Декоративное изображение
4 247

Поделиться

Жизнь по своим правилам

Дина Вишня Retailer magazine

Интервью с Председателем Совета Директоров Группы компаний «Виктория» Власенко Николаем Владимировичем

Николай Власенко, совладелец ГК «Виктория», на два года отдалился от компании — уходил во власть. Работал министром промышленности и туризма Калининградской области. Говорит, было интересно посмотреть, как всё устроено. Вообще, Власенко часто поддается порывам: пойти во власть, пойти на Москву и застроить её своими «магазинами у дома»… А то, говорит, скучно становится. И ещё не любит, когда общество диктует ему, что и как делать.

— Вы действительно не управляли компанией, пока занимали министерский пост? Или всё-таки держали руку на пульсе?

— Не так как хотелось бы. Один раз в месяц у нас был Совет директоров. Но когда бизнес растет на 30-40-50 % в год, — это как постоянная смена кожи, постоянный рост костей. Слишком много параметров, которые ты можешь чувствовать, только находясь внутри процесса. На самом деле, нет более бесправного и забитого человека, чем дистанционный акционер.

— Вы почувствовали это на себе?

— Да.

— Какое было первое ощущение, когда вы вернулись в компанию?

— В первые дни я почувствовал, что есть, как говорил наш командир, две новости: плохая — то, что есть работа. А хорошая — что есть много работы. Вот это я и почувствовал, когда пришёл.

— Вы уходили на госслужбу с поста Президента компании, вернулись Председателем Совета Директоров. Это словесная эквилибристика, или функции теперь другие?

— Президент — это был фактически высший исполнительный директор компании, этот пост упразднили. Сейчас мы корпоративная компания: я возглавляю орган, который осуществляет связь между акционерами и исполнительной дирекцией. Оперативным управлением компании занимается Генеральный директор. Этот пост у нас занимает сейчас Елена Калашникова.

Уроки власти

— Зачем и почему вы уходили во власть, почему вернулись?

— Я часто выступал критиком власти, говорил: то неправильно, это неправильно, и мне было искренне интересно понять, что это за система, и, может, изнутри её улучшить. Я понял: власть нивелирует как самые глупые решения, так и самые гениальные. Она чуть ниже по интеллектуальному уровню, чем средневзвешенное бизнес-управление. Но власть и не должна быть революционной, она должна быть эволюционноконсервативной, немножко такой тупенькой… Потому что любое движение власти в сторону всегда задевает большие массы людей.

— И как вы себя чувствовали в этой «тупенькой» власти?

— Ну, я сам был такой же тупенький.

— А как это? Это же какая-то метаморфоза внутренняя должна произойти…

— Дело не в этом. Просто вокруг тебя — куча законов: региональных, федеральных, муниципальных. Куча всяких людей, которым ты подчиняешься, которые тебе подчиняются… Ты как в паутине находишься. Причем, чем сильнее дергаешься, тем больше можешь запутаться.

— А порвать паутину?..

— Как — порвать паутину?! Порвать власть? Это же революция…

— Из хождения во власть вы извлекли какие-то полезные уроки для своего бизнеса?

— Да, я увидел там многие технологии контроля и распоряжений, систему документооборота, контроля за исполнением тех или иных решений. Мне понравились практикуемые там системы сдержек и противовесов. Я сейчас тоже старюсь это использовать. Когда большая компания, когда ты уже всех своих людей не видишь, нужны стандарты, даже некая бюрократия.

Эмоциональное и рациональное

— До какой степени должна быть бюрократия? Где граница?

— Френсис Фукуяма хорошо сказал, что на самом деле менеджмент — это не наука, а искусство. И надо чувствовать, когда бюрократия начинает мешать, а где помогает.

— Вы уверены, что вы почувствуете и вовремя остановитесь?

— Нет, не уверен. Черт его знает. Не знаю.

— Вы как решения принимаете: рационально или интуитивно?

