Баннер ФЗ-54
18.05.2015 18 мая 2015, 00:00 9192 просмотра

Нет ни одной статьи бюджета, на которую можно закрыть глаза

Директор фирменной розницы REDMOND Smart Home Russia Дмитрий Герасимов о том, как оптимизация вспомогательных процессов способствует развитию сети

В относительно спокойные экономические времена ритейлеры, отвечая на вопросы о сохранении или увеличении прибыльности, говорили о программах привлечения и удержания клиентов, расширении предлагаемых сервисов и прочих мерах, относящихся к «внешней политике». Сегодня этот перечень пополнился мероприятиями, направленными на повышение эффективности внутренних процессов. Об организационных и операционных изменениях, которые могут помочь ритейлу сохранить темпы развития и рентабельность, мы побеседовали с директором по рознице REDMOND Smart Home Russia Дмитрием Герасимовым.

Последний год для ритейла был, мягко говоря, непростым. Снижение реальных располагаемых доходов населения, «прыжки» валют.… Как эти факторы отразились на развитии сети магазинов REDMOND?

– Нужно отметить, что несмотря ни на что компания выполнила практически все запланированные открытия новых торговых точек в 2014 году, и сейчас по всей стране действует более 200 наших собственных магазинов – от столиц до Владивостока. Мы постарались охватить все миллионники (города с населением более млн. человек) и все региональные центры, а также усилить наше присутствие на территориях, где продукция REDMOND наиболее востребована.

В сложившихся условиях мы более детально подходим к вопросу выбора мест под открытие магазинов, делая ставку на те, которые должны 100% «выстрелить». Вкладываться в запуск торговой точки без гарантий ее рентабельности сейчас – непозволительная роскошь. Также экономика повлияла и на франшизу. Все знают, что кризис – лучшее время для начала нового бизнеса, однако зачастую люди боятся начинать свое дело из-за большого объема требуемых вложений. Для новых франчайзи компания сейчас сделала уникальное по своей сути предложение – получить готовый магазин под ключ при оплате уже отгруженного товара. Таким образом исчезают затраты на поиск помещения, персонал, отгрузки и т.д., а новому собственнику достается уже работающий стабильный бизнес.

– Как-то повлияли новые экономические условия на расстановку приоритетов в бизнесе?

– Главная задача осталась той же – совершенствование сервиса. Наши клиенты требовательны, они понимают, какой продукт и какой функционал хотят получить. И мы должны предвосхищать будущие потребности и требования, чтобы наша продукция и наш сервис соответствовали своей цене. Мы не ограничиваемся одноразовыми отношениями «купли-продажи», а нацелены на длительное взаимодействие с клиентом, предлагая ему широкую сервисную и информационную поддержку, собственный клуб пользователей, обновления ПО для техники и многое другое. Из новых приоритетов – рентабельность магазинов, она сейчас актуальна как никогда.

– Какие меры вы предпринимаете для поддержания рентабельности?

– По факту, в более-менее стабильные времена некоторым статьям расходов уделялось незначительное внимание ввиду их малости. Речь идет о вспомогательных задачах, некритичных для бизнеса, таких как уборка помещений, техподдержка и т.д. В текущей экономической ситуации нет ни одной статьи, на которую можно закрыть глаза. Если на каждой мелкой статье сэкономить определенную сумму, то в федеральном размахе по всем статьям по всей сети магазинов экономия может быть весьма существенной. В качестве инструмента для достижения этой цели мы используем аутсорсинг. Некоторые процессы целесообразно вывести за скобки сети, передав их специализированным компаниям, способным справиться с этими задачами с меньшими операционными издержками. При этом мы стремимся повысить эффективность самой аутсорсинговой модели. В частности, в области техподдержки оборудования и ИТ-систем мы переходим на централизованный формат аутсорсинга, когда в большинстве регионов за работы отвечает один сервис-провайдер.

– Почему было принято решение перейти на такой формат?

