И последние стали первыми
По итогам 2007 года сеть супермаркетов «САМОХВАЛ» вошла в рейтинг «Топ-100 российской розничной торговли». Среди крупнейших продуктовых ритейлеров «САМОХВАЛ» занял 26 место. Оборот 65 магазинов сети составил более 8 млрд. рублей. «САМОХВАЛ» имел четкую стратегию развития, направленную на расширение регионального присутствия. Для ее реализации компания активно привлекала средства на финансовом рынке. Банки предоставляли «САМОХВАЛУ» кредитные линии. Облигации сети пользовались значительным доверием и разлетались как горячие пирожки. Полученные деньги направлялись на покупку земельных участков для строительства новых супермаркетов. Там где было возможно, в собственность приобретались уже готовые помещения. При необходимости на рынке можно было привлечь дополнительные средства по весьма умеренным ставкам. Это позволяло проводить достаточно агрессивную политику по увеличению числа магазинов, не дожидаясь того момента, когда новые супермаркеты оправдают вложенные в них средства.
Такая тактика не была ноу-хау «САМОХВАЛА». Практически все крупные компании в России, и не только ритейлеры, практиковали аналогичный подход к своему развитию. Высокие цены на нефть, профицит бюджета, дешевые кредиты, постоянный рост заработной платы и социальных расходов государства создавали иллюзию стабильности. Обольщенные этой иллюзией предприниматели, от олигархов до представителей малого и среднего бизнеса, забыв об осторожности, бросились в гонку за долей рынка. Уровень потребления в России год от года рос двузначными цифрами, и это обещало победителю весомые дивидинды. Но тут пришел кризис…
При резком развороте тренда в выигрыше оказались либо те, кто проводил весьма консервативную политику с опорой на собственные силы, либо компании, которые могли рассчитывать на помощь государства. Ни к одной из этих категорий «САМОХВАЛ» не относился. Поэтому компания начала испытывать финансовые трудности.
Особенной остроты ситуация достигла осенью, когда держатели облигаций предъявили к оплате не только купоны, но и потребовали от «САМОХВАЛА» выкупить сами бумаги. В этот момент все имеющиеся средства пришлось направить на расчеты с держателями облигаций. Это пробило брешь в ликвидности компании и вызвало цепную реакцию: нет денег на расчеты с поставщиками – нет продуктов в магазинах. Нет продуктов в магазинах – нет продаж. Нет продаж – нет денег на расчеты. Получился замкнутый круг.
Продать что-нибудь ненужное
Чтобы его разорвать «САМОХВАЛ» выставил на продажу несколько активов. В пиковый момент кризиса, задолженность «САМОХВАЛА» достигала 3,2 млрд. рублей. И хотя активы компании с лихвой перекрывали данную сумму, реализовать их оказалось совсем не просто. Потенциальные покупатели заняли выжидательную позицию. Их можно понять: зачем покупать объекты сейчас, если завтра их рыночная стоимость снизится еще больше? Поэтому «САМОХВАЛУ» пришлось закладывать большой дисконт, чтобы сделать свои предложения по-настоящему привлекательными.
От реализации своих строительных подразделений компания получила 560 млн. рублей. Сделки с недвижимостью принесли еще 862,5 млн. руб. Находясь в тяжелой ситуации, компания вынуждена была начать переговоры о продаже одного из самых ценных своих активов – 74% акций ОАО «Таганский мясоперерабатывающий завод». Все полученные средства были использованы для погашения долгов перед поставщиками, которые возобновили частичное снабжение сети «САМОХВАЛ» товарами.
Однако финансовая подпитка это не единственное условие для выхода компании из кризиса. Другими факторами, которые необходимы для оздоровления, являются непрерывная работа всех бизнес подразделений компании и готовность контрагентов не предпринимать враждебных действий в отношении компании.
Отдайте наши денежки
Взаимоотношения с кредиторами – одна из самых болезненных тем во время кризиса. И грамотное решение этой задачи во многом определяет способность компании продолжить бизнес. Кто-то идет навстречу, понимая, что в его собственных интересах восстановить нормальное функционирование должника. А кто-то просто не может себе позволить ждать, поскольку, сумма в несколько сот тысяч или даже в миллион рублей является для его бизнеса весьма ощутимой. Поведение таких кредиторов объяснимо и предсказуемо. Они пытаются решить вопросы цивилизованно, путем встреч и переговоров. С такими компаниями удается договориться о реструктуризации задолженности и согласовать графики платежей.