— Да, эмоции сильно влияют на мои решения. Я не очень системный человек, и поэтому стараюсь больше советоваться с теми людьми, у которых рациональное начало более ярко выражено. Чтобы они меня как-то уравновешивали.

— Можете привести пример, когда изначально решение было эмоциональным, но с рациональной точки зрения оказалось, что оно правильное?

— Яркий пример? — пожалуйста: как мы первые супермаркеты стали открывать. Это было абсолютно на эмоциях. Собственно, у нас все решения такими были. Просто както скучно становилось: сидим, чего делать? В один из таких моментов было принято решение о выходе в Москву… Весь бизнес-план проекта был написан «на коленке» минут за 10. А потом несколько недель ушло на объяснения, почему же надо туда пойти.

— То есть рациональные аргументы у этого решения всё-таки есть?

— Ну, доказать можно любое утверждение. Пришла бы другая мысль — доказал бы другую, прямо противоположную: что не надо никуда выходить, давайте развиваться в Калининграде, будем диверсифицироваться, расширяться. Собственно, наши конкуренты — компания «Вестер» — на тот момент именно эту идею эксплуатировали. На мой взгляд, они тогда немножко потеряли темп.

— Зато сейчас они взяли такой темп…

— Да, и сейчас я им говорю: если вы реализуете все свои планы, то вам потом останется только книжки писать — больше ничего делать уже не нужно будет… У них, конечно, очень серьёзные планы, достойные уважения планы…

— А реалистичные?

— А черт его знает… Другое дело — это люди серьезные, не демагоги какие-то. Они не первый год в бизнесе. Поставив на стратегию такого быстрого охвата России своими торговыми центрами, они действительно рискуют, но кто же не рискует?!

А кто прав, кто не прав — покажет время. Если через два года мы увидим, что они стали номер три-четыре, мы скажем: вот, молодцы, как гениально ребята сделали. Если им это не удастся… скажем: ну вот, прожектеры. Но есть же высказывание, что любому хорошему делу предшествует большая мечта. Умение мыслить по-крупному — это не многим дано, тем более что при этом на карту ставится, по сути, статус.

Стандарты. Ступени. Двери.

— Вы вышли за пределы Калининграда три года назад, но, кажется, в отличие от «Вестера», не стремитесь быть везде? Ограничились Москвой и Петербургом…

— Рынок Москвы и Московской области — примерно 25 млн. человек. Если мы прикинем уровень дохода этого населения, то поймем, что это треть российского рынка. И, не став здесь лидером, стоит ли уходить в другие регионы? Ну, это как раз рациональный подход, это если откинуть популистские и честолюбивые мотивы, желание стать федеральной сетью… Понятно, что мужчинам нравится, когда их высоко оценивают — всё же для женщин предназначено, что мы делаем. Соответственно, вся наша великость — для внешнего мира. И здесь всегда есть очень большая опасность ввязаться в игру, правила которой устанавливает общество, считающее, что ты должен поступать вот так и вот так. Чем, на мой взгляд, плохо корпоративное управление, или там управление с большим количеством акционеров? Тем, что тебя заставляют жить по законам жанра. И тогда очень трудно вырваться из этих стандартов, очень трудно совершать какие-то прорывы. Даже Wal-Mart создал свою компанию номер один на частном капитале, то есть, когда был закрытой компанией, а потом только стал акционерным обществом. Так вот, возвращаясь к нашим планам. Не закрепившись по-серьезному в Москве, нет смысла выходить на другие рынки, гораздо менее доходные и крупные. Но все-таки ничто человеческое нам не чуждо. Так что в регионы все-таки выходить будем.

— Куда и когда?

— Ну, в 2008 г. планируем открытие двух дивизионов. Есть десяток регионов, которые мы анализируем. В том числе смотрим, куда можем выйти сразу со всеми нашими форматами.

— Вы скажете, из чего выбираете? Или это секрет?

