то определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а потому — необходимы. Поскольку результаты показывают, что собственные наработки и методы этого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.

 

В зависимости от рынка, на котором работает компания, формы и методы контроля различаются. На индустриальных рынках, рынках информационных, финансовых услуг и других непродовольственных рынках руководители ежедневно контролируют количественные показатели воронки продаж: 

  • количество звонков/встреч с клиентами;
  • отосланных коммерческих предложений;
  • выставленных счетов и заключенных дого­воров.

Например, количество исходящих звонков клиентам, которые обязан сделать менеджер в течение дня — 10, также в его ежедневном отчете должно быть не менее двух проведенных встреч.

На индустриальных рынках, рынках услуг отчет о посещении зачастую отражает выполнение этапов продаж (выполнение структуры визита) с кратким резюме по каждому этапу. Значимость различных этапов продаж неодинакова: начальные этапы вносят больший вклад в достижение сделки. Это рынки сложных продуктов и услуг: по содержанию, по процедурам оказания услуг, по используемым технологиям. Цикл продаж может составлять больше года. Меньшие требования к стандартизации деятельности и менее жесткие отчеты объясняются большой зависимостью успеха продаж от личной квалификации продавца как в продукте, так и в технологиях продаж.

Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже:

1. Налаживание отношений с клиентом

  • Соответствующая самоподготовка и подготовка материалов.
  • Создание благоприятного первого впечатления, ясно поставленная цель.
  • Создание у клиента впечатления о высоком уровне соответствия, компетентности, подготовленности как компании, так и продавца. Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке —50%.

2. Мотивация клиента

  • Расспросы о целях, потребностях, приоритетах лиц, принимающих решения, критериях.
  • Выслушивание основных идей, на что отводится 50% времени.
  • Резюме трех основных приоритетов (факторов мотивации) клиента.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 35%

3. Презентация предложения

  • Предоставление информации, направленной только на мотивацию клиента.
  •  Презентация выгод предложения, вовлечение клиента, наглядность предложения.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 5%

4. Принятие решения о сделке

  • Достижение согласия.
  • Урегулирование возражений и сомнений.
  • Принятие клиентом окончательного решения по сделке.

В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, одна из первоочередных — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж. Пример такого отчета по отделу продаж представлен ниже.

Таблица 1. Еженедельный отчет о прохождении сделок по воронке продаж

№ п/пЭтап воронки продажВероятность заключения сделкиКоличество клиентов на этапе воронки продаж
1Запрос на оказание услуг получен без предварительных контактов с Заказчиком5%27
2Проведены личные переговоры с представителем Заказчика по тендеру, размещенному в открытых источниках10%19
3Тендерные процедуры находятся на стадии выбора Заказчиком победителя не более чем из 4-х компаний25%15
4Получено уведомление о победе в тендере, получено письменное подтверждение готовности подписать договор85%4
5Договор подписан90%3
6Начато оказание услуг100%3

Еще нагляднее эта таблица получится, если мы поставим еще один столбец — с объемами продаж на всех этапах воронки. В сфере услуг хорошей практикой является расчет вероятности выполнения плана, исходя из данных воронки продаж. Возвращаясь к обсуждаемому отчету, руководитель еженедельно отслеживает продвижение контрактов по воронке продаж и имеет возможность не только прогнозировать ежемесячные объемы, но и при необходимости вмешивается в реализацию конкретных мероприятий на этапе воронки для усиления позиций компании. Обсуждение отчета проходит на еженедельной планерке. Контролировать, на каком этапе прохождения находятся сделки, и считать статистику и эффективность менеджеров удобно в системе автоматизации. 

 

Читайте также:
Мерчандайзинг в цифрах

 

На потребительских рынках принята более жесткая стандартизация. Например, стандартизируется содержание и продолжительность посещения клиента торговым представителем. На визит в перспективную точку — специализированный магазин — отводится 30 минут:

 
  • причем половина из этого времени — 15 минут — на анализ представленности и поиск слабых мест;
  • на заполнение отчета — 8 минут.

А для проработки магазина традиционной розницы (магазин прилавочного типа) отводится всего 13 минут, из которых:

  • 6 минут — поиск слабых мест;
  • 3 минуты — продажа и оформление заказа;
  • 2 минуты — подготовка отчета о посещении.

