02.07.2009 2 июля 2009, 00:00 4210 просмотров

Мы периодически получаем предложения от желающих войти в наш бизнес

По тому, как в новых экономических условиях себя чувствуют ведущие компании той или иной отрасли, можно в целом судить о состоянии этой отрасли. Продуктовый ритейл, который последние два года развивался стремительными темпами, в период кризиса столкнулся со многими проблемами, характерными и для других отраслей. О том, какие шаги предпринимаются в ОАО «Новые торговые системы» в условиях кризиса рассказали совладельцы компании ВИТАЛИЙ и ЕВГЕНИЙ НАСОЛЕНКО.

— Сейчас уже прошел тот период, когда и бизнес-сообщество, и рядовой потребитель пребывали в абсолютной неопределенности. Каким вы видите сегодняшнего покупателя ваших магазинов? Как изменился его образ?

Виталий Насоленко: — Что касается потребительских предпочтений, то здесь все было весьма предсказуемо. Разумеется, растущий уровень безработицы сказался на снижении потребления. Плюс новосибирской экономики в ее диверсифицированности — у нас нет преобладающей отрасли, сокращение доходов в которой радикально влияет на весь город, как, например, в соседних Кемерове и Красноярске. Тем не менее в Новосибирске тоже явно заметно сокращение потребления.

Надо учитывать, что на это влияет не только реальное снижение доходов, но и психологический фактор — опасение будущего снижения доходов, когда люди сокращают расходы, перестраховываясь. Последние два года в покупке продуктов питания удовлетворение биологических потребностей уходило на второй план, на первый выступили лояльность брендам, стремление к здоровому образу жизни, определенному статусу. Сейчас же мы возвращаемся к началу этого пути. Если говорить про конкретные группы товаров, то довольно серьезно «просели» продажи йогуртов, дорогих копченых колбас. В последнее время у многих сетей в доле продаж динамично росли категории полуфабрикатов и приготовленных блюд. Оборот розничной торговли в России сократился в мае по отношению к прошлому году на 6%. В наших сетях средний чек сократился на 5%, что при сохранении количества покупателей не смертельно. Мы даже стали продавать большее количество единиц продукции в месяц, но упала средняя стоимость единицы, что говорит о том, что люди экономят.

Евгений Насоленко: — Нам повезло в том плане, что основную долю в нашем бизнесе занимали магазины формата «у дома» и дискаунтеры. Да, конечно, мы увеличили и долю супермаркетов («Патэрсон»), но опять же во многом потому, что этот формат еще год назад считался едва ли не самым перспективным. Сейчас же можно уверенно сказать, что супермаркеты в кризис страдают больше всего, потому что покупатели резко сократили покупки по товарам ценовых категорий «средний» и «средний плюс». Преимущество супермаркетов в ассортименте, но именно широкий ассортимент и делает этот формат рискованным в современных условиях.

Одна из антикризисных реакций многих ритейлеров — увеличение в ассортименте товаров под частной маркой. Мы сейчас тоже активно стали вводить в ассортимент собственную марку «Лидер экономии», особенно в тех товарных группах, где люди чутко реагируют на малейшее изменение цены. Например, в таких категориях, как хлеб, молоко, подсолнечное масло, крупы, бакалея. По изготовлению этой продукции мы работаем с производителями Новосибирской области, Алтая. Сейчас к нам поступают предложения от производителей из Краснодарского края, Ростовской области. Под нашей маркой продается около 200 наименований. Мы планируем довести количество товаров под частной маркой до 1000 наименований. Марка «Лидер экономии» уже показала себя очень хорошо. Это точное попадание в антикризисную тему, когда люди хотят сэкономить, а данные товары позволяют это сделать, предлагают цену ниже, чем на аналогичный продукт, на 10–15%.

— Одним из шагов некоторых участников рынка продуктовой розницы стали демократичные форматы — дискаунтеры и магазины «у дома». Ваша компания тоже инициировала новый формат — «Лидер экономии». Что происходит с форматами старыми и как будет развиваться в их составе новичок?

Е. Н.: — Когда мы планировали, как будет идти управление активами, полученными в ходе покупки компании «Квартал», было принято решение создать новые юридические лица, которые объединят операционную деятельность сетей, бывших ранее в нашем холдинге («Пятерочка», «Столичный») и приобретенных в ходе сделки («Крепость», «Квартал»). После завершения сделки мы начали перевод магазинов «Квартал» под бренд «Пятерочка», а «Крепости» — под «Столичный». Этот процесс будет завершен до конца 2009 года.

В ходе перехода одного формата на другой мы закрывали некоторые магазины. В начале 2009-го было уже понятно, как смещается спрос, и мы пересмотрели сроки окупаемости и выхода на точку безубыточности по каждому магазину, закрыв те, которые не успели выйти на эти показатели. В целом процесс закрытий уже закончен. В 2008 году у нас было 326 магазинов, сейчас 303, из которых 131 работает под брендами «Пятерочка» и «Квартал», 160 — под брендами «Столичный» и «Крепость» и 12 — под «Патэрсон». Кроме того, мы фактически закрыли оптовую торговлю алкоголем (компания «Сибалко»). При дефиците оборотных ресурсов мы приняли решение сосредоточиться на основном бизнесе — розничной торговле.