— Не секрет: Самара, Новосибирск, Казань. Собственно, все те регионы, которые входят в топ по доходам. Вообще у нас много предложений по приобретению сетей, но у всех спекулятивные настроения: продавцы в цену включают плату за рынок. А рынка как такового нет. Я имею в виду: почти нет мест, за которые надо биться любой ценой. В той же Москве много мест, которые заново пересматриваются — убираются одни предприятия, строятся другие: магазины, торговые центры, еще лучшие, чем у тех, кто построил раньше. То есть приход первым не означает выбор лучших мест. Потому что у нас развивающийся рынок не только в розничной торговле, но и в градостроении.

Раньше все считали, что лучшие места — это под советскими магазинами. Но они конструктивно точно не лучшие. Советский магазин всегда строился из расчёта на покупателя, который должен в центре магазина всегда стоять в очереди к кассе, там по периметру торговый зал с колоннами и со ступеньками. Ступеньки — самая большая проблема советского магазина. В любом торговом центре вы видите, как снижается количество посетителей на каждом этаже, даже несмотря на лифты и эскалаторы: на первый этаж зайдет 7 000 человек, на второй — 4000, на третий — уже 2000. Неспроста же на пятом кинотеатр. Обратите внимание: современные моллы в Европе — все в одном этаже. На том же Западе есть магазины, расположенные в подвале: есть даже трехэтажные подвалы, но вход у них будет без ступеньки, ступеньки начнутся уже когда вы зашли. Первое движение к дверям не должно вообще никаких усилий требовать. Даже Aldi, известная своей скупостью и практичностью, никогда не экономила на дверях, они у нее обязательно автоматические.

— В общем, каждая ступенька, по-вашему, отделяет ритейлера от покупателя. Можете вы назвать ещё какие-то решения в проектировании торгового пространства, которые помогают вам повысить эффективность, увеличить оборот с кв. м?

— Ноу-хау… Если отбросить личные оценки, то можно сказать, что в магазине не должно быть физических препятствий. И ещё — надо понимать, для чего вообще магазин создан. Неправильно конкурировать широким ассортиментом кофе, горошка или консервированной кукурузы, то есть товаром так называемого «центра зала». Не это притягивает покупателя. Его притягивает еда: салаты, выпечка, продукты с коротким сроком хранения, полуфабрикаты, приготовленные в цехах сети. Вообще, любой ритейлер назовет те же самые ключевые места, но каждый решает задачу по-своему. Потому что мало это знать, надо не жалеть денег на развитие этой компетенции.

— А вы на что денег не жалеете?

— Например, мы с самого начала покупали очень дорогое оборудование для выпечки хлеба. Такое же оборудование стоит на профессиональных хлебных заводах. Мы идём на эти траты, потому что знаем: для русского человека хлеб имеет важнейшее значение. Вообще мы уделяем много внимания собственным производственным цехам, разделке мяса. Наверное, в соотношении продажной цены и цены затрат и есть наше ноу-хау. Мы знаем, как обеспечить с одной стороны покупательную способность на товар, с другой стороны, — не вылететь по издержкам, в то же время не жадничая и приглашая хороших специалистов в эти секторы. Я вот так, в двух словах, не готов, наверное, сказать, что есть ноу-хау у нас, наверное, уникальный набор людей и технологий. Всё вместе.

Люди. Отношения.

— Где «Виктория» находит уникальных людей? Все знают: это больной вопрос.

— Да, кадровый вопрос, наверное, один из самых больных. Я не могу похвастаться, что у нас лучшая на сегодняшний день служба по подбору персонала. Мы над этим работаем. Вот сейчас построили обучающий центр, довольно дорогой.

— Кого будете учить?

— Всех: и линейный персонал, и менеджеров. Я считаю, что человек, выросший внутри компании, лучше, чем человек со стороны. Если вы, конечно, не ищете какого-то очень крутого компетента. Потому что у людей в компании должен быть патриотизм. Когда человек разделяет ценности компании, когда у него нормальные взаимоотношения с руководством, когда он знает, что о его карьере думают, что если ему будет плохо, то помогут. Если в компании плохая атмосфера, это в итоге ощутят покупатели в магазине: как руководитель относится к подчиненным, так и его сотрудники относятся к покупателям и клиентам.