Для менеджеров, преимущественно продающих по телефону, также предусмотрен ежедневный отчет, подробно отражающий работу в течение дня: с кем были контакты, каким способом (письмо, звонок, встреча), результат каждого действия. Как правило, в компаниях нормируется количество всех типов контактов с клиентами. Например, общее количество посещений точек, который должен совершить торговый представитель, должно составлять не менее 18, из них 14 должно закончиться положительным результатом: сбор заказа, выполнение задач мерчандайзинга, возврат продукции.

Пример сводных данных по сбору заказов за день представлен в автоматизированном отчете, созданном в продукте «ST Чикаго» от ГК «Системные Технологии» на рисунке 1. Также в автоматизированной системе можно генерировать маршруты торговых представителей, отслеживать реализацию нормативов продаж, что проиллюстрировано ниже.

Рис. 1 Работа на маршруте.jpg
Рисунок 1. Операционные показатели продаж

Также подробно торговый представитель отчитывается о посещении точки. Отчет по дню включает:

  • тип точки (сегментация, например: Cash&Carry, Гипермаркет, Супермаркет, универсам, Дискаунтер, минимаркет, продмаг, специализированная розница, павильоны, прилавочные магазины); 
  •  продолжительность визита; 
  •  выполнение других целей визита: возврат продукции, решение вопроса по пересортице или оплате и др.; 
  •  количество позиций в заказе, включая качественные показатели: обязательный минимальный ассортимент MML и расширенный ассортимент.

А так как информации, которую должны зафиксировать торговые представители в ходе посещения магазина, много, то оптимальным является использование программных средств для внесения, мониторинга и контроля.

Рис. 2 Поточечные продажи.jpg
Рисунок 2. Отчет по «качеству» заказа торгового представителя

В приведенном примере торговый представитель Васильев П. оформил заказ, включающий 17 SKU, причем 12 из них входят в минимальный обязательный ассортимент (MML). По стандартам компании в заказах должно присутствовать не менее 3 SKU каждой позиции из MML. При стандарте компании — 11 SKU в заказе и наличии трех позиций, по которым заказ менее 3 SKU — норматив не выполнен.

Итоговый отчет по дню всей команды торговых представителей включает консолидированные данные по всем этим параметрам и показывает наиболее слабые места в работе каждого торгового представителя. С вариантом итогового отчета по дню можно познакомиться на примере отчета «Эффективность работы торговой команды».

Рис.jpg
Рисунок 3. Итоговый отчет по дню команды торговых представителей

В форме представлены данные по количеству запланированных посещений (Planned visits), процент выполнения количества визитов (Visit Strike Rate, %), процент посещений с заказами (Order Strike Rate (total), %). Также представлено количество незапланированных, дополнительных заказов (Unplanned visit, sum) и то количество дополнительных посещений, которое включало оформление заказа (Факт доп. посещения с заказом) и суммы заказов (Volume UC, sum). Как видим из отчета, у некоторых сотрудников общее количество визитов невелико. Например, при нормативе 18 визитов в день количество продуктивных должно быть 15. Доля продуктивных визитов варьируется от 34% до 78%. И по части торговых представителей может быть значительно увеличена.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №86, 09/2019:
Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Актуальные тренды в упаковке и выкладке.
423
Какие функции АДМ важны, а за какие не стоит переп...
445
Как успешно конкурировать с федералами, сократить ...
1226
Как поставлять фермерские продукты в «Перекре...
2440
Перспективы формата магазина без продавцов в США.
1131
Как «Ашан» повышает продажи СТМ без скидок.
3102

Оперативная отчетность на индустриальных и потребительских рынках: какие показатели стоит контролировать ежедневно. Отрывок из новой книги Татьяны Сорокиной «Продажи в цифрах: планирование, мониторинг, контроль». Книга основана на 15-летнем практическом опыте Татьяны Сорокиной в качестве консультанта-эксперта по развитию системы продаж в компаниях потребительского рынка. 

Управление оперативной работой сотрудников коммерческой службы, наверное, самая затратная по времени часть деятельности руководителей среднего звена: супервайзеров, начальников отделов. Однако часть необходимая, так как именно она гарантирует, что звонки и встречи менеджеров приведут к росту выручки. Ведь далеко не всем полевым сотрудникам очевидно, какие промежуточные действия и мероприятия необходимы для заключения сделки.

