Сегодня все компании разделились на четыре основные группы:
Первая – те, у кого объем продаж последние месяцы постоянно растет
Для них изменения в экономике оказались подарком в силу того, что их товары закрыли собой освободившиеся из-за санкций ниши, например, как производители твердых и полутвердых сыров, кого сейчас с нетерпением ждут почти все сети.
Вторая группа – те, у кого в 2015 лишь замедлился рост продаж
Они конкурируют в основном с российскими производителями, зависят от местного сырья или пострадали от санкций и роста валютного курса. Раньше их внимание было сконцентрировано на технологичности производства, снижении издержек, увеличении компетентности персонала как в продажах, так и в остальных сегментах. В итоге они имеют низкие издержки, более высокую производительность на каждого сотрудника и большие перспективы, чем их коллеги по отрасли.
Думаю, они будут продолжать расти и далее, хотя может быть и не так быстро, как в предыдущие годы.
Третья группа – те, у кого объем продаж стагнирует, и практически не меняется к прошлому году
Они, как ракета в кризисной точке, зависли в ожидании, куда двигаться: либо вверх, либо вниз. Чтобы двигаться вверх, придется улучшать технологии, процессы, уровень производительности, хотя и не так, как компаниям из четвертой группы.
Четвертая группа – это те, у кого объем продаж постоянно сокращается
При этом они имеют такое снижение по многим каналам сбыта, и воспринимают его как естественную силу природы, мол, это «экономический кризис», «у всех снижается». Такое объяснение нормально, если вы уже имеете представленность в 90 % торговых точек и тогда «падение из-за кризиса» действительно для вас работает как весомый аргумент. Ну а если ваша дистрибуция по РФ в районе 10 %-20%, то падение продаж – это результат неправильной работы в предыдущие годы: слабости процессов, высоких издержек, низкой производительности труда, вялых продаж, ориентированных больше на входящие запросы, а не на воздействие на рынок.
Для руководителей и менеджеров таких компаний кризис во многом спасение – ведь можно с легкостью объяснить, почему падает прибыль и сокращается доля рынка.
Компании из первой и второй групп, с удовольствием рассказывают о своих планах на рекламные кампании, обсуждают, как и раньше, годовые планы обучения.
А компании из третьей и четвертой группы собираются затаиться. То есть как раз те, кому особенно важно принимать решения для изменения существующего положения и улучшения перспектив, кому нужно меняться, повышать свою производительность и активность на рынке. Ведь если ваш менеджер по продажам не умел хорошо продавать раньше, то на рынке в условиях кризиса он будет это делать еще хуже.
За последние несколько месяцев рынок сильно поменялся, и работать как раньше уже нельзя в принципе.
Для того чтобы это было более наглядно, расскажу одну метафору, которой со мной поделился один уважаемый мной человек.
Представьте себе человека, который купил очень дорогой автомобиль, например, «Бентли» или даже «Роллс-Ройс», и чтобы сэкономить, так как потратился, нанимает к себе на работу водителем самоучку, ибо он дешевле всех.
Когда он ехал по ровной, прямой дороге, почти без встречного движения, то ехал медленно, напрягаясь сам и немного напрягая пассажира. Но вот, приходится въезжать в город в час пик, где тысячи других водителей решают свои проблемы… Хотелось бы вам, чтобы это была история про вас? Ведь менеджер по продажам «рулит» десятками таких «ролс-ройсов», управляя вашими продажами.
У хозяина авто есть два пути- либо научить своего водителя, либо взять нового. У компаний четвертой группы, на первый взгляд тоже такой выбор. Вот только распространённый способ «найти хорошего» сегодня редко работает, где гарантия, что новый менеджер будет продавать как профи, или может его выгнали за то, что он «разбил предыдущую машину»? В продажах сегодня не так уж и много толковых специалистов, и их выгонять в кризис – мало дураков.
Обновлять персонал, конечно же надо, но не стоит думать, что новый начальник или менеджер решат все проблемы предприятия, тем более, что многие из них системны. Снижение издержек, обучение персонала – над этими, и многими другими процессами нужно работать постоянно.
Для примера, те компании (из второй группы), кто 4 года назад покупали 1-2 тренинга в год (это было 100 % от их бюджета на обучение), сегодня проводят 6-10 тренингов, и это менее трети от всего объема обучения. То же у них происходит и с другими процессами – постоянное развитие и, как следствие, рост в 30-40 %.
Кто-то начинает заниматься производством, логистикой, IT–технологиями, стараясь сделать свой продукт лучше. Все это, конечно, правильно, но не первостепенно. Сделать новый продукт, который «порвет рынок» и будет сам себя продавать можете и не успеть, а зарабатывать нужно уже сегодня. Поэтому активное поведение на рынке от маркетинга до количества исходящих звонков – залог нормальной жизни в сегодняшних условиях.
Именно от коммерческих служб зависит, сколько денег будет в вашей кассе. Нужно сегодня быть активным и компетентным, для того чтобы успеть занимать места тех конкурентов, кто выберет стратегию моллюска, закрываясь в раковину, оставаясь на месте, обрастая камнями.
Тому, кто смотрит только под ноги, не видно дороги.
Петр Офицеров, директор консалтинговой компании "Офицеров и партнеры», автор книг "Поставщик - розничные сети", "Построение региональной дистрибуции", специально для Retail.ru