– До недавнего времени мы использовали комбинированный подход. В столицах мы справлялись с задачами техподдержки ИТ-инфраструктуры и кассовой техники собственными силами, в других крупных городах – сотрудничали с региональными сервисными организациями, в городах поменьше были местные подрядчики. Такая система значительно усложняла управление сервисными работами и контроль их качества. Кроме того, много поставщиков – это много договоров, ежемесячных актов и счетов, непонятная система ценообразования и нагрузка на документооборот. Поэтому было проще подобрать специализированную организацию, которая способна предоставлять услуги техподдержки на достаточно большую долю сети. В прошлом году мы централизовали сервис ИТ-инфраструктуры (автоматизированных рабочих мест и оргтехники), передав эту функцию во всех наших магазинах за пределами столиц, это более 100 торговых точек, федеральной компании MAYKOR. Также в рамках единого контракта аутсорсер обеспечивает обслуживание элементов инженерной инфраструктуры – источников бесперебойного питания, систем видеонаблюдения, телевизионного оборудования. Кроме того, мы привлекаем его для выполнения работ по запуску новых торговых точек. Многопрофильность сервис-провайдера позволила нам делегировать ему и техобслуживание контрольно-кассовой техники во всех наших магазинах.

– Были ли какие-либо трудности при переходе на комплексный централизованный аутсорсинг?

– Это вопрос больше административного характера, и при отлаженных административных процессах трудностей не возникает. Безусловно, новый формат получения сервисных услуг – это новые схемы взаимодействия, новые элементы управления и т.д. Но это не трудности, а то, что просто нужно было принять и освоить как необходимые меры для повышения собственной эффективности.

– Можете дать предварительную оценку экономической выгоды от аутсорсинга?

– Определенная монетизация выгоды от аутсорсинга есть, но она будет вырвана из контекста, цифры в данном случае не смогут продемонстрировать преимущества этого решения в полной мере. Нашей целью было найти поставщика услуг техподдержки, который максимально покроет наши потребности, а не предложит самые дешевые услуги. По сути, задача аутсорсинга – освободить нам руки, чтобы мы могли полностью сосредоточиться на приоритетных вопросах по развитию фирменной розницы с минимальными трудозатратами на сопровождающие процессы и разбирательства по поводу качества предоставляемых аутсорсером услуг. Это преимущество сложно выразить деньгами – это, прежде всего, экономия времени и сил компании.

 

Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1015
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
916
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
730
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1771
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
581
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
608

Директор фирменной розницы REDMOND Smart Home Russia Дмитрий Герасимов о том, как оптимизация вспомогательных процессов способствует развитию сети

В относительно спокойные экономические времена ритейлеры, отвечая на вопросы о сохранении или увеличении прибыльности, говорили о программах привлечения и удержания клиентов, расширении предлагаемых сервисов и прочих мерах, относящихся к «внешней политике». Сегодня этот перечень пополнился мероприятиями, направленными на повышение эффективности внутренних процессов. Об организационных и операционных изменениях, которые могут помочь ритейлу сохранить темпы развития и рентабельность, мы побеседовали с директором по рознице REDMOND Smart Home Russia Дмитрием Герасимовым.

Последний год для ритейла был, мягко говоря, непростым. Снижение реальных располагаемых доходов населения, «прыжки» валют.… Как эти факторы отразились на развитии сети магазинов REDMOND?

– Нужно отметить, что несмотря ни на что компания выполнила практически все запланированные открытия новых торговых точек в 2014 году, и сейчас по всей стране действует более 200 наших собственных магазинов – от столиц до Владивостока. Мы постарались охватить все миллионники (города с населением более млн. человек) и все региональные центры, а также усилить наше присутствие на территориях, где продукция REDMOND наиболее востребована.

В сложившихся условиях мы более детально подходим к вопросу выбора мест под открытие магазинов, делая ставку на те, которые должны 100% «выстрелить». Вкладываться в запуск торговой точки без гарантий ее рентабельности сейчас – непозволительная роскошь. Также экономика повлияла и на франшизу. Все знают, что кризис – лучшее время для начала нового бизнеса, однако зачастую люди боятся начинать свое дело из-за большого объема требуемых вложений. Для новых франчайзи компания сейчас сделала уникальное по своей сути предложение – получить готовый магазин под ключ при оплате уже отгруженного товара. Таким образом исчезают затраты на поиск помещения, персонал, отгрузки и т.д., а новому собственнику достается уже работающий стабильный бизнес.

– Как-то повлияли новые экономические условия на расстановку приоритетов в бизнесе?