Но есть компании, чье поведение не укладывается в стандарты сложившейся бизнес-этики. Они, например, начинают требовать не только текущих выплат, но и погашения процентов по кредитам за несколько лет вперед. Или присылают в офис «бригады специального назначения», целью которых является получить деньги «типа, сейчас и наликом». Или подают в суд иски о признании компании банкротом, прекрасно понимая, что в таком случае, возврата средств, и то не в полном объеме, придется ждать годами. Тогда какую цель они при этом преследуют? Могу предположить только один вариант ответа: цель данных шагов заключается не в возврате денег, а в устранении «САМОХВАЛА» как компании. Т.е. они, либо те, кто стоит за такими компаниями, пытаются убрать с рынка более сильного конкурента.
Чем это грозит другим кредиторам, догадаться не сложно. Взяв под контроль должника, такие команды просто выводят активы, оставляя другим обглоданный скелет. Естественно, компания, заинтересованная в продолжении бизнеса и в сохранении своего доброго имени, обязана защищаться. И «САМОХВАЛ» предпринял все законные меры, чтобы сохранить контроль над ситуацией.
А был ли мальчик?
6 февраля 2009 года «САМОХВАЛ» подал иск в Арбитражный суд города Москвы о признании себя банкротом. Этот шаг был ответной мерой, предпринятой «САМОХВАЛОМ» в ответ на враждебные действия двух мелких кредиторов, решивших обанкротить компанию. По прошествии времени можно утверждать, что наша реакция была правильной. Она позволила не допустить лавинообразный поток требований кредиторов. Ведь известно, что любой банк не выдержит, если сразу более 20% клиентов потребуют от него возврата своих вкладов. Людям нужно было время, чтобы осмыслить случившееся. Они все поняли правильно и других претензий не последовало.
Однако новость об исках мгновенно облетела все средства массовой информации. Кто-то просто упомянул об этом факте. Кто-то попытался разобраться в сути проблемы сам. А кто-то обратился за помощью к экспертам. Оставляя за скобками качество прозвучавших комментариев, хочется выделить любопытную деталь. Почему-то в журналистском и экспертном сообществе между нашим иском и реальным закрытием бизнеса поставили знак равенства. Между тем, это совсем не одно и тоже.
Давайте разберемся. Российский закон о банкротстве преследует несколько целей. Одна из них – помощь в восстановлении финансового положения должника, обладающего значительным финансовым потенциалом, но испытывающего в данный конкретный момент временные финансовые трудности. Поскольку стоимость активов «САМОХВАЛА» примерно в три раза превышает стоимость задолженности, можно говорить именно о временных финансовых трудностях компании.
26 февраля мы полностью рассчитались с компаниями, которые подали к нам иски о банкротстве. Так как причина конфликта была устранена, кредиторы отозвали свои заявления из Арбитражного суда города Москвы. Интересная деталь: одному из кредиторов деньги ушли напрямую. По иску второго был выписан исполнительный лист. И мы, как законопослушная компания, отправили средства на счет службы судебных приставов. А эти ребята, почему то расплачиваться не спешат. Поэтому обращение в суд это еще не гарантия возврата средств. С нами-то договориться можно. А вот с государством, пойди, разберись…
Сейчас в суде находится наш собственный иск. Телодвижений по нему пока никаких не было. Как показывает опыт, рассмотрение дел о банкротстве может тянуться годами. При этом истец имеет право в любой момент отозвать иск, если между ним и должником заключено мировое соглашение. Посудите сами: кто помешает «САМОХВАЛУ» договориться с самим собой? Поэтому наш иск – это тактический оборонительный ход. Если кто-то еще попытается подать к нам иск о банкротстве, у «САМОХВАЛА» будет право контролировать процесс. Просто потому, что мы первые в очереди.