Что же касается нового формата — жесткого дискаунтера «Лидер экономии», — то его мы начали развивать не случайно. Удачная возможность для его старта появилась благодаря сильно снизившимся арендным ставкам. До кризиса такой формат продуктового магазина с количеством наименований в 1500 был неинтересен ритейлерам из-за больших затрат на аренду. Сейчас у нас есть примеры, когда мы занимаем площадь под магазин только за коммунальные платежи. К тому же проект не подразумевает больших вложений, открыть один такой магазин дешевле, чем «Пятерочку». В нем используются простое оборудование и оформление. В этом формате мы сформировали ассортимент из товаров-«локомотивов», которые, как правило, составляют 80% продаж в обороте продуктового магазина. Кроме того, здесь будет по максимуму представлена наша частная марка. До конца года мы планируем открыть 12 магазинов. В этом формате предусмотрены очень низкие цены, ниже, чем в гипермаркетах, и максимальное присутствие нашей частной марки «Лидер экономии». Мы не считаем формат дискаунтера магазином для бедных, мы создаем людям возможность разумно использовать семейный бюджет на приобретение продуктов питания. Ассортимент этого формата сформирован только из товаров, которые как нельзя лучше позволяют экономить на цене продукта, не теряя в качестве. Если коротко отвечать на вопрос, для кого эти магазины, то можно ответить — для умных людей. Первый магазин работает около двух месяцев и уже вышел на плановые показатели выручки (6 млн 500 рублей в месяц при площади 250 кв. м), что в нынешней ситуации хороший результат, т. е. мы на верном пути.

— Одна из наиболее острых проблем для большинства ритейлеров — расчеты с поставщиками товара. Как эти вопросы сейчас решаются в компании?

Е. Н.: — Пожалуй, сейчас во всей стране сложно найти безупречного финансово дисциплинированного контрагента, начиная от лидеров отечественной экономики до маленькой ремонтной бригады. Мы признаем, что мы не идеальны в этом отношении. В нашем случае ситуация для нас самих начала ухудшаться, когда в IV квартале прошлого года появилась необходимость продлевать договорные отношения с банками.

Тогда снизились рыночные оценки объектов недвижимости и банки потребовали дополнительного обеспечения по кредитам. Оглядываясь назад, на конец 2008 года, мы думаем, что, возможно, приняли неправильное решение, не настояв на реструктуризации займов в некоторых банках, относились к этому как к контракту, по которому должны рассчитаться, делали гашения по графику, вносили дополнительные залоги по кредитам. Тогда мы достаточно серьезно вывели оборотные средства из компании. Одновременно очень существенно начали расти процентные ставки по кредитам. В такой ситуации, когда, внося дополнительные залоги и выполняя формальные требования банков, ты можешь просто убить хороший бизнес, оказалась не одна компания.

Мы поняли, что с банками нужно разговаривать о реструктуризации, рефинансировании, пролонгации, в общем — искать компромиссные решения. Банки также со своей стороны понимают специфику нашей отрасли и то, что вариант «взять все сейчас» — не самый лучший для всех участников рынка.

В. Н.: — Мы прекрасно понимаем ситуацию поставщиков, зачастую у некоторых нет больших собственных активов. Именно поэтому мы готовы к переговорам. Взаимоотношения с ключевыми поставщиками (по хлебу, молоку, колбасным изделиям) я контролирую лично, а в нашем магазине продажи по этим товарам обеспечивают около 60% выручки.

Логистические цепочки сейчас рушатся, и среди поставщиков остаются самые надежные. Складывается ощущение, что с теми, с кем пройдем этот непростой для всех период, мы останемся навсегда. У меня личный контакт с руководством основных производителей Новосибирской области, и с такими поставщиками, как ОАО «Хлебообъединение «Восход», ОАО «Хлебокомбинат «Инской», холдинг «Российские мясопродукты», ООО «Геба», ОАО «Новосибирскхлеб» и другими, мы всегда находили и найдем взаимопонимание.

Я бы оценил ситуацию по задолженности в компании на четыре с минусом по пятибалльной шкале. Конечно, в некоторых случаях в отношениях с поставщиками есть наши недоработки. Если говорить про иски о признании нашей компании банкротом, то в одном из этих случаев эта была инициатива юриста, работающего на компанию.

Просрочка платежа пришлась на майские праздники, и платеж прошел чуть позднее. Действия юриста, посчитавшего, что такой способ может помочь быстро взыскать с компании деньги, были продиктованы скорее процессуальной формальностью, нежели деловым подходом. В итоге это вызвало небольшой резонанс, и последствием стало то, что еще две компании пошли на аналогичный шаг. По всем искам арбитражным судом отказано в запуске процедуры банкротства. Дополнительно мы решили применить кардинально новое и неожиданное решение. Чтобы поставить на место недальновидных, предложили рынку выкупить с дисконтом задолженность подавших такие иски компаний перед их поставщиками. С дальнейшей целью либо обанкротить эти компании, либо с дисконтом зачесть долги. И надо сказать, наше предложение имело спрос и резонанс на рынке, поступали предложения не только по этим компаниям. Это довольно эффективный инструмент урегулирования подобных конфликтов. С моей точки зрения, подходя абсолютно формально, инициировать процедуру банкротства можно для большинства крупных компаний Новосибирска, но это такой недальновидный шаг в нынешней экономической ситуации, что управленцам нужно очень тщательно взвешивать принятие таких решений.

Е. Н.: — Нас, как и многих, коснулись проблемы с закредитованностью, потому что наша компания в период 2005–2008 годов удваивала основные показатели бизнеса, и если вспомнить докризисные времена — 2007–2008-й, — кредиты были очень доступные, особенно под залог недвижимости. И когда в кризис мир перевернулся, оказалось, что прежние ценности и залоги сейчас не в авторитете.