Часто менеджеры активно сопротивляются такой регламентации и контролю: мы не автоматы и можем активно проявлять инициативу только вне жестких регламентов и нормативов. Если это позиция менеджера — лидера по продажам, то его требованиям стоит пойти навстречу. Однако если сопротивление проявляет менеджер с показателями ниже средних по отделу — то определенная стандартизация и контроль его деятельности послужат увеличению продаж, а потому — необходимы. Поскольку результаты показывают, что собственные наработки и методы этого менеджера неэффективны, контрольные мероприятия могут быть ежедневными и еженедельными.

 

В зависимости от рынка, на котором работает компания, формы и методы контроля различаются. На индустриальных рынках, рынках информационных, финансовых услуг и других непродовольственных рынках руководители ежедневно контролируют количественные показатели воронки продаж: 

  • количество звонков/встреч с клиентами;
  • отосланных коммерческих предложений;
  • выставленных счетов и заключенных дого­воров.

Например, количество исходящих звонков клиентам, которые обязан сделать менеджер в течение дня — 10, также в его ежедневном отчете должно быть не менее двух проведенных встреч.

На индустриальных рынках, рынках услуг отчет о посещении зачастую отражает выполнение этапов продаж (выполнение структуры визита) с кратким резюме по каждому этапу. Значимость различных этапов продаж неодинакова: начальные этапы вносят больший вклад в достижение сделки. Это рынки сложных продуктов и услуг: по содержанию, по процедурам оказания услуг, по используемым технологиям. Цикл продаж может составлять больше года. Меньшие требования к стандартизации деятельности и менее жесткие отчеты объясняются большой зависимостью успеха продаж от личной квалификации продавца как в продукте, так и в технологиях продаж.

Пример структуры взаимодействий с клиентом при продаже:

1. Налаживание отношений с клиентом

  • Соответствующая самоподготовка и подготовка материалов.
  • Создание благоприятного первого впечатления, ясно поставленная цель.
  • Создание у клиента впечатления о высоком уровне соответствия, компетентности, подготовленности как компании, так и продавца. Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке —50%.

2. Мотивация клиента

  • Расспросы о целях, потребностях, приоритетах лиц, принимающих решения, критериях.
  • Выслушивание основных идей, на что отводится 50% времени.
  • Резюме трех основных приоритетов (факторов мотивации) клиента.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 35%

3. Презентация предложения

  • Предоставление информации, направленной только на мотивацию клиента.
  •  Презентация выгод предложения, вовлечение клиента, наглядность предложения.

Вес (значимость) этапа для принятия решения о покупке — 5%

4. Принятие решения о сделке

  • Достижение согласия.
  • Урегулирование возражений и сомнений.
  • Принятие клиентом окончательного решения по сделке.

В еженедельном режиме рассматриваются отчеты по выполненным задачам, одна из первоочередных — отслеживание прохождения сделки по воронке продаж. Пример такого отчета по отделу продаж представлен ниже.

Таблица 1. Еженедельный отчет о прохождении сделок по воронке продаж

№ п/пЭтап воронки продажВероятность заключения сделкиКоличество клиентов на этапе воронки продаж
1Запрос на оказание услуг получен без предварительных контактов с Заказчиком5%27
2Проведены личные переговоры с представителем Заказчика по тендеру, размещенному в открытых источниках10%19
3Тендерные процедуры находятся на стадии выбора Заказчиком победителя не более чем из 4-х компаний25%15
4Получено уведомление о победе в тендере, получено письменное подтверждение готовности подписать договор85%4
5Договор подписан90%3
6Начато оказание услуг100%3

Еще нагляднее эта таблица получится, если мы поставим еще один столбец — с объемами продаж на всех этапах воронки. В сфере услуг хорошей практикой является расчет вероятности выполнения плана, исходя из данных воронки продаж. Возвращаясь к обсуждаемому отчету, руководитель еженедельно отслеживает продвижение контрактов по воронке продаж и имеет возможность не только прогнозировать ежемесячные объемы, но и при необходимости вмешивается в реализацию конкретных мероприятий на этапе воронки для усиления позиций компании. Обсуждение отчета проходит на еженедельной планерке. Контролировать, на каком этапе прохождения находятся сделки, и считать статистику и эффективность менеджеров удобно в системе автоматизации. 

