Думаю, именно этими (во многом психологическими, а вовсе не рациональными) причинами можно объяснить тот факт, что аудит процесса товаросопроводительных цепочек розничных сетей, как правило, сводится к банальной инвентаризации. В отчетах могут фигурировать, на первый взгляд, вполне удовлетворительные цифры (в среднем 1,5–2%). А если эти показатели еще и демонстрируют тенденцию к постепенному снижению, подобная динамика и вовсе снимает вопросы. В итоге то, что на самом деле происходит за кулисами торговых залов, интересует немногих. Тем более что принято считать: сотрудники службы охраны и системы видеонаблюдения «за всем следят». Следят? Возможно. Но отслеживают ли?
В моей практике немало примеров, подтверждающих крайне низкий интерес менеджмента розничных сетей к этим вопросам. Предложения провести комплексный аудит процессов, предшествующих попаданию товара на полки (а затем в корзину покупателя) чаще всего не вызывают интереса управляющих. Дело вовсе не в расходах, связанных с подобным проектом: они относительно невысоки. И даже не в трепетно оберегаемой «коммерческой тайне», которую следует тщательно скрывать от посторонних. Причина в том, что правду никто не хочет знать. Она никому не нужна. Даже собственникам самых крупных и передовых компаний. Помните короля-самодура из «Обыкновенного чуда», который ничего не хотел знать о состоянии своей дочери-принцессы? Так вот, все очень похоже.
И верно, что делать с этой правдой? Как жить, получив убедительные доказательства того, что потери от нечестности персонала равняются выручке магазина? Не расформировывать же весь коллектив? Да и самооценка управляющего страдает. Ведь получается, что на подведомственной ему территории творится полное безобразие! А значит — проще закрыть на это глаза. Тем более что рост розничной торговли в России и показатели эффективности торговых сетей пока еще позволяют прятать голову в песок. Да и дефицит профессиональных сотрудников заставляет держаться за них, закрывая глаза на «шалости». В том числе — вовсе не детские.
Порой мне кажется, что профессионализм в глазах работодателя имеет даже более высокую ценность, чем честность. И этому, как ни парадоксально, тоже есть объяснение: потери, вызванные действиями непрофессионального персонала, могут значительно превышать суммы, которые компания теряет из-за «откатов» и иных форм коррупции, практикуемых квалифицированными кадрами.
Если говорить о ритейле, то чаще всего подозревать в махинациях (а то и в прямом воровстве) принято сотрудников отделов закупок или категорийного менеджмента, как ныне принято именовать подобные подразделения. Хотя, по моим наблюдениям, подозрения эти не всегда оправданны. На самом деле те, кто отвечает за закупки, оказываются втянутыми в коррупционные схемы не больше и не меньше, чем все остальные структуры компании. Просто схемы работы менеджеров по закупкам более понятны «обывателям». Придумать, что и как можно украсть в отделе аренды или развития, гораздо сложнее. Ситуация усугубляется еще и всеобщей завистью к представителям закупочного «цеха». Ведь считается, что работа здесь не слишком пыльная, трудозатраты низки, а сами менеджеры по закупкам — своего рода «белые воротнички».
Если говорить о ритейле, то чаще всего подозревать в махинациях (а то и в прямом воровстве) принято сотрудников отделов закупок или категорийного менеджмента, как ныне принято именовать подобные подразделения. Хотя, по моим наблюдениям, подозрения эти не всегда оправданны. На самом деле те, кто отвечает за закупки, оказываются втянутыми в коррупционные схемы не больше и не меньше, чем все остальные структуры компании. Просто схемы работы менеджеров по закупкам более понятны «обывателям». Придумать, что и как можно украсть в отделе аренды или развития, гораздо сложнее. Ситуация усугубляется еще и всеобщей завистью к представителям закупочного «цеха». Ведь считается, что работа здесь не слишком пыльная, трудозатраты низки, а сами менеджеры по закупкам — своего рода «белые воротнички».Я уверена, что честных людей все-таки больше. Но принципиально честных, то есть тех, кто не «берет» даже тогда, когда предлагают «взять», — все-таки не подавляющее большинство. Как ни печально. А уж если в компании принято подворовывать, то, скорее всего, «рыба гниет с головы». В итоге весь персонал начинает копировать подходы, принятые «начальством». «Если им можно — значит, можно и нам»! К тому же торговые компании зачастую сами провоцируют (пусть и невольно) сотрудников растворять свои нелегальные заработки в общем котле выручки.