— Не поступали ли вам предложения по покупке доли в компании за решение проблем с долгами?

Е. Н.: — Поступали раньше, да и сейчас мы периодически получаем предложения от желающих войти в наш бизнес. На наш взгляд, к бизнес-сообществу пришло осознание, что достигнуто некое дно и сейчас есть возможность войти в бизнес. Ритейл — это тот бизнес, где есть ежедневный поток денег, и он весьма привлекательно выглядит в нынешней ситуации по сравнению с другими отраслями. Пока мы серьезно не рассматривали такие предложения, но, конечно, как и любой владелец бизнеса, который хочет развиваться дальше, мы это отслеживаем.

— Недавно ваша компания прошла оферту. Как шел этот процесс и готовитесь ли вы уже к следующей?

Е. Н.: — В первую очередь у нас изначально был план того, как мы собираемся проходить эту первую для нас оферту. Мы не меняли купонную доходность (15%), не объявляли о реструктуризации. К каждому из держателей наших бондов мы подходили индивидуально. К тому же тот факт, что заем ушел не к большому числу покупателей, а поделен между двенадцатью держателями, два из которых крупные банки — Банк АК БАРС и МДМ-Банк, — стал большим преимуществом для нас и облегчил прохождение оферты. Нам было проще вести переговоры с инвесторами. Договорившись с основными держателями бумаг, мы имели преимущество в переговорах с остальными. Конечно, такие процессы никогда не бывают без острых моментов, но это нормально. Думаю, следующая оферта будет не сложнее. Сейчас и у нас есть понимание и видение того, как мы это будем делать, и, главное, у держателей есть доверие тому, что компания умеет договариваться и у нее есть деньги, которые выступают обеспечением этих слов. Сейчас, после оферты, мы заканчиваем процесс реструктуризации всего кредитного портфеля с учетом возможностей холдинга.

— В период кризиса больший, чем ранее, интерес к розничному рынку проявили власти, как федеральные, так и муниципальные. Как складываются отношения с муниципальными властями у вашей компании, интересуется ли власть, что происходит в вашем бизнесе? Оказывается ли какая-то поддержка?

Е. Н.: — То, что проявили больший интерес, неудивительно, поскольку крупный ритейл является логистической системой, которая позволяет быстро и с минимальными затратами доставить необходимую продукцию людям и, приняв у населения деньги, распределить по реальной экономике страны. У нас довольно масштабный по региональным меркам бизнес, мы так или иначе постоянно контактируем с властями. Да и сама специфика бизнеса это подразумевает: у нас 6500 работников, мы арендуем помещения, находящиеся в муниципальной собственности, к тому же мы не последний налогоплательщик — в 2008 году мы заплатили около 400 млн рублей налогов. Радует, что сейчас у мэрии есть понимание того, что арендные ставки на муниципальную собственность до кризиса были «перегреты», как и в целом по рынку коммерческой недвижимости, и необходимо быть более гибкими в арендной политике.

В отношении нашей компании местные власти пошли на отсрочку платежа по аренде, мы подписали реструктуризацию по небольшому накопившемуся долгу. Сейчас это единственная реальная помощь из того, что декларировалось государством, которую мы получили. Все остальное очень неоднозначно и не так легко, как может показаться на первый взгляд.

— Сейчас власти также пристально следят за тем, как компании ведут себя в отношении персонала. Изменилась ли за последний год кадровая политика в вашей компании, были ли сокращения, пересмотр заработных плат в компании?

В. Н.: — Конечно, мы не избежали сокращений, поскольку купив компанию «Квартал», мы вместе с ней обрели людей с дублирующими должностями и функциями. Сокращения коснулись только офисных работников, поскольку по персоналу в магазинах до кризиса всегда был дефицит кадров, и, приобретя новую компанию с уже готовым персоналом, мы перераспределили его по магазинам. Сейчас текучки стало меньше, и такая проблема, как дефицит персонала, потеряла свою остроту. Что касается зарплаты продавцов и кассиров, то мы ее не снижали, а задерживать ее мы просто не можем. Задержки повышают риски воровства. Снижения прошли по топ-менеджменту, которому сократили премии.

— Многие компании в кризис в кадровой политике пошли по пути сокращения отделов маркетинга как наиболее простого способа сокращения издержек на персонал. Относится ли это к вашей компании?

В. Н.: — Мы этого не делали. И в первую очередь потому, что у нас и до кризиса штат персонала, отвечающий за маркетинговое направление, не был раздут. В России лояльность потребителей к брендам продуктовых сетей невысока. 80% лояльности покупателей составляют цены, предлагаемые в сети, и ассортимент, поэтому основная задача, которая стояла перед коммерческой службой, — сформировать оптимальный набор продуктов по доступным ценам. Различные маркетинговые акции хотя и проводятся регулярно, но не имеют решающего значения при выборе того или иного магазина. Кстати, акция, когда мы предоставляли скидку на определенную группу товаров в зависимости от дня недели, показала себя очень хорошо. Сейчас мы ее сделали плановой и будем периодически к ней возвращаться.

Дополнительно увеличили ассортимент популярной продукции, продающейся по самой низкой цене, со 140 позиций до 270.

— Не так давно на рынке появилась информация о возможной покупке местной «Компании Холидей» федеральной компанией X5 Retail Group. Насколько, на ваш взгляд, сделка действительно возможна в нынешних условиях и какое влияние она может оказать на рынок в целом и на вашу компанию в частности?

