11 октября 2018, 10:00 4899 просмотров

Энрике Фернандес: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Завершение интеграции «М.Видео» и «Эльдорадо» приведет к появлению в России игрока, который войдет в 10-ку мировых лидеров рынка ритейла бытовой техники и электроники. CEO группы «М.Видео — Эльдорадо» Энрике Фернандес, давая «интервью на сцене» в рамках форума Retail Business Russia & EAEU 2018, рассказал аудитории о тонкостях процесса слияния, источниках эффективности брендов и ожидаемых трендах на рынке ритейла.

Энрике Фернандес был приглашен в «М.Видео» в 2009 году на позицию коммерческого директора. В 2016 г. он был утвержден в должности главного исполнительного директора группы «М.Видео – Эльдорадо».

Почему 1+1 – это больше, чем 2

«М.Видео» и «Эльдорадо» объявили о слиянии в апреле этого года. Каковы особенности модели интеграции? Что уже было сделано, что еще предстоит?

Энрике ФернандесМы придерживаемся жесткой последовательности шагов: сначала нужно было четко определить новую бизнес-модель , затем создать соответствующую инфраструктуру, которая будет ее питать и поддерживать. Я никогда не меняю порядок в этой формуле, иначе не избежать ошибок.

Когда мы планировали модель интеграции, то понимали, что перед нами стоит сложная задача: объединить два очень похожих бренда, сохранив при этом идентичность каждого.

Последние 20 лет «М.Видео» и «Эльдорадо» существовали как конкуренты, а теперь должны стать одним целым. Самой эффективной, с нашей точки зрения, стала модель «1-1-2»: то есть одна компания, одна операционная бизнес-модель и два самостоятельных бренда.

На втором этапе мы перешли к созданию организационной структуры, которая должна поддерживать два розничных бренда. 

Мы решили, что у каждой сети сохранится своя система продаж, маркетинг, модель онлайн-бизнеса. Одновременно мы постарались централизовать коммерческую, финансовую, кадровую функции – все, что не относится к «фронтенду». 

Мы четко определили бизнес-модель, сформировали оргструктуру и теперь находимся на финальной стадии трансформации.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Почему было принято решение сохранить оба бренда? В чем преимущество такого позиционирования?

— У каждого из этих брендов есть своя специализация, своя аудитория, которая различается по предпочтениям и потребительскому поведению. Клиенты «М.Видео» — это люди, готовые платить за бренд, клиенты «Эльдорадо» — покупатели, стремящиеся сэкономить. Мы понимаем, что удовлетворить потребности и тех, и других в рамках одного бренда будет очень сложно. Поэтому «М.Видео» будет позиционироваться как магазин премиального сегмента, а «Эльдорадо» – как магазин, в котором всегда можно найти хорошие скидки и интересные промо.

У группы «М.Видео-Эльдорадо» одна стратегия, два разных бренда. У каждого бренда будет своя история. Поэтому для нас очень важно определиться с позиционированием и сформировать ценностное предложение каждого бренда.

Еще очень важно донести до потребителя пользу такой синергии. Было две компании, стала одна. В чем польза для покупателя? На слиянии вы можете создать дополнительную ценность, а можете ее разрушить. Мы должны объяснить потребителю, почему 1+1 — это больше, чем 2, донести до клиента, в чем для него будут преимущества.

Как планируете реализовывать позиционирование на практике, учитывая, что в магазинах «М.Видео» и «Эльдорадо» ассортимент на 80 % одинаков?

— Действительно, разница в ассортименте составляет 20-30 %. Поэтому важно не только «что» мы продаем, важно «как» мы это продаем. Например, всю линейку телевизоров Samsung покупатель может купить и в «М.Видео», и в «Эльдорадо». Но именно через четкое ценностное предложение, которое мы формируем в общении с клиентом через сайт, систему промо мы создаем систему мотивации и разделяем аудиторию.

Ключевую роль в этом играет экосистема – сопутствующие предложения, которые мы делаем покупателю. В «М.Видео» мы стараемся создать сквозное решение для клиента. Например, почему на долю «М.Видео» приходится 25 % продаж iPhone в России? Потому что кроме коробочки, которую можно купить везде, мы предлагаем дополнительные сервисы, гарантию, цифровой контент. Все это — элементы экосистемы, которая повышает лояльность клиента бренду. В «Эльдорадо» тоже продаются iPhone, но потребитель все-таки пойдет за этим гаджетом в «М.Видео».

