Из-за пожара на одной из фабрик компания «Харрис СНГ», лидировавшая на российском кондитерском рынке, потеряла почти 20% своих объемов продаж. Однако менее чем за три месяца производитель смог не только сократить отставание, но и почти полностью восстановить утраченные позиции. О секретах управления крупнейшим производителем упакованной кондитерской выпечки рассказывает генеральный директор компании «Харрис СНГ» —Михаил Путилин
— Михаил Путилин: «ДИКТОВАТЬ РОЗНИЦЕ, КОГО СТАВИТЬ НА ПОЛКИ РЯДОМ, — ЭТО НЕЭТИЧНАЯ КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА. У НАС ЕСТЬ БОЛЕЕ ЦИВИЛИЗОВАННЫЕ ФОРМЫ БОРЬБЫ, НАПРИМЕР, КАЧЕСТВО ПРОДУКТА И СЕРВИС»
— В феврале «харрис снг» открыл новый завод, который был построен на месте сгоревшего год назад. Почему вы решили вернуться на российский рынок?
— По большому счету мы и не уходили с российского рынка. Еще до 2004 года мы приняли решение диверсифицировать наше производство, пошли в регионы и приобрели кондитерскую фабрику в Уфе. Это был стратегический шаг — идти дальше на восток. Пожар никак не поколебал наших планов, но, конечно, внес некоторые коррективы. Мы предприняли все усилия, чтобы этот достаточно сложный период пережить с наименьшими потерями. Мы оперативно перевели на Уфимскую фабрику часть мощностей и наладили производство почти полного спектра продукции, который выпускался в Солнечногорске.
— Какую долю рынка вы потеряли из-за пожара?
— До пожара (на конец 2004 года) мы были абсолютными лидерами в категории упакованной кондитерской выпечки (так называемый soft cake). За год, согласно статистике AC Nielsen, мы потеряли около 5%. Но уже сегодня можно говорить, что мы восстановили лидирующие позиции.
— А как вели себя конкуренты в этот сложный для вас период?
— Конечно, конкуренты среагировали оперативно. Думаю, что на их месте мы поступили бы так же. Это бизнес. Они попытались воспользоваться сложившейся ситуацией, агрессивно занять освободившуюся нишу. Однако не могу сказать, что были какие-то специальные акции. Конкуренты продолжали работать в обычном режиме, может быть, у них появилось больше оптимизма, но сказать, что они пытались нас еще больше выдавить с рынка, не могу. Мы, во-первых, не уходили с рынка совсем, а во-вторых, мы тоже не спали.
— Это правда, что на первом этапе, чтобы поддержать свои продажи здесь, вы организовали поставки некоторых продуктов из европы, и даже в убыток?
— Отчасти это так. Помимо того, что часть ассортимента мы производили в Уфе, заказы на мини-кексы «Магдалена» мы разместили на московском хлебокомбинате № 24 (хотел бы поблагодарить за сотрудничество), кексы мы получали из Венгрии, рулеты — из Дании, хлеб «American Sandwich» и сендвичное печенье — из Франции. Не буду скрывать — розничные цены мы оставили на старом уровне, хотя понятно, что цена для производителя существенно разнится, если изготавливать продукцию локально или поставлять ее из-за границы. Да, мы несли на этом определенные убытки, но для нас было очень важно сохранить лояльность российского потребителя, удержать свои позиции на российском рынке. Мы могли себе это позволить. И хочу заметить, мы не так много потеряли. Уверен, мы могли потерять гораздо больше, если бы пытались экономить, если бы приняли решение ждать, когда будут восстановлены объемы производства.
— А стоял ли вопрос — уж если так все произошло, может быть, имеет смысл свернуть производство вовсе?
— Что меня очень порадовало — вопрос об уходе с рынка акционерами вообще не рассматривался. Россия для Harrys Group является не самым большим рынком, но приверженность к российскому рынку у нашего руководства и акционеров очень высокая. Единственное, что серьезно обсуждалось, — что сделать, чтобы как можно быстрее восстановить производство, за счет чего и как наладить поставки. Решения были приняты оперативно — буквально в течение нескольких недель после пожара.