Е. Н.: — Мы не исключаем, что сделка состоится, хотя такие поглощения не могут проходить идеально гладко. Отмечу, что если эта сделка состоится, то будет самым крупным приобретением X5 Retail Group за всю ее историю. В пользу того, что сделка может состояться, говорит тот факт, что руководители фондов, которые являются акционерами «Компании Холидей», — господа Вексельберг и Мамут имеют совместные бизнесы с основным акционером X5 Retail Group — «Альфа Групп» — в ТНК–ВР и «Вымпелкоме». Если говорить о влиянии этой сделки на местный рынок, то пока не понятно, как X5 Retail Group может быть представлена после сделки, если она состоится. По нашему с ними франчайзинговому договору компания не имеет права выходить самостоятельно на тот же рынок, на котором работаем мы, и у нее не может быть еще одного франчайзи на этом же рынке. Но у компании есть формат супермаркета «Перекресток», поэтому это может быть инструментом для входа на местный рынок.

Не исключено, что предложение о покупке бизнеса со стороны X5 Retail Group может быть сделано впоследствии и нашей компании. Даже при владении двумя лидирующими на региональном рынке сетями компания не достигнет критического порога, предусмотренного антимонопольной службой (сейчас эта цифра составляет 35%).

— Ваша компания и сама имеет опыт покупки крупного регионального игрока — компании «Квартал». Вы признавали, что пожалели о покупке. Что конкретно нарушило планы по вхождению актива в состав холдинга и как дальше будут решаться проблемы, связанные с его приобретением?

Е. Н.: — Если бы кризиса не случилось, то ситуация с покупкой «Квартала» была бы кардинально иной. Решаясь на эту сделку, мы четко понимали, что, приобретая компанию, решаем сразу несколько задач. Одна из главных — мы убираем едва ли не основного конкурента, который к тому же серьезно «подогревал» рынок коммерческой недвижимости и аренды. Позиция компании была жесткой, прежние собственники торговались до последнего. Та сумма, которую мы заплатили за бизнес — 84 млн рублей, — это реальные деньги, которые были отданы за компанию. К тому же мы приняли долги компании перед банками — 1 млрд 600 млн рублей, которые на тот момент были частично не обеспечены, не говоря уже о просроченной задолженности перед поставщиками на 570 млн рублей, на которые мы подписали договоры переуступки прав требования на наши компании. Но мы на это шли осознанно. На сегодняшний день холдинг погасил банкам 450 млн рублей и 390 млн рублей просроченной задолженности перед поставщиками по этим компаниям.

При оценке компании мы насчитали около восьми объектов недвижимости, принадлежавших ей и переходящих по сделке нам, которые будут проданы. Мы понимали, что нам они не нужны, это были либо магазины, находящиеся рядом с нашими, либо объекты, вовсе непрофильные для нас. Мы никогда не вкладывали деньги в непрофильные активы, не покупали помещения, где не планируем открывать собственный магазин.

И при оценке стоимости этих объектов, учитывая прошлогодние расценки за 1 кв. м коммерческой недвижимости, мы как раз рассчитывали, продав их, получить около 600–700 млн рублей, которые были бы направлены на погашение задолженности. Но кризис нарушил эти планы, недвижимость упала в цене, и продать не удалось. Когда ситуация на рынке станет более или менее выгодной, мы все равно будем избавляться от этих помещений, в первую очередь это касается помещения ЖУМа.

— Есть довольно знаковое место, о появлении именно вашего магазина там стало известно не так давно — помещение в галерее «Аркада» на месте бывшего супермаркета «Зебра». Когда компания откроет там магазин?

В. Н.: — Мы не обещали, что откроемся там быстро. Именно потому, что место знаковое, оно требует особого подхода. Мы довольно долго вели переговоры по аренде, поскольку это помещение в федеральной собственности и для изменения цены требуются очень сложные и затяжные процедуры. Мы обязательно там откроемся в конце июля.

— Какой вы видите предстоящую осень для рынка ритейла?

Е. Н.: — В первую очередь осень в целом для экономики будет тяжелой. Просроченные платежи по кредитам станут очевидны уже в сентябрьской отчетности банков. Думаем, что банкам среднего уровня придется тяжелее всего, их государство будет поддерживать в последнюю очередь, приоритет будет все-таки у крупных структур.

Банки будут все сложнее идти на рефинансирование, не будут давать кредиты, и все пойдет по цепочке. Не исключаю, что наше государство может созреть до банка «плохих» долгов, как, например, это делали в Швеции, где государство создало такой госбанк, куда вывело с баланса ведущих банков страны «плохие» долги. По ним велась реструктуризация и отдельная работа. Таким путем Швеция вышла из кризиса довольно быстро.

Что касается ситуации в продуктовом ритейле, то, по нашим ощущениям, он на фоне других отраслей выглядит очень даже хорошо. Те же продажи автомобилей упали на 60%, довольно большое падение продаж у бытовой техники. Не хочется думать, что покупатель будет вынужден экономить еще сильнее и нам придется еще пересматривать ассортимент в сторону сокращения и перехода на самое необходимое, но мы будем вынуждены отреагировать на спрос. Однако спрос формирует предложение — это классический постулат рынка, на котором основан наш бизнес, и мы будем реагировать на этот спрос.