Вот в дрессировке есть агрессивный метод, а есть такой, при котором человек отступает, не давит, но в результате животное выполняет те действия, которые необходимы. Второй способ более тяжелый для дрессировщика, но зато он не ранит психику подопечного. Конечно, всегда проще накричать. Вид так становится более понятным.

— Вы какой способ практикуете?

— А как пойдёт…

— Кто создает атмосферу в вашей компании?

— А все создают, любой руководитель. Я тоже создаю, и я должен понимать, что важно делать для людей информационные сообщения — не в плане письма любовные рассылать…

— Это как Евгений Чичваркин?..

— Ну, вариантов много. То, что в «Евросети» используется, — это один из инструментов формирования определенной корпоративной культуры.

— Какая в «Виктории» корпоративная культура?

— Мы, например, ездим каждую неделю по магазинам и встречаемся с директорами, с персоналом. Возим с собой топ-менеджеров, которые должны участвовать в разборе работы и анализе конкретного магазина, то есть стараемся спускаться туда вот, к мартену нашему, чтобы понимать, что хорошо делаем, что не очень.

— Как реагируют люди, когда вы появляетесь у их «мартена»?

— Понятно, что любой сотрудник начальство не очень жалует, потому что это всегда источник определенной угрозы, причем самой серьезной, вплоть до увольнения. Я не тешу себя иллюзией, что, когда мы приезжаем, все рады нас видеть. И понятно, что к нашему приезду иногда успевают подготовиться, потому что мы говорим, куда едем. Но здесь нет ничего плохого. Если персонал сумел подготовиться — это его хорошо характеризует. Хуже, когда они даже к твоему приезду не могут ничего сделать, потому что все запущено.

— Много у вас такого запущенного?

— Бывает, что отдельные блоки, какие-то функциональные звенья плохо работают. Мы ещё для того ездим по магазинам, чтобы поговорить с нашими сотрудниками. Мы искренне спрашиваем, что на их взгляд можно улучшить, стараемся вести дискуссию. И ещё нам важно посмотреть, что же за люди у нас там.

— Вы думаете, можно рассчитывать на искренние ответы?

— Ну, истина, высказанная вслух, перестает быть таковой… Но путем сопоставления разных ответов можно получить объективную картину.

Форматы большие и маленькие

— «Квартал» самый большой оборот от ГК дает? Сколько?

— Процентов 60. У нас большая программа и по супермаркетам «Виктория». Сейчас в Москве работает шесть супермаркетов и один в Петербурге. В 2008 г. хотим открыть ещё восемь в Москве, четыре — в Петербурге.

— Как у вас в Петербурге развивается бизнес?

— Ну, у петербуржцев интересное покупательское поведение, оно отличается от остальной России, оно, может быть, похоже на немецкое. То есть люди достаточно экономные, рачительные, требовательные. И там действительно более высокая конкуренция, гигантское столкновение гиперов. И всё-таки есть ещё много места, где можно создавать и гиперы, и «магазины у дома».

— Собираетесь ли вы заниматься новыми для себя форматами? У вас, например, нет гипермаркетов. Хотя некоторые супермаркеты большие по площадям.

Гипермаркет — это не столько размер, и совсем даже не размер. Это другой принцип. Лет пять назад общались с итальянцем, который специализируется на гипермаркетах, так он такую метафору привел: супермаркет — ласковый котенок, а гипермаркет — тигр, он притаскивает к себе покупателя. В гипермаркете совсем другая логистика, каждый гипер — это фактически отдельная фирма. Мы в 2008 г. будем запускать первый гипермаркет. Скорее всего, в Москве или Подмосковье, а может быть, в родном Калининграде.

— А какой он будет?

— Хороший. Не сомневаюсь.

— А по техническим параметрам? Площадь, ассортимент, соотношение food / non food.