—Группа harrys одна из первых, кто вышел на российский кондитерский рынок. Как проходил процесс адаптации продаваемых изделий к вкусам российских потребителей?
— Конечно, мы проводим различные исследования качества продукции, упаковки и предпочтений потребителей. На регулярной основе получаем данные розничного аудита. Также у нас функционируют внутренние лаборатории, которые занимаются улучшением рецептуры и разработкой новых видов продукции. Мы постоянно думаем, как расширить нашу линейку, что нового предложить потребителям. Продуктовая конкуренция достаточно сильная в нашем сегменте, поэтому нам нужно постоянно обновлять свой ассортимент. Например, вкус вареной сгущенки — это чисто российское изобретение. Не использовать такие традиции было бы непростительно.
— А насколько традиционен для российской культуры потребления хлеб с длительным сроком хранения?
— Сендвичный хлеб — это своего рода know-how для России. В том формате, в котором его представляем мы, это абсолютная новинка, такого продукта никто здесь не производит. Мы не собираемся конкурировать в традиционных сегментах. Наш продукт — именно сендвичный хлеб. Кстати в Европе у него своя ниша: в громадных супермаркетах, где есть своя пекарня, вы можете увидеть 30-метровые полки с упакованным хлебом. Эти два сегмента мирно сосуществуют и дополняют друг друга. Я уверен, придет время, когда хлеб с длительным сроком хранения станет таким же стандартным продуктом, как сегодня «долгоиграющее» молоко.
— Как вы оцениваете рынок в целом? Конкуренты досаждают?
— На рынке представлены многие производители. Нельзя сказать, что мы пересекаемся по всему ассортименту со всеми из них. К числу наших основных конкурентов можно отнести компании «Большевик», «Раменский кондитерский комбинат», «Чипита», «Русский Бисквит» и др. Во многих регионах имеются крупные локальные производители, которые пытаются конкурировать в тех или иных видах кондитерской выпечки. Сильные конкуренты помогают развивать определенные продуктовые категории.
— Как выглядит система сбыта «харрис снг»?
— Здесь мы не отличаемся какой-то инновационностью. Это дистрибьюторская бизнес-модель. Мы строим свой сбыт через наших дистрибьюторов, которых правильнее было бы называть партнерами. Вопросы лояльности и долгосрочности отношений для нас очень важны. Например, прошлый год, который для нас был очень трудным, не мог не отразиться на наших дистрибьюторах. Однако мы не потеряли ни одного из наших партнеров, все они с пониманием отнеслись к нашим трудностям, за что мы очень благодарны. Это говорит об уровне взаимоотношений, которые между нами установились.
— У вас большой отдел продаж?
— Несколько сотен специалистов, включая торговых представителей. Может быть, по этому показателю мы уступаем только «Большевику».
— А как отношения с ритейлом? Не стараетесь устанавливать прямой контакт?
— Думаю, в долгосрочной перспективе мы будем работать, в том числе и напрямую, потому что зарубежный опыт абсолютно четко показывает, что рано или поздно все приходят к этому. Но на сегодня нас устраивает дистрибьюторская модель сбыта. Кроме того, нельзя забывать, что большая часть российского ритейла — это традиционные торговые точки. В крупнейших городах у нас большой штат sale force. Торговые представители работают напрямую с каждым магазином, выполняя, кстати, и функции мерчандайзеров.
— Вы как крупнейший производитель-кондитер сталкивались с проблемами во взаимоотношениях с торговыми сетями?
— Да, конечно… Но это естественный рабочий процесс, он уже давно носит характер общемировой тенденции и превратился в классику маркетинга. Когда-то больше власти было у производителей, потом — у оптовиков, сейчас рычаги перешли в руки ритейлеров. Они хотят больше скидок, больших маркетинговых бюджетов. Но нужно помнить, что наше партнерство — это win-win. Не может точка пересечения интересов находиться на стороне одного игрока. Иначе это не бизнес, а благотворительность. Это сложно, но я бы не стал драматизировать ситуацию. Это было острой проблемой лет пять назад. Многие производители были в панике, когда начали приходить крупные западные игроки, такие как METRO. Но, насколько я вижу, рынок становится более развитым и цивилизованным.