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Онлайн-продажи растут благодаря офлайн-магазинам

По итогам первого полугодия 2018 года продажи группы выросли на 16 %. Рост демонстрируют оба бренда. В чем источник этой эффективности?

— В работе мы опираемся на три столпа: эффективные закупки, экосистема, омниканальность. Как известно, для сегмента потребительской электроники критически важно эффективное управление оборотным капиталом, работа с поставщиками. Если вы не будете эффективными по этим направлениям, вам будет сложно достичь рентабельности.

Второй элемент — создание экосистемы, о которой я уже говорил.

Третье: омниканальность — интеграция онлайн и офлайн-каналов. Приведу наглядный пример: по итогам первого полугодия 2018 года доля самовывоза в наших интернет-продажах составила 73 %. То есть две трети онлайн-продаж заканчиваются посещением физической точки продаж: люди заказывают через интернет, а забирают товар в магазине. Мы растем по e-commerce во многом благодаря нашему физическому присутствию. Если бы мы были просто онлайн-магазином, такого роста бы не было.

Какими темпами развиваются онлайн-продажи?

— Онлайн-продажи остаются важнейшим драйвером для «М.Видео». Мы растем по этому направлению в три раза быстрее, чем рынок: во втором квартале 2018 года интернет-продажи бренда увеличились на 63,0 % год-к-году. Интернет-продажи «Эльдорадо» выросли на 7,0 %. Доля онлайн в общих продажах группы составила 18 %. Объединенные продажи группы через интернет увеличились на 40 % по итогам первого полугодия.

Были ли у вас нерентабельные точки, которые приходилось закрывать?

— У «М.Видео» нет ни одного магазина с отрицательным показателем EBITDA. У «Эльдорадо» такие магазины были. Мы шаг за шагом прошлись по операционной модели, чтобы выявить самые эффективные практики и ликвидировать неэффективные. После того, как мы нашли несколько убыточных магазинов, мы провели для них перезагрузку. При этом, мы не сделали ничего революционного. Мы просто применили успешные практики «М.Видео» для магазинов «Эльдорадо».

Надо отметить, у «Эльдорадо» мы тоже нашли эффективные решения, которые позаимствовали для «М.Видео». Таким образом, выиграли обе стороны.

Тренд на консолидацию

Сегодня 54 % всей потребительской электроники — это цифровые категории: смартфоны, мобильные устройства, планшеты. Какова ваша стратегия развития в этом сегменте?

— Исторически и «М.Видео», и «Эльдорадо» занимались классическими категориями — ТВ, крупная бытовая техника. Сейчас мы активно наращиваем присутствие на цифровом рынке, благодаря развитию проекта М_Mobile, который начинался как «магазин в магазине». В магазинах «М.Видео» была выделена отдельная зона, в которой были представлены цифровые категории — смартфоны, ноутбуки, игровые приставки и так далее. Концепция оказалась настолько успешной, что мы приняли решение открывать отдельно стоящие торговые точки. В этом году компания уже пилотирует 3 магазина — 2 в Москве и 1 в Санкт-Петербурге. Во втором квартале 2018 года продажи цифровых категорий выросли на треть.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Каких изменений стоит ожидать на рынке ритейла в перспективе? Как вы к ним готовитесь?

— Мы прогнозируем дальнейшую консолидацию игроков рынка. Процесс объединения и укрупнения продолжится. Скорее всего, на рынке останется топ-3 крупнейших омниканальных ритейлера, нишевые брендированные игроки, такие как Samsung, Apple, и узкоспециализированные, например, гейминговые ритейлеры.

Как нам усилить бизнес-модель? Во-первых, мы будем и далее позиционировать себя как эксперта в области потребительской электроники. Мы планируем стать аналогом американского Best Buy, который сейчас конкурирует в этом сегменте с Amazon и Alibaba. Во-вторых, продолжим развивать и усиливать омниканальность — это основа успеха будущего развития. Сейчас все мировые лидеры ритейла признают эффективность этой концепции: границы между онлайн и офлайн все больше стираются.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

И наконец, реализация нашей концепции One retail — единая розница. Можно назвать эту систему «омниканальность 2.0». Это новый подход к цифровой трансформации ритейла, позволяющий выйти за рамки привычной омниканальности.

