Артем Мочалов, KDV: «Мы не людей сокращаем, а функции оптимизируем»

– Расскажите, как ваша карьера оказалась сфокусирована на повышении производительности и управлении процессами?

– Я всегда стремился управлять заводами. Обучаясь на машиностроительном факультете, освоил автоматизацию производства, а в магистратуре по менеджменту познакомился с курсом бережливого производства. Это стало ключевой технологией для меня. С 2010 года, параллельно с учебой, я начал работать на фабрике в рамках проекта для молодых специалистов. Мой руководитель искал эксперта по бережливому производству, так все и сложилось. В этой теме я работаю уже 15 лет.

– Как за это время изменилось отношение к теме повышения производительности труда в России?

– Отношение изменилось кардинально. Раньше считалось, что бережливое производство – это исключительно японская практика, хотя на самом деле его корни лежат в советской научной организации труда. Сегодня эта тема вышла на первый план: о ней говорит руководство страны, запускаются госпрограммы. Это связано с тремя явными проблемами российской экономики: низкой производительностью труда, нехваткой квалифицированных кадров и отсутствием дешевых денег. Бережливое производство – один из ответов на эти вызовы.

– Какие результаты дают проекты по повышению производительности?

– Результаты зависят от качества бизнес-процессов компании. Где процессы уже хорошо отстроены, можно «шлифовать» детали, получая рост на 1–3%, что тем не менее может дать значительный эффект по итогам года в денежном выражении. Там, где оптимизация не проводилась, можно «снимать низко висящие фрукты» и добиваться роста в 30% и более. У нас был проект, где производительность процесса удалось увеличить на 504%. Поэтому ключевой фактор – исходное состояние процессов и вовлеченность команды.

– Как вы подходите к оптимизации штатного расписания при нехватке людей?

– Мы не людей сокращаем, а функции оптимизируем. Здесь подход должен быть максимально деликатным. Задача – перераспределить высвобождаемых сотрудников внутри компании, переквалифицировать их, избегая сокращений.

Отмечу, что грубейшей ошибкой было бы сокращать сотрудника, предложившего идею, которая сделала его должность излишней. Это убивает доверие и инициативу в коллективе. Работник должен быть уверен, что улучшение процесса не лишит его работы.

– Какой ключевой инструмент из вашего арсенала дает наиболее заметный результат?

– Основной инструмент – это управление «узким местом» в процессах (теория ограничений). Необходимо проводить длительное наблюдение за процессом (от 3 до 8 часов), фиксировать все отклонения, чтобы корректно диагностировать ограничивающее звено. Множество проектов с эффектом в миллионы рублей было реализовано именно через работу с «узким местом». При этом два принципа неприкосновенны: нельзя снижать качество продукта и необходимо вовлекать сотрудников в процесс изменений.

Посмотрите видеозапись интервью с Артемом Мочаловым:

– Можете привести пример самого успешного проекта с измеримым финансовым результатом?

– Один из запоминающихся проектов принес компании годовой эффект в 365 млн рублей. Паспортная производительность линии была 80 тонн продукции в сутки, фактическая – 65–70 тонн. Диагностика показала, что «узкое место» – участок упаковки, хотя команда заказчика была уверена в другом. Потребовалось два дня, чтобы убедить их на основе точных замеров. Реализация мероприятий по улучшению длилась три месяца: линия вышла на 116 тонн в сутки, после чего стабилизировалась на уровне 106 тонн, что и дало такой впечатляющий годовой результат.

– С какими основными проблемами сейчас сталкиваются российские производственные компании?

– Первая и острейшая проблема – дефицит кадров. Вторая, не менее существенная, – низкий уровень квалификации части топ-менеджеров, которые привыкли управлять из кабинетов, что называется, «криком», рассматривая сотрудников как ресурс, а не как главный капитал компании. Часто не хватает готовности меняться самому, присутствует желание найти «волшебную палочку», но при этом без серьезной работы над корпоративной культурой.

– Как вы поддерживаете свою экспертизу и откуда черпаете новые знания?

– Я придерживаюсь принципа: «Когда ученик готов, учитель приходит». Мне везет с наставниками. Человек-наставник в моей жизни занимает основной пьедестал получения знаний. Хотя сейчас активно учусь в сфере искусственного интеллекта, изучаю мировые и российские кейсы по его применению на производствах и вижу, как ИИ уже в некоторых областях активно вытесняет человека.

– Что вы считаете «островком надежности» для бизнеса в текущих условиях?

– «Островок надежности» – это роль лидера, первого лица компании. Его готовность учиться, меняться, поддерживать культуру изменений и нести «знамя перемен» – критически важна. Энергия лидера – это топливо для любых преобразований. Без него даже самые правильные проекты теряют силу и затухают. Нужны лидеры, которые говорят о будущем, открыты к риску, новым мнениям и готовы меняться сами.

– Назовите три главные потери на производстве, на которые нужно обращать внимание в первую очередь.

– Если говорить об операционном уровне, то это простои из-за согласований управленческих решений, неоптимальная логистика, ошибки в ее планировании, заставляющие людей и материалы перемещаться без необходимости. Также отмечу нереализованный потенциал сотрудников, когда с людьми не разговаривают, не вовлекают в процесс улучшения, а руководители общаются с позиции власти, а не партнерства. Задействование идей каждого сотрудника – мощнейший резерв. Для менеджмента же главные потери – это нежелание развиваться, непризнание ценности человеческого капитала и управление из кабинета.

– Какой совет вы дадите руководителю завода, начинающему путь повышения производительности?

– Во-первых, глубоко изучить теорию (например, по бережливому производству), но при этом и обсуждать ее с практиками, чтобы избежать неверного толкования. Во-вторых, не управлять из кабинета. Управлять нужно на месте, там, где создается ценность, ежедневно отслеживая процессы и их эффективность. В-третьих, помнить, что компания – это отражение собственника и топ-менеджмента. Чтобы компания изменилась, нужно начать с внутренней трансформации самих руководителей.