Колумнист
Горбунова Любовь,
Партнер,
Консалтинг-Центр «ШАГ»
Среди клиентов компании Консалтинг-Центр «ШАГ» большое количество ритейлеров, которые в последние несколько лет открывают всё новые и новые магазины в регионах. По мере географической экспансии розничных сетей всё чаще возникает тема централизации и децентрализации. И чаще всего компании уходят от централизованного управления. В конечном итоге в регионах складываются удаленные управленческие структуры, которые должны обеспечить требования, задаваемые центральным офисом. Такая структура становиться рентабельной, если на определенной выделенной территории магазинов несколько. Очень часто магазины объединяются в единую единицу управления — территориальный куст: появляется свой офис, с некоторыми выделенными специалистами и кустовой директор.
Однако внутри общей тенденции каждая из компаний ищет и находит свою меру централизации-децентрализации управления бизнесом.
Некоторые компании передают в регионы ремонт помещения магазина, сборку нового торгового оборудование, а в других компаниях для сборки нового оборудования приезжают сотрудники центрального офиса. Несмотря на кажущуюся простоту хозяйственных вопросов, их неверное решение может обойтись компании большими убытками. Хорошее торговое оборудование стоит дорого, и неверная сборка может попросту «загубить» новые стеллажи, полки и кронштейны. Его восстановление — процесс сложный и дорогостоящий. Поэтому некоторые компании предпочитают высылать людей из центрального офиса и оплачивать командировочные, проживание.
В одной клиентской компании, где количество магазинов приблизилось к полусотне, и управлять розницей из офиса стало практически невозможно, директора территориальных кустов были наделены серьезными полномочиями, и в настоящий момент они являются полноправными наместниками директора сети. Например, они имеют право назначать директоров магазинов, заказывать товар со склада, назначать продавцам переменную часть зарплаты. Однако и в этой замечательной компании такая структура сложилась не сразу. Территориальные директора постепенно расширяли зону ответственности — по мере того, как они доказывали, что справляются со всеми ранее переданными им функциями.
В большинстве компаний работает принцип «все решения, которые требуют финансовых затрат, принимаются исключительно центральным офисом». Это означает, что Москва выполняет множество функций, вплоть до того, что заказывает в регионы постеры, которыми оформляются торговые залы. Центральный офис обеспечивает магазины всем, а директора магазинов имеют минимум полномочий, связанных с локальными задачами оперативного управления. Жесткая централизация в этой компании объясняется тем, что кустовые директора только появились, и не факт, что они смогут справиться с первой порцией переданных им полномочий.
Традиционно формирование децентрализованной структуры управления розницей происходит следующим образом.
От икринки к головастику
Минимальные, базовые функции, которые отдаются в регион — это обеспечение продаж. Для того, чтобы компания получала нужные результаты от регионов, его нужно обеспечить некоторыми ресурсами. Все остальные функции передаются территориальному директору по мере того, как он справляется с первыми двумя. И вопрос разрешат ли региональному менеджеру решать все оперативные задачи магазинов, вплоть до свинчивания ножек у торгового оборудования, решается только в том случае, если он докажет, что справляется с первой, самой главной работой.
Первая функция, которую центральный офис передает в регион, — управление персоналом розничных точек. Во всех магазинах есть необходимость находить сотрудников. И если поиск директора из центрального офиса выглядит логично, то поиск из Центра штата продавцов, тем более, сотрудников на часть рабочего времени (part-time) — задача не из легких. Представим, что для привлечения кандидатов в продавцы в регион (например, в Хантымансийск) отправляется HR директор или руководитель розничной сети, и там размещает объявления в СМИ, организует отсмотр людей, проводит серию собеседований. Стоимость часа работа руководителя такого уровня высока, а если учесть еще и стоимость командировки, то затраты становятся очень высоким. Да и специалист из центра навряд ли может учесть специфику, например, Казани или Благовещенска и не столкнуться с социальными и культурными особенностями восточного мышления. И все это при условии, что персонал обновляется регулярно. HR директор либо был бы вынужден «не вылезать» из региона, либо создавать специальные механизмы, которые ему позволят »дотянуться» до удаленного магазина. В результате, большинство компаний решают, что им нужны «маленькие HR-щики», которые будут решать локальные проблемы с подбором и обучением сотрудников на местах или в непосредственной близости от места предполагаемого открытия или функционирования торговой точки.
Из головастика в малька
Предположим, что локальная служба обучения и подбора персонала работает отлично. Однако название «сеть магазинов» предполагает, что все розничные точки имеют «общее лицо» — стандарты мерчендайзинга и обслуживания. Традиционно контроль за исполнением стандартов магазина – это обязанность директора магазина. Именно он отвечает за обеспечение этого самого «лица». Однако для этого нередко оказываются нужны какие-то дополнительные люди, механизмы, которые позволят это «лицо» обеспечить. Ведь даже если директор получит подробные четко сформулированные инструкции (например, «тюбики должны стоять слева направо» или «стенды должны быть подсвечены снизу» или «все продавцы должны быть в обуви на низком каблуке»), тем не менее, при отсутствии постоянного контроля за и исполнением у продавцов будет немного мотивов это делать. У них возникает соблазн «не слишком напрягаться» ради исполнения требований. Для обеспечения стандартов нужны приближенные к розничной точке люди, которые будут выступать в роли «глаз», «ушей» и «ртов» в региональной точке: именно они во время скажут продавцам «правильно/не правильно» выложен товар и предоставят обратную связь в центральный офис. Поэтому в подчинении кустового директора появляются кустовые мерчандайзеры и тренинг-менеджеры.
Из малька в рыбу
Уже сегодня многие розничные компании существуют на той стадии развития, когда в регионы отдается функция маркетинга. Контролировать проведения маркетинговой акции может и сам директор магазина. Он же может для центрального офиса оценить ее влияние на продажи. Но чаще всего, из Москвы или Санкт — Петербурга сложно с точностью предсказать будет ли работать та или иная акция именно в этом регионе или городе. Поэтому часто бывает так, что в регионально удаленной структуре, в подчинении кустового директора, появляется маркетолог, как выделенная фигура или эта функция возлагается на кого-то из имеющихся сотрудников (например, на самого кустовго директора). Однако передача маркетинговой функции в регион – это серьезный и шаг, из которого неизбежно вытекает и передача части маркетингового бюджета. Именно поэтому компании, понимая необходимость такого шага, тем не менее, решаются на него с опаской. Как правило, передача маркетингового бюджета сопровождается дополнительной разработкой механизмов его контроля.
На последнем этапе децентрализация приводит к тому, что в регион «уезжают» довольно важные для компании коммерческие функции: продажи, за которые отвечает директор розницы, персонал, за которую отвечает HR-директор, маркетинг, мерчандазинг, нередко создается «кустовой» склад (при высокой оборачиваемости товара).