И что же дальше
Сейчас ситуация в «САМОХВАЛЕ» стабилизировалась. Увидев, что компания может эффективно защищаться и вопреки прогнозам некоторых аналитиков не собирается уходить с рынка, банки снова открыли нам кредитные линии. Это позволило «САМОХВАЛУ» привлечь дополнительных поставщиков и увеличить ассортимент своих магазинов до 8000 наименований.
Понимая, что самая главная задача для нас сейчас заключается в том, чтобы вернуть доверие контрагентов, «САМОХВАЛ» отменил для поставщиков т.н. плату за «вход в сеть». Обычно производители закладывали эти суммы в себестоимость товара, отчего его цена существенно увеличивалась. Теперь же мы получаем продукты без наценки и можем предложить их покупателям по самым «весенним ценам».
Кроме того, мы подготовили для них целый ряд рекламных акций, скидок и подарков. Например, уже запланированы такие акции, как «Хлебный день», «Молочный день», «Колбасный день» и др. Каждую неделю в выходные дни мы будем устраивать бесплатную раздачу продуктов нашим покупателям. Дополнительно к этому, каждый, кто сделает разовую покупку на сумму от 1000 рублей, получит наши подарки. А за чек в 2000 рублей мы пригласим покупателя в кино в любой из торгово-развлекательных центров «САМОХВАЛ».
Кстати, несмотря на все трудности, «САМОХВАЛ», в отличие от других продуктовых сетей, не отказывается от приема фирменных дисконтных карт. При этом мы готовы обменять покупателям дисконтные карты любых других продуктовых магазинов на дисконтные карты «САМОХВАЛ».
Что делать с граблями?
Пережив несколько неприятных месяцев, «САМОХВАЛУ» удалось сформировать новую бизнес-модель, которая стала приносить свои плоды. Для этого нам пришлось расстаться с частью активов, отказаться от реализации неприоритетных проектов, оптимизировать управленческую и организационную структуру. Количество наших магазинов сократилось до 37. Из пятисот поставщиков осталась примерно половина. По требованию банков-кредиторов управление розничной сетью было передано компании «САМТОРГ», в которую они вошли в качестве акционеров, наряду с прежним руководством «САМОХВАЛА».
Всех этих неприятностей можно было бы избежать, если бы при выборе стратегии «САМОХВАЛ» принимал во внимание большее количество факторов, способных оказать влияние на бизнес компании. Например, то обстоятельство, что Россия уже вплетена в структуру общемирового рынка и кризис на рынке ипотечных закладных в США может перекинуться на российскую банковскую систему. Поэтому теперь мы будем учитывать не только микроэкономические показатели развития России, но и внимательно отслеживать макроэкономическую ситуацию в мире.
Как ни крути, а основным источником дохода России является импорт нефти. Пока цены на черное золото будут на низком уровне, мы будем наблюдать кризисные явления практически во всех секторах отечественной экономики. А раз так, то можно ожидать дальнейшего сокращения заработной платы, увеличение числа безработных, и снижение уровня потребления. Так как «САМОХВАЛ» позиционируется как сеть магазинов рядом с домом, мы ожидаем существенного изменения спроса со стороны наших покупателей. Поэтому мы будем вносить коррективы в ассортимент наших супермаркетов и сделаем упор на работу с отечественными производителями продовольствия.
Кризис помог нам спуститься с небес на землю. Это касается, в частности, оценки возможностей персонала, и уровня зарплатных ожиданий. Если несколько месяцев назад нам приходилось вести жесткую конкурентную борьбу за нужных специалистов с другими сетями, то сейчас мы можем выбирать из значительного числа претендентов. Кроме того, к нам стали обращаться соискатели из других секторов рынка, где дела обстоят намного хуже, чем в ритейле.
Говорят, что обратная сторона кризиса – это возможности. Мы хотим превратить сеть «САМОХВАЛ» в одного из лидеров российского рынка розничной торговли. И у нас есть бесценный опыт собственных ошибок, которые позволят нам пройти этот путь быстрее конкурентов. Ведь не зря говорят, что за одного битого двух небитых дают.
Константин Кочерешкин, PR-директор ГК «Самохвал»
Источник: журнал "Современная торговля" №5/2009