Есть ли решение? Можно положиться на службу безопасности. Например, поставить на поток контроль менеджеров и начать глубокую проверку их отношений с поставщиками (в том числе отношений родственных). Но по этому пути пока идут лишь единицы компаний. К тому же подобный метод слишком дорог и требует значительных ресурсов. При этом редкие торговые предприятия обращают внимание на куда более эффективные управленческие приемы, в конечном счете приводящие к росту экономической безопасности и имеющие прямое отношение к общим вопросам менеджмента.
Если решать задачу всерьез, следует для начала ответить на ключевой вопрос: что именно является стимулом для сотрудников, проявляющих тягу к «откатам» и иным формам «частной предпринимательской деятельности» на своем рабочем месте? Ответ, скорее всего, будет связан с двумя взаимозависимыми факторами — лояльностью персонала и четкостью организации бизнес-процессов. Нелояльный сотрудник сумеет «справиться» даже с полностью контролируемой системой. С другой стороны, отсутствие внятно выстроенных управленческих технологий способно подтолкнуть к неумышленным действиям даже кристально чистого сотрудника.
На первое место я все-таки поставила бы лояльность, которая в торговых сетях заметно тает к низу служебной лестницы. Не говоря уже о том, что офис и магазин в принципе живут разными жизнями. Если в развитых странах на одного офисного сотрудника розничной компании приходится три магазина, то в наших сетях ситуация обратная. В чем дело? В низком качестве и неудовлетворительной производительности труда менеджеров. В обещанных, но невыплаченных бонусах. В постоянных реформах системы мотивации, затеваемых к концу года, когда сотрудники ждут материального поощрения в рамках прежних соглашений. В многочисленных штрафах, заставляющих сотрудников компенсировать свои потери иными способами. Или как минимум не работать на увеличение прибыли «родного» работодателя. В итоге проще не выставить бутылку на полку, чем быть оштрафованным в случае ее пропажи.
В региональном магазине одной из торговых сетей в зале самообслуживания я обнаружила бутылки подсолнечного масла, которые были… приклеены к полке скотчем! Возможно, в этом городе подсолнечное масло пользовалось особенным спросом. Но, как бы то ни было, подобные действия (очевидно, спровоцированные системой драконовских штрафов) явно не направлялись на то, чтобы спрос этот удовлетворить.
Самое простое — обвинять рядовых работников во всех смертных грехах, подкрепляя подобные оценки рассуждениями о низком качестве человеческого капитала в стране. Готова возразить: зачастую на плечи рядовых сотрудников магазинов ложатся промахи менеджмента. Неправильно сформированный ассортимент, ошибочная ценовая политика и множество других просчетов приводят к тому, что недополученную прибыль приходится компенсировать путем снижения зарплаты персонала. Нетрудно догадаться, что подобные (и довольно распространенные) способы «оптимизации» финансовых показателей даже для честного сотрудника становятся весомой причиной пересмотреть свое отношение к работодателю.
Таким образом, другой корень зла — качество бизнес-процессов, которые мало в какой российской розничной сети не оставляют желать лучшего. Чем крупнее сеть — тем выше степень бардака, уж простите за крепкое определение. И, что характерно, сотрудники с опытом работы в западных компаниях мало что могут сделать в такой ситуации. Степень разделения труда в зарубежных сетях настолько высока, что «импортированные» менеджеры чаще всего способны имплантировать в тело российских компаний лишь отдельные фрагменты правильной, эффективной технологии. В итоге экспаты в состоянии реставрировать «свой» кусок работы, но не оценить (и уж тем более — изменить) общую картину.