 

Читайте также:
Мерчандайзинг в цифрах

 

На потребительских рынках принята более жесткая стандартизация. Например, стандартизируется содержание и продолжительность посещения клиента торговым представителем. На визит в перспективную точку — специализированный магазин — отводится 30 минут:

 
  • причем половина из этого времени — 15 минут — на анализ представленности и поиск слабых мест;
  • на заполнение отчета — 8 минут.

А для проработки магазина традиционной розницы (магазин прилавочного типа) отводится всего 13 минут, из которых:

  • 6 минут — поиск слабых мест;
  • 3 минуты — продажа и оформление заказа;
  • 2 минуты — подготовка отчета о посещении.

Для менеджеров, преимущественно продающих по телефону, также предусмотрен ежедневный отчет, подробно отражающий работу в течение дня: с кем были контакты, каким способом (письмо, звонок, встреча), результат каждого действия. Как правило, в компаниях нормируется количество всех типов контактов с клиентами. Например, общее количество посещений точек, который должен совершить торговый представитель, должно составлять не менее 18, из них 14 должно закончиться положительным результатом: сбор заказа, выполнение задач мерчандайзинга, возврат продукции.

Пример сводных данных по сбору заказов за день представлен в автоматизированном отчете, созданном в продукте «ST Чикаго» от ГК «Системные Технологии» на рисунке 1. Также в автоматизированной системе можно генерировать маршруты торговых представителей, отслеживать реализацию нормативов продаж, что проиллюстрировано ниже.

Рис. 1 Работа на маршруте.jpg
Рисунок 1. Операционные показатели продаж

Также подробно торговый представитель отчитывается о посещении точки. Отчет по дню включает:

  • тип точки (сегментация, например: Cash&Carry, Гипермаркет, Супермаркет, универсам, Дискаунтер, минимаркет, продмаг, специализированная розница, павильоны, прилавочные магазины); 
  •  продолжительность визита; 
  •  выполнение других целей визита: возврат продукции, решение вопроса по пересортице или оплате и др.; 
  •  количество позиций в заказе, включая качественные показатели: обязательный минимальный ассортимент MML и расширенный ассортимент.

А так как информации, которую должны зафиксировать торговые представители в ходе посещения магазина, много, то оптимальным является использование программных средств для внесения, мониторинга и контроля.

Рис. 2 Поточечные продажи.jpg
Рисунок 2. Отчет по «качеству» заказа торгового представителя

В приведенном примере торговый представитель Васильев П. оформил заказ, включающий 17 SKU, причем 12 из них входят в минимальный обязательный ассортимент (MML). По стандартам компании в заказах должно присутствовать не менее 3 SKU каждой позиции из MML. При стандарте компании — 11 SKU в заказе и наличии трех позиций, по которым заказ менее 3 SKU — норматив не выполнен.

Итоговый отчет по дню всей команды торговых представителей включает консолидированные данные по всем этим параметрам и показывает наиболее слабые места в работе каждого торгового представителя. С вариантом итогового отчета по дню можно познакомиться на примере отчета «Эффективность работы торговой команды».

Рис.jpg
Рисунок 3. Итоговый отчет по дню команды торговых представителей

В форме представлены данные по количеству запланированных посещений (Planned visits), процент выполнения количества визитов (Visit Strike Rate, %), процент посещений с заказами (Order Strike Rate (total), %). Также представлено количество незапланированных, дополнительных заказов (Unplanned visit, sum) и то количество дополнительных посещений, которое включало оформление заказа (Факт доп. посещения с заказом) и суммы заказов (Volume UC, sum). Как видим из отчета, у некоторых сотрудников общее количество визитов невелико. Например, при нормативе 18 визитов в день количество продуктивных должно быть 15. Доля продуктивных визитов варьируется от 34% до 78%. И по части торговых представителей может быть значительно увеличена.

Также в этом номере журнала «Мобильная Торговля» №86, 09/2019:
Контроль персонала в цифрахконтроль, персонал, автоматизация
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Контроль персонала в цифрах
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/rbc/pressreleases/sistemnye-tekhnologii-kontrol-personala-v-tsifrakh/2019-11-13

  1. Хотите ли вы работать 4 дня в неделю?


public-4028a98f6b2d809a016b646957040052