 Светлана Василенко газета Континент Сибирь
Статья относится к тематикам: Актуально
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
823
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
739
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
669
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1722
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
560
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
590

По тому, как в новых экономических условиях себя чувствуют ведущие компании той или иной отрасли, можно в целом судить о состоянии этой отрасли. Продуктовый ритейл, который последние два года развивался стремительными темпами, в период кризиса столкнулся со многими проблемами, характерными и для других отраслей. О том, какие шаги предпринимаются в ОАО «Новые торговые системы» в условиях кризиса рассказали совладельцы компании ВИТАЛИЙ и ЕВГЕНИЙ НАСОЛЕНКО.

— Сейчас уже прошел тот период, когда и бизнес-сообщество, и рядовой потребитель пребывали в абсолютной неопределенности. Каким вы видите сегодняшнего покупателя ваших магазинов? Как изменился его образ?

Виталий Насоленко: — Что касается потребительских предпочтений, то здесь все было весьма предсказуемо. Разумеется, растущий уровень безработицы сказался на снижении потребления. Плюс новосибирской экономики в ее диверсифицированности — у нас нет преобладающей отрасли, сокращение доходов в которой радикально влияет на весь город, как, например, в соседних Кемерове и Красноярске. Тем не менее в Новосибирске тоже явно заметно сокращение потребления.

Надо учитывать, что на это влияет не только реальное снижение доходов, но и психологический фактор — опасение будущего снижения доходов, когда люди сокращают расходы, перестраховываясь. Последние два года в покупке продуктов питания удовлетворение биологических потребностей уходило на второй план, на первый выступили лояльность брендам, стремление к здоровому образу жизни, определенному статусу. Сейчас же мы возвращаемся к началу этого пути. Если говорить про конкретные группы товаров, то довольно серьезно «просели» продажи йогуртов, дорогих копченых колбас. В последнее время у многих сетей в доле продаж динамично росли категории полуфабрикатов и приготовленных блюд. Оборот розничной торговли в России сократился в мае по отношению к прошлому году на 6%. В наших сетях средний чек сократился на 5%, что при сохранении количества покупателей не смертельно. Мы даже стали продавать большее количество единиц продукции в месяц, но упала средняя стоимость единицы, что говорит о том, что люди экономят.

Евгений Насоленко: — Нам повезло в том плане, что основную долю в нашем бизнесе занимали магазины формата «у дома» и дискаунтеры. Да, конечно, мы увеличили и долю супермаркетов («Патэрсон»), но опять же во многом потому, что этот формат еще год назад считался едва ли не самым перспективным. Сейчас же можно уверенно сказать, что супермаркеты в кризис страдают больше всего, потому что покупатели резко сократили покупки по товарам ценовых категорий «средний» и «средний плюс». Преимущество супермаркетов в ассортименте, но именно широкий ассортимент и делает этот формат рискованным в современных условиях.

Одна из антикризисных реакций многих ритейлеров — увеличение в ассортименте товаров под частной маркой. Мы сейчас тоже активно стали вводить в ассортимент собственную марку «Лидер экономии», особенно в тех товарных группах, где люди чутко реагируют на малейшее изменение цены. Например, в таких категориях, как хлеб, молоко, подсолнечное масло, крупы, бакалея. По изготовлению этой продукции мы работаем с производителями Новосибирской области, Алтая. Сейчас к нам поступают предложения от производителей из Краснодарского края, Ростовской области. Под нашей маркой продается около 200 наименований. Мы планируем довести количество товаров под частной маркой до 1000 наименований. Марка «Лидер экономии» уже показала себя очень хорошо. Это точное попадание в антикризисную тему, когда люди хотят сэкономить, а данные товары позволяют это сделать, предлагают цену ниже, чем на аналогичный продукт, на 10–15%.

— Одним из шагов некоторых участников рынка продуктовой розницы стали демократичные форматы — дискаунтеры и магазины «у дома». Ваша компания тоже инициировала новый формат — «Лидер экономии». Что происходит с форматами старыми и как будет развиваться в их составе новичок?

Е. Н.: — Когда мы планировали, как будет идти управление активами, полученными в ходе покупки компании «Квартал», было принято решение создать новые юридические лица, которые объединят операционную деятельность сетей, бывших ранее в нашем холдинге («Пятерочка», «Столичный») и приобретенных в ходе сделки («Крепость», «Квартал»). После завершения сделки мы начали перевод магазинов «Квартал» под бренд «Пятерочка», а «Крепости» — под «Столичный». Этот процесс будет завершен до конца 2009 года.

В ходе перехода одного формата на другой мы закрывали некоторые магазины. В начале 2009-го было уже понятно, как смещается спрос, и мы пересмотрели сроки окупаемости и выхода на точку безубыточности по каждому магазину, закрыв те, которые не успели выйти на эти показатели. В целом процесс закрытий уже закончен. В 2008 году у нас было 326 магазинов, сейчас 303, из которых 131 работает под брендами «Пятерочка» и «Квартал», 160 — под брендами «Столичный» и «Крепость» и 12 — под «Патэрсон». Кроме того, мы фактически закрыли оптовую торговлю алкоголем (компания «Сибалко»). При дефиците оборотных ресурсов мы приняли решение сосредоточиться на основном бизнесе — розничной торговле.