Учитывая эти особенности работы зарубежных компаний (что в конечном итоге также приводит к большей безопасности), можно сделать простой вывод: не следует замыкать все процессы на одном человеке. Но вопреки здравому смыслу в российских торговых сетях ныне происходит обратный процесс. Процесс, обусловленный (как ни странно!) модным трендом — трансформацией отделов закупок в отделы категорийного менеджмента.
Здесь следует сделать важную оговорку. Категорийный менеджмент не предполагает закрепления всех этапов, сопровождающих появление товара определенной категории на полке, за одним сотрудником. Между тем в большинстве компаний, которые взялись осваивать эту новую технологию, поступили именно так. То есть — взяли вчерашнего менеджера по закупкам и «переименовали» его, замкнув на него все процессы, связанные с его категорией. От анализа рынка, формирования ассортиментной матрицы и промоакций — до управления продажами. Мало того, чаще всего эти изменения не сопровождаются переобучением сотрудников. В этом вульгарно-упрощенном подходе к категорийному менеджменту и заложена мина замедленного действия, готовая бесшумно разорваться в любую минуту и изрешетить компанию осколками коррупции. Ведь все процессы теперь проходят через одного человека, который отныне отвечает за все, что связано, например, с колбасой. Конечно, поставщику удобнее общаться с одним менеджером, который занимается всем — от бюджетирования закупок до расчетов. Но точно так же ему теперь будет гораздо удобнее и «неформально договариваться».
Еще одна проблема — система контроля всего процесса организации закупок. Профессиональный категорийный менеджер всегда сможет убедить руководство в правильности своего выбора. И действительно, менеджер принимает решение сам. Вот только происходить это должно под контролем ассортиментного комитета, которому менеджер презентует ассортиментную матрицу, а также защищает изменения в ней. Таким образом, возникает управленческий контур, обеспечивающий контроль над процессом формирования ассортиментной матрицы. И, что немаловажно, он инициирует рост профессионализма менеджеров, которые вскоре перестанут объяснять свой выбор банальными «нравится» или «не нравится» и вынуждены будут презентовать внятные критерии анализа ассортимента.
Другая мера, повышающая эффективность торговой компании и существенно влияющая на уровень коррупции, — ротация персонала. «А как же наработки и связи конкретного менеджера?» — спросит читатель. Но ведь мы с вами работаем не на Черкизовском рынке, где нужны «связи», а в компании, работа которой должна опираться на технологии. Мало того, я глубоко уверена, что с точки зрения «интересов» товарной матрицы разрушение связей — это хорошо! Если я хороший менеджер и специалист в своей товарной категории, то через три месяца я буду разбираться не хуже и в другой категории. И, если построенная предшественником система действительно работает, за это время я смогу не «уронить» продажи. Зато — привнесу полезные технологии, усвоенные за время работы с другой товарной группой.
Известны, разумеется, и «локальные» методы борьбы с коррупцией в торговых сетях. Так, некоторое время назад предполагалось, что «входные бонусы» для поставщиков и станут методом легализации скрытых доходов менеджеров по закупкам. Свою лепту в сохранность денежных потоков внес и отказ от «нала» в рознице (что, впрочем, пока почти не затронуло регионы). А главный исполнительный директор X5 Retail Group Лев Хасис, например, недавно публично призывал закупщиков своей компании разоблачать поставщиков. А поставщиков — разоблачать закупщиков.
Но все эти меры по понятным причинам паллиативны. Особенно в условиях, когда сотрудники компаний не только «могут», но и «хотят».
Об авторе: Елена Комкова — партнер компании Retail Training Group, автор книги «Товарный портфель и управление закупками в рознице»