— В прошлом году большой резонанс вызвало дело фас против coca-cola и pepsico. А вам приходилось сталкиваться с «особым» давлением конкурентов на сети?
— Мы считаем, что диктовать рознице, кого ставить на полки рядом, — это неэтичная конкурентная борьба. У нас есть более цивилизованные формы борьбы — например, качество продукта и сервис. Мы мирно сосуществуем на полках с нашими конкурентами и предпочитаем конкурировать по качеству, упаковке, маркетинговым акциям, лучшей представленности, клиентскому сервису для дистрибьюторов. Вот здесь мы были и будем весьма агрессивны.
— Вы говорите о клиентском сервисе. Что он собой представляет в «харрис снг»?
— В первую очередь мы несем обязательства перед своими партнерами, что мы будем производить высококачественную продукцию, которая будет пользоваться спросом. Эта важная часть, которую мы берем на себя, — стимулирование спроса. Во-вторых, подписывая дистрибьюторский контракт, мы говорим о некоторой географической эксклюзивности. Мы не продаем всем подряд. На каждой территории у нас есть некоторое количество дистрибьюторов, с которыми мы работаем, и мы обязуемся не поставлять свою продукцию любой компании, которая этого захочет. Я бы сказал, что мы создали клуб дистрибьюторов.
—Означает ли это, что если вам сейчас позвонят и предложат представлять ваши интересы, предположим, на дальнем востоке, вы скорее всего откажете?
— Мы можем это обсудить. Рынок достаточно динамичный, иногда компании меняют свою ориентацию, иногда сегмент становится неинтересным для какого-то игрока, иногда у нас появляются претензии, в частности, по освоению потенциала рынка нашим партнером. Тогда мы вводим нового игрока. Но все эти решения мы принимаем, информируя нашего партнера. И не только с целью соблюдения формальностей, но и чтобы сохранить добрые отношения.
— Клуб дистрибьюторов «харрис снг». Какие еще преференции дает такое членство?
— У нас действуют бонусные программы, которые мотивируют наших партнеров-дистрибьюторов и помогают им выполнять стоящие задачи. Мы регулярно проводим конференции для поддержания именно этих партнерских отношений. В их программу включены дегустации, неформальные встречи, конкурсы, соревнования. Бизнес бизнесом, но очень важны и отношения. Особенно это актуально для России, где человеческой составляющей уделяется достаточно большое внимание.
— Какой потребительский сегмент для вас представляет наибольший интерес?
— Наш портфель достаточно широк (более 60 наименований) и позволяет охватывать практически все потребительские сегменты. Естественно, с каждым из ритейлеров мы определяем ту продуктовую матрицу, которая наиболее подходит для данного розничного формата. Вполне очевидно, что если в гипермаркете мы представлены полным своим ассортиментом, то будет не вполне логично представлять тот же ассортимент и в дискаунтере. Некоторые магазины пытаются проводить эксперименты и назначить category captain, но это начальная стадия. Я думаю и здесь мы пройдем тем же путем, что и наши западные коллеги.
— Вы говорили о ценовой и продуктовой конкуренции, которые вам приходится выдерживать. А можно ли, по-вашему, в сегменте fmcg конкурировать по уровню взаимоотношений с потребителями?
— Соглашусь, тяжело говорить об установлении персонифицированных контактов с потребителями в нашей отрасли. Но мы не оставляем этого вопроса без внимания, мы регулярно проводим различные маркетинговые мероприятия, направленные на нашего конечного потребителя: лотереи, розыгрыши, конкурсы, продолжаем проводить дегустации в точках продаж. Немаловажная роль в этом и у акций, направленных на каналы сбыта — оптовиков, дилеров. Кроме того, мы объединили всю нашу продукцию единой торговой маркой Harrys, думаю, это также поможет сформировать клиентскую лояльность к брэнду.