Что же касается нового формата — жесткого дискаунтера «Лидер экономии», — то его мы начали развивать не случайно. Удачная возможность для его старта появилась благодаря сильно снизившимся арендным ставкам. До кризиса такой формат продуктового магазина с количеством наименований в 1500 был неинтересен ритейлерам из-за больших затрат на аренду. Сейчас у нас есть примеры, когда мы занимаем площадь под магазин только за коммунальные платежи. К тому же проект не подразумевает больших вложений, открыть один такой магазин дешевле, чем «Пятерочку». В нем используются простое оборудование и оформление. В этом формате мы сформировали ассортимент из товаров-«локомотивов», которые, как правило, составляют 80% продаж в обороте продуктового магазина. Кроме того, здесь будет по максимуму представлена наша частная марка. До конца года мы планируем открыть 12 магазинов. В этом формате предусмотрены очень низкие цены, ниже, чем в гипермаркетах, и максимальное присутствие нашей частной марки «Лидер экономии». Мы не считаем формат дискаунтера магазином для бедных, мы создаем людям возможность разумно использовать семейный бюджет на приобретение продуктов питания. Ассортимент этого формата сформирован только из товаров, которые как нельзя лучше позволяют экономить на цене продукта, не теряя в качестве. Если коротко отвечать на вопрос, для кого эти магазины, то можно ответить — для умных людей. Первый магазин работает около двух месяцев и уже вышел на плановые показатели выручки (6 млн 500 рублей в месяц при площади 250 кв. м), что в нынешней ситуации хороший результат, т. е. мы на верном пути.

— Одна из наиболее острых проблем для большинства ритейлеров — расчеты с поставщиками товара. Как эти вопросы сейчас решаются в компании?

Е. Н.: — Пожалуй, сейчас во всей стране сложно найти безупречного финансово дисциплинированного контрагента, начиная от лидеров отечественной экономики до маленькой ремонтной бригады. Мы признаем, что мы не идеальны в этом отношении. В нашем случае ситуация для нас самих начала ухудшаться, когда в IV квартале прошлого года появилась необходимость продлевать договорные отношения с банками.

Тогда снизились рыночные оценки объектов недвижимости и банки потребовали дополнительного обеспечения по кредитам. Оглядываясь назад, на конец 2008 года, мы думаем, что, возможно, приняли неправильное решение, не настояв на реструктуризации займов в некоторых банках, относились к этому как к контракту, по которому должны рассчитаться, делали гашения по графику, вносили дополнительные залоги по кредитам. Тогда мы достаточно серьезно вывели оборотные средства из компании. Одновременно очень существенно начали расти процентные ставки по кредитам. В такой ситуации, когда, внося дополнительные залоги и выполняя формальные требования банков, ты можешь просто убить хороший бизнес, оказалась не одна компания.

Мы поняли, что с банками нужно разговаривать о реструктуризации, рефинансировании, пролонгации, в общем — искать компромиссные решения. Банки также со своей стороны понимают специфику нашей отрасли и то, что вариант «взять все сейчас» — не самый лучший для всех участников рынка.

В. Н.: — Мы прекрасно понимаем ситуацию поставщиков, зачастую у некоторых нет больших собственных активов. Именно поэтому мы готовы к переговорам. Взаимоотношения с ключевыми поставщиками (по хлебу, молоку, колбасным изделиям) я контролирую лично, а в нашем магазине продажи по этим товарам обеспечивают около 60% выручки.

Логистические цепочки сейчас рушатся, и среди поставщиков остаются самые надежные. Складывается ощущение, что с теми, с кем пройдем этот непростой для всех период, мы останемся навсегда. У меня личный контакт с руководством основных производителей Новосибирской области, и с такими поставщиками, как ОАО «Хлебообъединение «Восход», ОАО «Хлебокомбинат «Инской», холдинг «Российские мясопродукты», ООО «Геба», ОАО «Новосибирскхлеб» и другими, мы всегда находили и найдем взаимопонимание.

Я бы оценил ситуацию по задолженности в компании на четыре с минусом по пятибалльной шкале. Конечно, в некоторых случаях в отношениях с поставщиками есть наши недоработки. Если говорить про иски о признании нашей компании банкротом, то в одном из этих случаев эта была инициатива юриста, работающего на компанию.

Просрочка платежа пришлась на майские праздники, и платеж прошел чуть позднее. Действия юриста, посчитавшего, что такой способ может помочь быстро взыскать с компании деньги, были продиктованы скорее процессуальной формальностью, нежели деловым подходом. В итоге это вызвало небольшой резонанс, и последствием стало то, что еще две компании пошли на аналогичный шаг. По всем искам арбитражным судом отказано в запуске процедуры банкротства. Дополнительно мы решили применить кардинально новое и неожиданное решение. Чтобы поставить на место недальновидных, предложили рынку выкупить с дисконтом задолженность подавших такие иски компаний перед их поставщиками. С дальнейшей целью либо обанкротить эти компании, либо с дисконтом зачесть долги. И надо сказать, наше предложение имело спрос и резонанс на рынке, поступали предложения не только по этим компаниям. Это довольно эффективный инструмент урегулирования подобных конфликтов. С моей точки зрения, подходя абсолютно формально, инициировать процедуру банкротства можно для большинства крупных компаний Новосибирска, но это такой недальновидный шаг в нынешней экономической ситуации, что управленцам нужно очень тщательно взвешивать принятие таких решений.

Е. Н.: — Нас, как и многих, коснулись проблемы с закредитованностью, потому что наша компания в период 2005–2008 годов удваивала основные показатели бизнеса, и если вспомнить докризисные времена — 2007–2008-й, — кредиты были очень доступные, особенно под залог недвижимости. И когда в кризис мир перевернулся, оказалось, что прежние ценности и залоги сейчас не в авторитете.

— Не поступали ли вам предложения по покупке доли в компании за решение проблем с долгами?