Концепция One retail основана на трех стратегических приоритетах, которые мы начали разрабатывать в 2015 году, — это проекты M_Mobile, M.Broker и RTD (Real Time Dealing — «Сделка здесь и сейчас»).

M.Broker – система выдачи кредитов в розничных магазинах «М.Видео» и «Эльдорадо» через брокера. Сотрудников нескольких банков, присутствующих в точках продаж, сменяет один кредитный брокер. В результате ускоряется процесс рассмотрения заявок, повышается количество одобренных заявок за счет увеличения числа банков (без физического присутствия их можно подключить больше).

RTD (Real Time Dealing) – стратегический проект «М.Видео», запущенный в 2017 году. В рамках проекта RTD консультанты «М.Видео» получают мобильные устройства c установленным на них ПО, с помощью которого они могут идентифицировать клиента по его бонусной карте и оказать персонифицированную услугу: подобрать подходящую модель, в режиме реального времени сравнить цену с условиями конкурентов и сделать максимально выгодное стоимостное предложение с учетом всех действующих акций и бонусных баллов клиента.

В совокупности эти решения создают сквозную цифровую платформу, через которую покупатель может получить абсолютно все – прайсы, информацию о программах лояльности, подать заявку на кредит и многое другое. В 2018 году происходит конверсия этих проектов, а к 2022 году трансформация завершится, и мы полностью перейдем на концепцию One retail. Это будет наш ответ Amazon.

Мы думаем, что в перспективе в рамках системы возможно взаимодействие с финансовыми институтами, агрегаторами, генераторами трафика. Это может существенно повысить как нашу эффективность в закупках, конверсии, ценообразовании, так и эффективность каждого участника этой синергии.

Когда мы в 2015 году только начали создавать этот образ, прототип этой платформы, то даже не представляли, каким будет результат. Он превзошел наши самые смелые ожидания.

Екатерина Дегтярева, Retail.ru

Поделиться публикацией:
Источник: Retail.ru
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Почему покупатели выбирают районные торговые центр...
324
Рекомендации по продвижению онлайн-магазинов
225
Яков Панченко, председатель совета директоров и Ге...
847
Роман Роменский, директор по продажам «Столото»
960
Об СТМ органической и фермерской продукции и о том...
1328
Результат автоматизации: в 6 раз выросла выручка ...
1558

Завершение интеграции «М.Видео» и «Эльдорадо» приведет к появлению в России игрока, который войдет в 10-ку мировых лидеров рынка ритейла бытовой техники и электроники. CEO группы «М.Видео — Эльдорадо» Энрике Фернандес, давая «интервью на сцене» в рамках форума Retail Business Russia & EAEU 2018, рассказал аудитории о тонкостях процесса слияния, источниках эффективности брендов и ожидаемых трендах на рынке ритейла.

Энрике Фернандес был приглашен в «М.Видео» в 2009 году на позицию коммерческого директора. В 2016 г. он был утвержден в должности главного исполнительного директора группы «М.Видео – Эльдорадо».

Почему 1+1 – это больше, чем 2

«М.Видео» и «Эльдорадо» объявили о слиянии в апреле этого года. Каковы особенности модели интеграции? Что уже было сделано, что еще предстоит?

Энрике ФернандесМы придерживаемся жесткой последовательности шагов: сначала нужно было четко определить новую бизнес-модель , затем создать соответствующую инфраструктуру, которая будет ее питать и поддерживать. Я никогда не меняю порядок в этой формуле, иначе не избежать ошибок.

Когда мы планировали модель интеграции, то понимали, что перед нами стоит сложная задача: объединить два очень похожих бренда, сохранив при этом идентичность каждого.

Последние 20 лет «М.Видео» и «Эльдорадо» существовали как конкуренты, а теперь должны стать одним целым. Самой эффективной, с нашей точки зрения, стала модель «1-1-2»: то есть одна компания, одна операционная бизнес-модель и два самостоятельных бренда.

На втором этапе мы перешли к созданию организационной структуры, которая должна поддерживать два розничных бренда. 

Мы решили, что у каждой сети сохранится своя система продаж, маркетинг, модель онлайн-бизнеса. Одновременно мы постарались централизовать коммерческую, финансовую, кадровую функции – все, что не относится к «фронтенду». 

Мы четко определили бизнес-модель, сформировали оргструктуру и теперь находимся на финальной стадии трансформации.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Почему было принято решение сохранить оба бренда? В чем преимущество такого позиционирования?