— Там точно будут большие подсобные помещения (вот как раз исходя из нашей концепции, что гипермаркет — это самостоятельная бизнес-единица). Если в стандартном магазине это 70 % торговых площадей к 30 % подсобных, то в гипере будет 60 % на 40 %. Food / non food либо поровну, либо 60 % на 40 %.

У нас сейчас разработано три типа формата гипермаркетов: площадью 8 000, 10 000 кв. м и двенадцатитысячники. Для каждого свои стандарты. Какой из трех вариантов мы будем развивать, зависит от возможного покупательского потока. Иногда условия диктуются территорией, которую мы купили.

— Гипермаркет может быть только отдельно стоящим или якорем тоже?

— Может быть и якорем. Но только, наверное, в молле.

— В конце 2006 г. вы перепрофилировали часть своих московских дискаунтеров «Дешево» в «Кварталы». Чего не хватает в «Дёшево», чтобы быть успешным?

— Да нет, всего в нем хватает. У нас рук для него не хватает. Просто мы «Кварталы» стали развивать, потому что поняли, что на московском рынке люди хотят большего сервиса и готовы за этот сервис платить.

— У вас один единственный «Кэш» — в Калининграде. Собираетесь ли вы развивать сеть мелкооптовых магазинов? Вот главный исполнительный директор Х5 Лев Хасис, например, сказал, что его компания думает об этом формате, что это очень перспективное направление.

— Да, я говорил то же ребятам. Они программу эту заморозили. «Кэш», я думаю, для Подмосковья, для российских регионов — неплохой формат. Надо его пробовать.

Это ведь магазин для тех, кто хочет купить товары оптом и подешевле, и готов ради этого пренебречь более широким ассортиментом, смириться с чуть худшим сервисом (то есть с тем, что позволит нам снизить издержки). Таких покупателей в России большое количество.

— А что такое опт в понимании такого формата? Это сколько?

— Когда восемь лет назад мы открывали в Калининграде магазин cash& carry, мы понимали, что производственные упаковки слишком большие для покупателей (людям зачастую некуда складывать товар, который они готовы приобрести). И мы даже в своё время делали упаковочные машины, чтобы уменьшать заводские партии. Сейчас рынок надо тестировать, конечно. Может быть, народ готов и производственные упаковки покупать, либо, может, надо сразу заказывать на производстве упаковки меньших размеров.

— То есть вы думаете о развитии «Кэша», но определённости в этом пока нет?

— Да.

Премия, дисконт

— Пока вы не совершали особо серьёзных приобретений. А планы такие есть?

— В общем, да. В конце 2006 г. мы купили в Москве несколько универсамов одной сети с ничего не говорящим названием («Мир продуктов» — Rm). Предложений у нас сейчас много — одновременно рассматриваем 10 сетей с годовым оборотом от $70 до $200 млн. Но, как я уже говорил, цена пока больше спекулятивная, а я считаю, что не надо гнаться за валом. Обороты, конечно, увеличатся, но сколько проблем вы получите с новой сетью — которая закрытая, у которой масса скелетов в шкафу… По моим представлениям, тут надо говорить не о премиальной цене, а о дисконте: чем дольше существует сеть, тем больше должен быть дисконт. Потому что мы знаем, сколько зарыто проблем в нашем российском законодательстве. Когда начнешь откапывать эти проблемы — никакая сеть не нужна.

— Да, это интересная мысль. Правда, думаю, продавцы не согласятся. А какая справедливая цена на ваш взгляд? На чём вы основываете расчёты: на обороте, EBITDA, доле рынка?

— Надо сравнивать альтернативные вещи. Нужно считать, сколько тебе стоит открыть те же 20-30 магазинов, из которых эта сеть состоит: сколько нужно содержать поисковиков; какое вознаграждение заплатишь девелоперским фирмам; сколько заплатишь за оборудование, во что обойдется выход на проектную мощность. Вот если посчитать таким образом цену вопроса, то получается 0,3-0,4 от оборота сети.

