Если говорить о проблемах, то с наибольшими трудностями мы столкнулись, продвигая концепцию низких цен при организации сети «Монетка». На нас вылился большой социальный негатив в том плане, что «компания «Класс» создает магазины для бедных и богатых, расслаивая общество». И нам пришлось потратить много сил и средств на PR и рекламу, чтобы в умах потребителей создать другие ассоциации с нашим именем. Мы позиционировали «Монетку» не как магазин для бедных, а как «магазин за углом», в котором привычно делать покупки тем, кто живет рядом, и как магазин для тех, кто не любит тратить лишние деньги.
Однако сразу организовать дискаунтеры нам не удалось. Помимо социального негатива, мы столкнулись с тем, что ни наш потребитель, ни производитель не были готовы к торговле без прилавка. Поэтому первоначально нам приходилось работать в формате экономичного супермаркета. Это такой же магазин сниженных цен, как и дискаунтер, но с прилавочной торговлей для определенной группы товаров — например, для колбас и мясных полуфабрикатов.
Производитель также был не готов работать по дискаунтной системе. Ведь магазины «без продавца» требуют специальной упаковки товара, широкого спектра расфасовки на любой вкус потребителя. И здесь пришлось работать с местными производителями на уровне производства. Мы много вложили в них в плане предпродажной подготовки товара и сейчас взаимовыгодно сотрудничаем — ассортимент магазинов сети «Монетка» на 50% состоит из продукции местных производителей. Всегда стараемся решать с ними вопросы улучшения качества и расширения ассортимента продукции, доводим до них требования и вкусы наших покупателей.
Не «идет» в магазинах колбаса определенного сорта — давайте будем изменять технологию, добиваться лучшего соотношения «цена — качество». И производители дорожат партнерством, так как мы берем от 40 до 60% объемов их производства.
Однако мы не можем «вытянуть» товарооборот своей сети только за счет местного производителя, поскольку у покупателя уже сложились предпочтения к общероссийским брэндам. Чтобы удовлетворить запросы покупателей, мы работаем с известными российскими производителями, среди которых много московских. Здесь существуют свои трудности. Крупные «зонтичные брэнды» (несколько товаров под одной маркой) вынуждают закупать в нагрузку к хорошо идущим продуктам менее популярные у потребителя. Например, вместе с майонезом «Мой дом» подсолнечное масло «Мой дом», которое, мы это уже знаем, у нас продаваться не будет. Производители зонтичных брэндов часто ставят условие фирменной обособленной выкладки. Может быть, для Москвы это логично, но наш покупатель не привык, выбирая молоко, думать о кетчупе. Еще одна проблема в работе с не местными поставщиками в том, что никто не гарантирует выполнение заказа. Мы никогда не знаем, получим ли мы заказ в полном объеме в соответствии с запросом. В результате нарушается выкладка, вводится временный ассортимент, возрастают издержки обращения.
Проблема с столичными производителями еще и в том, что нам не добиться от них полноценных рекламных кампаний товара. Тратиться на презентации и дегустации своего товара в провинции они не хотят, в лучшем случае, присылают нам рекламные материалы. Наше пожелание крупным производителям — больше уделять внимания регионам, тем более, что в московских и петербургских розничных сетях сейчас очень острая конкуренция.
Еще одна проблема — кадры. Магнитогорск — город маленький, в нем проживает около полумиллиона человек, из которых примерно четверть занята на Магнитогорском металлургическом комбинате и смежных производствах. Все друг друга знают, и это накладывает определенные обязательства на работников торговли. Плохо обслужишь бабушку — через полчаса об этом будет знать весь район, и для возвращения хорошего имиджа магазина потребуется огромные усилия.
Острая нужда в квалифицированных кадрах — общая сегодняшняя проблема всей розницы. Люди приходят, учатся на твоем бизнесе и уходят. Мы не можем здесь идти по пути Москвы и перманентно готовить себе профессиональные кадры. Обучая и отпуская работников, мы готовим кадры для своих конкурентов.
Проблема конкуренции в рознице стояла и стоит до сих пор очень остро. По общероссийской статистике, сейчас около 60% покупок в России делается через мелкорозничную торговлю — на рынках, в ларьках и палатках. И один из главных аспектов этой проблемы — несовершенство законодательной базы, которая позволяет существовать рынкам в более льготных налоговых условиях. Поэтому, что бы мы не говорили и не делали, пытаясь достичь низких цен за счет минимизации издержек, добиться цен, сопоставимых с ценами на рынках, невозможно, пока они могут торговать несертифицированным товаром и не выполнять налоговых обязательств. Стационарная торговля несет затраты, несопоставимые с затратами рыночной. Так например, еще 6 лет назад мы закупили английскую систему информационного обеспечения. Это дорогостоящая система, но она позволяет вести все закупки централизованно, обеспечивает полный процесс по управлению ассортиментом в наших магазинах. Мы вынуждены идти на такие траты. С другой стороны, от города мы не получаем никакой поддержки — ни в виде льготного налогообложения, ни в виде морального одобрения. Это при том, что наша компания «делает» 60% налогов от всех торговых организаций и 17% от общего товарооборота. Нам приходится все время бороться за свой бизнес.
Материал подготовила Светлана Желнина