— У каждого из этих брендов есть своя специализация, своя аудитория, которая различается по предпочтениям и потребительскому поведению. Клиенты «М.Видео» — это люди, готовые платить за бренд, клиенты «Эльдорадо» — покупатели, стремящиеся сэкономить. Мы понимаем, что удовлетворить потребности и тех, и других в рамках одного бренда будет очень сложно. Поэтому «М.Видео» будет позиционироваться как магазин премиального сегмента, а «Эльдорадо» – как магазин, в котором всегда можно найти хорошие скидки и интересные промо.

У группы «М.Видео-Эльдорадо» одна стратегия, два разных бренда. У каждого бренда будет своя история. Поэтому для нас очень важно определиться с позиционированием и сформировать ценностное предложение каждого бренда.

Еще очень важно донести до потребителя пользу такой синергии. Было две компании, стала одна. В чем польза для покупателя? На слиянии вы можете создать дополнительную ценность, а можете ее разрушить. Мы должны объяснить потребителю, почему 1+1 — это больше, чем 2, донести до клиента, в чем для него будут преимущества.

Как планируете реализовывать позиционирование на практике, учитывая, что в магазинах «М.Видео» и «Эльдорадо» ассортимент на 80 % одинаков?

— Действительно, разница в ассортименте составляет 20-30 %. Поэтому важно не только «что» мы продаем, важно «как» мы это продаем. Например, всю линейку телевизоров Samsung покупатель может купить и в «М.Видео», и в «Эльдорадо». Но именно через четкое ценностное предложение, которое мы формируем в общении с клиентом через сайт, систему промо мы создаем систему мотивации и разделяем аудиторию.

Ключевую роль в этом играет экосистема – сопутствующие предложения, которые мы делаем покупателю. В «М.Видео» мы стараемся создать сквозное решение для клиента. Например, почему на долю «М.Видео» приходится 25 % продаж iPhone в России? Потому что кроме коробочки, которую можно купить везде, мы предлагаем дополнительные сервисы, гарантию, цифровой контент. Все это — элементы экосистемы, которая повышает лояльность клиента бренду. В «Эльдорадо» тоже продаются iPhone, но потребитель все-таки пойдет за этим гаджетом в «М.Видео».

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Онлайн-продажи растут благодаря офлайн-магазинам

По итогам первого полугодия 2018 года продажи группы выросли на 16 %. Рост демонстрируют оба бренда. В чем источник этой эффективности?

— В работе мы опираемся на три столпа: эффективные закупки, экосистема, омниканальность. Как известно, для сегмента потребительской электроники критически важно эффективное управление оборотным капиталом, работа с поставщиками. Если вы не будете эффективными по этим направлениям, вам будет сложно достичь рентабельности.

Второй элемент — создание экосистемы, о которой я уже говорил.

Третье: омниканальность — интеграция онлайн и офлайн-каналов. Приведу наглядный пример: по итогам первого полугодия 2018 года доля самовывоза в наших интернет-продажах составила 73 %. То есть две трети онлайн-продаж заканчиваются посещением физической точки продаж: люди заказывают через интернет, а забирают товар в магазине. Мы растем по e-commerce во многом благодаря нашему физическому присутствию. Если бы мы были просто онлайн-магазином, такого роста бы не было.

Какими темпами развиваются онлайн-продажи?

— Онлайн-продажи остаются важнейшим драйвером для «М.Видео». Мы растем по этому направлению в три раза быстрее, чем рынок: во втором квартале 2018 года интернет-продажи бренда увеличились на 63,0 % год-к-году. Интернет-продажи «Эльдорадо» выросли на 7,0 %. Доля онлайн в общих продажах группы составила 18 %. Объединенные продажи группы через интернет увеличились на 40 % по итогам первого полугодия.

Были ли у вас нерентабельные точки, которые приходилось закрывать?

— У «М.Видео» нет ни одного магазина с отрицательным показателем EBITDA. У «Эльдорадо» такие магазины были. Мы шаг за шагом прошлись по операционной модели, чтобы выявить самые эффективные практики и ликвидировать неэффективные. После того, как мы нашли несколько убыточных магазинов, мы провели для них перезагрузку. При этом, мы не сделали ничего революционного. Мы просто применили успешные практики «М.Видео» для магазинов «Эльдорадо».