Е. Н.: — Поступали раньше, да и сейчас мы периодически получаем предложения от желающих войти в наш бизнес. На наш взгляд, к бизнес-сообществу пришло осознание, что достигнуто некое дно и сейчас есть возможность войти в бизнес. Ритейл — это тот бизнес, где есть ежедневный поток денег, и он весьма привлекательно выглядит в нынешней ситуации по сравнению с другими отраслями. Пока мы серьезно не рассматривали такие предложения, но, конечно, как и любой владелец бизнеса, который хочет развиваться дальше, мы это отслеживаем.

— Недавно ваша компания прошла оферту. Как шел этот процесс и готовитесь ли вы уже к следующей?

Е. Н.: — В первую очередь у нас изначально был план того, как мы собираемся проходить эту первую для нас оферту. Мы не меняли купонную доходность (15%), не объявляли о реструктуризации. К каждому из держателей наших бондов мы подходили индивидуально. К тому же тот факт, что заем ушел не к большому числу покупателей, а поделен между двенадцатью держателями, два из которых крупные банки — Банк АК БАРС и МДМ-Банк, — стал большим преимуществом для нас и облегчил прохождение оферты. Нам было проще вести переговоры с инвесторами. Договорившись с основными держателями бумаг, мы имели преимущество в переговорах с остальными. Конечно, такие процессы никогда не бывают без острых моментов, но это нормально. Думаю, следующая оферта будет не сложнее. Сейчас и у нас есть понимание и видение того, как мы это будем делать, и, главное, у держателей есть доверие тому, что компания умеет договариваться и у нее есть деньги, которые выступают обеспечением этих слов. Сейчас, после оферты, мы заканчиваем процесс реструктуризации всего кредитного портфеля с учетом возможностей холдинга.

— В период кризиса больший, чем ранее, интерес к розничному рынку проявили власти, как федеральные, так и муниципальные. Как складываются отношения с муниципальными властями у вашей компании, интересуется ли власть, что происходит в вашем бизнесе? Оказывается ли какая-то поддержка?

Е. Н.: — То, что проявили больший интерес, неудивительно, поскольку крупный ритейл является логистической системой, которая позволяет быстро и с минимальными затратами доставить необходимую продукцию людям и, приняв у населения деньги, распределить по реальной экономике страны. У нас довольно масштабный по региональным меркам бизнес, мы так или иначе постоянно контактируем с властями. Да и сама специфика бизнеса это подразумевает: у нас 6500 работников, мы арендуем помещения, находящиеся в муниципальной собственности, к тому же мы не последний налогоплательщик — в 2008 году мы заплатили около 400 млн рублей налогов. Радует, что сейчас у мэрии есть понимание того, что арендные ставки на муниципальную собственность до кризиса были «перегреты», как и в целом по рынку коммерческой недвижимости, и необходимо быть более гибкими в арендной политике.

В отношении нашей компании местные власти пошли на отсрочку платежа по аренде, мы подписали реструктуризацию по небольшому накопившемуся долгу. Сейчас это единственная реальная помощь из того, что декларировалось государством, которую мы получили. Все остальное очень неоднозначно и не так легко, как может показаться на первый взгляд.

— Сейчас власти также пристально следят за тем, как компании ведут себя в отношении персонала. Изменилась ли за последний год кадровая политика в вашей компании, были ли сокращения, пересмотр заработных плат в компании?

В. Н.: — Конечно, мы не избежали сокращений, поскольку купив компанию «Квартал», мы вместе с ней обрели людей с дублирующими должностями и функциями. Сокращения коснулись только офисных работников, поскольку по персоналу в магазинах до кризиса всегда был дефицит кадров, и, приобретя новую компанию с уже готовым персоналом, мы перераспределили его по магазинам. Сейчас текучки стало меньше, и такая проблема, как дефицит персонала, потеряла свою остроту. Что касается зарплаты продавцов и кассиров, то мы ее не снижали, а задерживать ее мы просто не можем. Задержки повышают риски воровства. Снижения прошли по топ-менеджменту, которому сократили премии.

— Многие компании в кризис в кадровой политике пошли по пути сокращения отделов маркетинга как наиболее простого способа сокращения издержек на персонал. Относится ли это к вашей компании?

В. Н.: — Мы этого не делали. И в первую очередь потому, что у нас и до кризиса штат персонала, отвечающий за маркетинговое направление, не был раздут. В России лояльность потребителей к брендам продуктовых сетей невысока. 80% лояльности покупателей составляют цены, предлагаемые в сети, и ассортимент, поэтому основная задача, которая стояла перед коммерческой службой, — сформировать оптимальный набор продуктов по доступным ценам. Различные маркетинговые акции хотя и проводятся регулярно, но не имеют решающего значения при выборе того или иного магазина. Кстати, акция, когда мы предоставляли скидку на определенную группу товаров в зависимости от дня недели, показала себя очень хорошо. Сейчас мы ее сделали плановой и будем периодически к ней возвращаться.

Дополнительно увеличили ассортимент популярной продукции, продающейся по самой низкой цене, со 140 позиций до 270.

— Не так давно на рынке появилась информация о возможной покупке местной «Компании Холидей» федеральной компанией X5 Retail Group. Насколько, на ваш взгляд, сделка действительно возможна в нынешних условиях и какое влияние она может оказать на рынок в целом и на вашу компанию в частности?