Почему на IPO дают большую цену? Да потому что компания, прежде чем прийти к IPO, имела три года международную отчётность; её чистили, шерстили все, начиная от российских аудиторов, заканчивая международными. Она у себя поставила систему электронного и информационного обмена, создала комитеты по контролю за разными видами своей деятельности. Вот тогда её цена — один оборот.

А у сети, у которой всего этого нет, должен быть дисконт: 10 % за каждый отсутствующий элемент.

— Кстати, об IPO. Вы сейчас приводите стандарты финансовой u1086 отчетности к международному уровню, у вас Ernst&Young аудит делает. Но при этом компания заявляет, что не намерена выходить на IPO. Какую цель вы преследуете?

— Цель как раз быть такой понятной, конвертируемой компанией. Ведь когда ты все эти процедуры прошел, у тебя совсем другие ставки для привлечения финансовых ресурсов. А так как финансовые заимствования для роста требуются большие, каждый процент — это существенная экономия. Плюс это облегчает общение по поводу сделок, связанных со слияниями и поглощениями. Вот если к нам придет сеть, которая тоже прошла МСФО , мы с удовольствием рассмотрим предложение о ее покупке. Но сами мы не готовы продаваться, потому что видим, что рынок ещё сильно растет. Наша цель — в среднесрочной перспективе попасть в пятерку крупнейших розничных компаний России, а в долгосрочной — стать номер один.

— Вот этот текст — про попадание в первую пятерку — создает уже ощущение дежавю… Желающих очень много. Причем, калининградские сети: «Вестер», теперь вы — особенно уверенно заявляют о том, что попадут в эту самую пятерку. Какие у вас рациональные основания для таких заявлений?

— Ну, мы знаем этот рынок и следим за ним, и не видим причин, почему бы и нет. Вообще в Калининграде на сегодняшний день самая жесткая конкуренция: «Вестер», «Семья», «Седьмой континент», мы. У нас там одинокому магазину трудно приходится.

— Кстати, о «Седьмом континенте». У вас же была неудачная попытка создать закупочный союз.

— Да, как-то так. Но зато получили определенный опыт в этом вопросе. И с приятными людьми пообщались.

— А что не получилось?

— Перспектив у закупочных союзов мало. Потому что мало причин для тесной интеграции компаний, пока есть много возможностей для самостоятельного развития.

— Много же денег можно сэкономить за счёт такого объединения.

— Ну не факт.

— А когда «Пятерочка» с «Перекрестком» объединилась, вы что подумали?

— Как там это… про коня и трепетную лань?..

— Вы так и подумали?

— Да.

— Было год назад ясно, зачем они это делают?

— «Пятерочка» сознательно готовилась как хороший экономический продукт, который можно продать. Новый проект тех же акционеров — «Карусель» — тоже чисто экономический. Андрей Рогачев (основатель и совладелец компаний — Rm) последователен в своих действиях, рационален. Это как раз хорошо.

— А логика «Альфа групп», которая приобрела «Пятерочку», какая?

— На мой взгляд, для «Альфа групп» это тоже экономический проект. Но сегодня мы в пример себе не ставим ни «Перекресток», ни «Пятерочку» как розничный проект. Мне гораздо больше нравится «Седьмой континент» — не те магазины, которые стоят на Смоленской площади, а магазины «у дома». В Петербурге неплохие «Лента», «О?Кей». С Олегом Жеребцовым (основатель сети и совладелец «Ленты» — Rm) мы общались еще когда «Кэш» открыли. Он предлагал нам: давайте вместе делать большие магазины, а мы ему говорили: давайте делать маленькие.

— Ну, он теперь и развивает «Норму» — магазины «у дома».

— Да, он теперь делает маленькие магазины, а мы будем делать большие. По-вашему, сейчас российский ритейл всему научился, или ещё есть чему поучиться у западного? Процедурам, системности. Вот чего не хватает российскому ритейлу. Всё это киданье, шараханье, эмоциональность, что ли. Русские люди отличаются этим.

Декоративное изображение
Декоративное изображение
Retail.ru использует файлы cookie для хранения данных.
Продолжая использовать сайт, вы даёте согласие на работу с этими файлами