Надо отметить, у «Эльдорадо» мы тоже нашли эффективные решения, которые позаимствовали для «М.Видео». Таким образом, выиграли обе стороны.

Тренд на консолидацию

Сегодня 54 % всей потребительской электроники — это цифровые категории: смартфоны, мобильные устройства, планшеты. Какова ваша стратегия развития в этом сегменте?

— Исторически и «М.Видео», и «Эльдорадо» занимались классическими категориями — ТВ, крупная бытовая техника. Сейчас мы активно наращиваем присутствие на цифровом рынке, благодаря развитию проекта М_Mobile, который начинался как «магазин в магазине». В магазинах «М.Видео» была выделена отдельная зона, в которой были представлены цифровые категории — смартфоны, ноутбуки, игровые приставки и так далее. Концепция оказалась настолько успешной, что мы приняли решение открывать отдельно стоящие торговые точки. В этом году компания уже пилотирует 3 магазина — 2 в Москве и 1 в Санкт-Петербурге. Во втором квартале 2018 года продажи цифровых категорий выросли на треть.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

Каких изменений стоит ожидать на рынке ритейла в перспективе? Как вы к ним готовитесь?

— Мы прогнозируем дальнейшую консолидацию игроков рынка. Процесс объединения и укрупнения продолжится. Скорее всего, на рынке останется топ-3 крупнейших омниканальных ритейлера, нишевые брендированные игроки, такие как Samsung, Apple, и узкоспециализированные, например, гейминговые ритейлеры.

Как нам усилить бизнес-модель? Во-первых, мы будем и далее позиционировать себя как эксперта в области потребительской электроники. Мы планируем стать аналогом американского Best Buy, который сейчас конкурирует в этом сегменте с Amazon и Alibaba. Во-вторых, продолжим развивать и усиливать омниканальность — это основа успеха будущего развития. Сейчас все мировые лидеры ритейла признают эффективность этой концепции: границы между онлайн и офлайн все больше стираются.

Энрике Фернандс: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока

И наконец, реализация нашей концепции One retail — единая розница. Можно назвать эту систему «омниканальность 2.0». Это новый подход к цифровой трансформации ритейла, позволяющий выйти за рамки привычной омниканальности.

Концепция One retail основана на трех стратегических приоритетах, которые мы начали разрабатывать в 2015 году, — это проекты M_Mobile, M.Broker и RTD (Real Time Dealing — «Сделка здесь и сейчас»).

M.Broker – система выдачи кредитов в розничных магазинах «М.Видео» и «Эльдорадо» через брокера. Сотрудников нескольких банков, присутствующих в точках продаж, сменяет один кредитный брокер. В результате ускоряется процесс рассмотрения заявок, повышается количество одобренных заявок за счет увеличения числа банков (без физического присутствия их можно подключить больше).

RTD (Real Time Dealing) – стратегический проект «М.Видео», запущенный в 2017 году. В рамках проекта RTD консультанты «М.Видео» получают мобильные устройства c установленным на них ПО, с помощью которого они могут идентифицировать клиента по его бонусной карте и оказать персонифицированную услугу: подобрать подходящую модель, в режиме реального времени сравнить цену с условиями конкурентов и сделать максимально выгодное стоимостное предложение с учетом всех действующих акций и бонусных баллов клиента.

В совокупности эти решения создают сквозную цифровую платформу, через которую покупатель может получить абсолютно все – прайсы, информацию о программах лояльности, подать заявку на кредит и многое другое. В 2018 году происходит конверсия этих проектов, а к 2022 году трансформация завершится, и мы полностью перейдем на концепцию One retail. Это будет наш ответ Amazon.

Мы думаем, что в перспективе в рамках системы возможно взаимодействие с финансовыми институтами, агрегаторами, генераторами трафика. Это может существенно повысить как нашу эффективность в закупках, конверсии, ценообразовании, так и эффективность каждого участника этой синергии.

Когда мы в 2015 году только начали создавать этот образ, прототип этой платформы, то даже не представляли, каким будет результат. Он превзошел наши самые смелые ожидания.

Екатерина Дегтярева, Retail.ru

Энрике Фернандес: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрокаЭнрике Фернандес, М.Видео, Эльдорадо
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Энрике Фернандес: на рынке ритейла останутся три крупнейших игрока
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/154119/2018-12-18