Е. Н.: — Мы не исключаем, что сделка состоится, хотя такие поглощения не могут проходить идеально гладко. Отмечу, что если эта сделка состоится, то будет самым крупным приобретением X5 Retail Group за всю ее историю. В пользу того, что сделка может состояться, говорит тот факт, что руководители фондов, которые являются акционерами «Компании Холидей», — господа Вексельберг и Мамут имеют совместные бизнесы с основным акционером X5 Retail Group — «Альфа Групп» — в ТНК–ВР и «Вымпелкоме». Если говорить о влиянии этой сделки на местный рынок, то пока не понятно, как X5 Retail Group может быть представлена после сделки, если она состоится. По нашему с ними франчайзинговому договору компания не имеет права выходить самостоятельно на тот же рынок, на котором работаем мы, и у нее не может быть еще одного франчайзи на этом же рынке. Но у компании есть формат супермаркета «Перекресток», поэтому это может быть инструментом для входа на местный рынок.

Не исключено, что предложение о покупке бизнеса со стороны X5 Retail Group может быть сделано впоследствии и нашей компании. Даже при владении двумя лидирующими на региональном рынке сетями компания не достигнет критического порога, предусмотренного антимонопольной службой (сейчас эта цифра составляет 35%).

— Ваша компания и сама имеет опыт покупки крупного регионального игрока — компании «Квартал». Вы признавали, что пожалели о покупке. Что конкретно нарушило планы по вхождению актива в состав холдинга и как дальше будут решаться проблемы, связанные с его приобретением?

Е. Н.: — Если бы кризиса не случилось, то ситуация с покупкой «Квартала» была бы кардинально иной. Решаясь на эту сделку, мы четко понимали, что, приобретая компанию, решаем сразу несколько задач. Одна из главных — мы убираем едва ли не основного конкурента, который к тому же серьезно «подогревал» рынок коммерческой недвижимости и аренды. Позиция компании была жесткой, прежние собственники торговались до последнего. Та сумма, которую мы заплатили за бизнес — 84 млн рублей, — это реальные деньги, которые были отданы за компанию. К тому же мы приняли долги компании перед банками — 1 млрд 600 млн рублей, которые на тот момент были частично не обеспечены, не говоря уже о просроченной задолженности перед поставщиками на 570 млн рублей, на которые мы подписали договоры переуступки прав требования на наши компании. Но мы на это шли осознанно. На сегодняшний день холдинг погасил банкам 450 млн рублей и 390 млн рублей просроченной задолженности перед поставщиками по этим компаниям.

При оценке компании мы насчитали около восьми объектов недвижимости, принадлежавших ей и переходящих по сделке нам, которые будут проданы. Мы понимали, что нам они не нужны, это были либо магазины, находящиеся рядом с нашими, либо объекты, вовсе непрофильные для нас. Мы никогда не вкладывали деньги в непрофильные активы, не покупали помещения, где не планируем открывать собственный магазин.

И при оценке стоимости этих объектов, учитывая прошлогодние расценки за 1 кв. м коммерческой недвижимости, мы как раз рассчитывали, продав их, получить около 600–700 млн рублей, которые были бы направлены на погашение задолженности. Но кризис нарушил эти планы, недвижимость упала в цене, и продать не удалось. Когда ситуация на рынке станет более или менее выгодной, мы все равно будем избавляться от этих помещений, в первую очередь это касается помещения ЖУМа.

— Есть довольно знаковое место, о появлении именно вашего магазина там стало известно не так давно — помещение в галерее «Аркада» на месте бывшего супермаркета «Зебра». Когда компания откроет там магазин?

В. Н.: — Мы не обещали, что откроемся там быстро. Именно потому, что место знаковое, оно требует особого подхода. Мы довольно долго вели переговоры по аренде, поскольку это помещение в федеральной собственности и для изменения цены требуются очень сложные и затяжные процедуры. Мы обязательно там откроемся в конце июля.

— Какой вы видите предстоящую осень для рынка ритейла?

Е. Н.: — В первую очередь осень в целом для экономики будет тяжелой. Просроченные платежи по кредитам станут очевидны уже в сентябрьской отчетности банков. Думаем, что банкам среднего уровня придется тяжелее всего, их государство будет поддерживать в последнюю очередь, приоритет будет все-таки у крупных структур.

Банки будут все сложнее идти на рефинансирование, не будут давать кредиты, и все пойдет по цепочке. Не исключаю, что наше государство может созреть до банка «плохих» долгов, как, например, это делали в Швеции, где государство создало такой госбанк, куда вывело с баланса ведущих банков страны «плохие» долги. По ним велась реструктуризация и отдельная работа. Таким путем Швеция вышла из кризиса довольно быстро.

Что касается ситуации в продуктовом ритейле, то, по нашим ощущениям, он на фоне других отраслей выглядит очень даже хорошо. Те же продажи автомобилей упали на 60%, довольно большое падение продаж у бытовой техники. Не хочется думать, что покупатель будет вынужден экономить еще сильнее и нам придется еще пересматривать ассортимент в сторону сокращения и перехода на самое необходимое, но мы будем вынуждены отреагировать на спрос. Однако спрос формирует предложение — это классический постулат рынка, на котором основан наш бизнес, и мы будем реагировать на этот спрос.

 Светлана Василенко газета Континент Сибирь
Мы периодически получаем предложения от желающих войти в наш бизнеснтс, новые торговые системы, кризис, сибирский ритейл, ритейл в сибири, сеть магазинов, поляна
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Мы периодически получаем предложения от желающих войти в наш бизнес
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/interviews/38589/2017-05-25