– Главная задача осталась той же – совершенствование сервиса. Наши клиенты требовательны, они понимают, какой продукт и какой функционал хотят получить. И мы должны предвосхищать будущие потребности и требования, чтобы наша продукция и наш сервис соответствовали своей цене. Мы не ограничиваемся одноразовыми отношениями «купли-продажи», а нацелены на длительное взаимодействие с клиентом, предлагая ему широкую сервисную и информационную поддержку, собственный клуб пользователей, обновления ПО для техники и многое другое. Из новых приоритетов – рентабельность магазинов, она сейчас актуальна как никогда.

– Какие меры вы предпринимаете для поддержания рентабельности?

– По факту, в более-менее стабильные времена некоторым статьям расходов уделялось незначительное внимание ввиду их малости. Речь идет о вспомогательных задачах, некритичных для бизнеса, таких как уборка помещений, техподдержка и т.д. В текущей экономической ситуации нет ни одной статьи, на которую можно закрыть глаза. Если на каждой мелкой статье сэкономить определенную сумму, то в федеральном размахе по всем статьям по всей сети магазинов экономия может быть весьма существенной. В качестве инструмента для достижения этой цели мы используем аутсорсинг. Некоторые процессы целесообразно вывести за скобки сети, передав их специализированным компаниям, способным справиться с этими задачами с меньшими операционными издержками. При этом мы стремимся повысить эффективность самой аутсорсинговой модели. В частности, в области техподдержки оборудования и ИТ-систем мы переходим на централизованный формат аутсорсинга, когда в большинстве регионов за работы отвечает один сервис-провайдер.

– Почему было принято решение перейти на такой формат?

– До недавнего времени мы использовали комбинированный подход. В столицах мы справлялись с задачами техподдержки ИТ-инфраструктуры и кассовой техники собственными силами, в других крупных городах – сотрудничали с региональными сервисными организациями, в городах поменьше были местные подрядчики. Такая система значительно усложняла управление сервисными работами и контроль их качества. Кроме того, много поставщиков – это много договоров, ежемесячных актов и счетов, непонятная система ценообразования и нагрузка на документооборот. Поэтому было проще подобрать специализированную организацию, которая способна предоставлять услуги техподдержки на достаточно большую долю сети. В прошлом году мы централизовали сервис ИТ-инфраструктуры (автоматизированных рабочих мест и оргтехники), передав эту функцию во всех наших магазинах за пределами столиц, это более 100 торговых точек, федеральной компании MAYKOR. Также в рамках единого контракта аутсорсер обеспечивает обслуживание элементов инженерной инфраструктуры – источников бесперебойного питания, систем видеонаблюдения, телевизионного оборудования. Кроме того, мы привлекаем его для выполнения работ по запуску новых торговых точек. Многопрофильность сервис-провайдера позволила нам делегировать ему и техобслуживание контрольно-кассовой техники во всех наших магазинах.

– Были ли какие-либо трудности при переходе на комплексный централизованный аутсорсинг?

– Это вопрос больше административного характера, и при отлаженных административных процессах трудностей не возникает. Безусловно, новый формат получения сервисных услуг – это новые схемы взаимодействия, новые элементы управления и т.д. Но это не трудности, а то, что просто нужно было принять и освоить как необходимые меры для повышения собственной эффективности.

– Можете дать предварительную оценку экономической выгоды от аутсорсинга?

– Определенная монетизация выгоды от аутсорсинга есть, но она будет вырвана из контекста, цифры в данном случае не смогут продемонстрировать преимущества этого решения в полной мере. Нашей целью было найти поставщика услуг техподдержки, который максимально покроет наши потребности, а не предложит самые дешевые услуги. По сути, задача аутсорсинга – освободить нам руки, чтобы мы могли полностью сосредоточиться на приоритетных вопросах по развитию фирменной розницы с минимальными трудозатратами на сопровождающие процессы и разбирательства по поводу качества предоставляемых аутсорсером услуг. Это преимущество сложно выразить деньгами – это, прежде всего, экономия времени и сил компании.

 

Нет ни одной статьи бюджета, на которую можно закрыть глазаREDMOND Smart Home Russia, аутсорсинг
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Нет ни одной статьи бюджета, на которую можно закрыть глаза
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/interviews/89327/2017-05-25