© Александра Славянская, Новости Торговли: Торговое оборудование, N11-2003
Все большее количество инвесторов воспринимают розничную торговлю как возможность диверсификации своего основного бизнеса. Не секрет, что в этом случае розница становится приложением к нему, являясь направлением менее прибыльным, однако и менее рискованным: она дает стабильный прирост капитала и не подвержена существенным колебаниям спроса. При таких условиях у собственника нет возможности заниматься этим направлением самостоятельно, кроме того, большинство из них не имеет необходимых навыков и желания осваивать новое направление, предпочитает дистанционно управлять бизнесом, не вмешиваясь в основные процессы (оптимальный вариант — возможность заниматься бизнесом, не вставая с шезлонга в приятном отдалении от России). Вернее, большинство инвесторов предпочло бы именно этот вариант, если бы имело реальные механизмы контроля единожды отстроенного бизнеса.
Парадоксально, но факт — при существенном количестве вложенных денег, при возможности контроля над процессом строительства, при налаженных административных связях и прописанных бизнес-процессах для большинства собственников контроль созданного бизнеса представляет значительную трудность. Построено, сделано, работает — как контролировать качество работы? Как понять, приносит ли бизнес именно те деньги, которые может приносить, или его возможности используются неполно? Как вовремя увидеть предпосылки ухудшения ситуации и понять, что нужно успеть исправить? Как определить, кто двигает бизнес вперед, а кто способен его разрушить? Все эти вопросы представляются трудно разрешимыми и мешают инвестору спокойно существовать не только в оффшорной зоне, но и в непосредственной близости от собственных магазинов. А если принять во внимание динамичность развития данной сферы в России, то станет ясно, что о покое человеку, вложившему деньги в розницу, можно только мечтать.
Подавляющая часть собственников видит решение этой проблемы в хорошем менеджере, имеющем опыт работы в рознице и создавшем несколько успешных проектов. Несомненно, хороший менеджер или консультант способен решить большую часть вопросов, однако факт его работы не исключает необходимости контролировать ситуацию. Кроме того, собственник, отдавший значительную часть процессов в руки наемного менеджера, рискует попасть в существенную зависимость и лишиться части бизнеса с уходом такого специалиста. Возможно и другое злокачественное развитие ситуации — известны случаи, когда менеджеры, приглашенные из успешных компаний за приличное вознаграждение, полностью проваливали проект, не справившись с региональной спецификой либо со спецификой самого бизнеса (логистика и пр.). В любом случае единственный человек, несущий финансовые риски, — это инвестор, а значит, рычаги контроля и управления должны находиться в его руках и быть максимально эффективными.
Части и целое
Задачей системы контроля розничного бизнеса является предоставление собственнику информации:
- об эффективности использования средств, вложенных в розницу;
- динамике развития ситуации;
- возможных предпосылках ухудшений ситуации;
- причинах неэффективности использования средств и, соответственно, точках приложения усилий для исправления ситуации.
Кроме того, существует важная задача, которую стоит оговорить отдельно, — воздействие системы контроля на управление розницей. Система контроля бизнеса должна быть построена таким образом, чтобы не только предоставлять информацию, но и самим фактом своего существования корректировать процессы и предотвращать провалы в использовании средств инвестора.
При этом данная система должна быть максимально простой, прозрачной и не требующей глубокого проникновения в специфику розницы. Оптимальным и апробированным вариантом является отчет в форме специально разработанной таблицы, предоставляемый собственнику менеджером обычно один раз месяц. Табличный отчет должен иметь простую форму, дающую основную информацию в условиях эффективного функционирования магазина, однако при необходимости он должен быть развернут для получения детальной информации, если определенные показатели имеют отклонения от заданных параметров.
Опыт показывает, что наиболее эффективным вариантом такой методики мониторинга использования инвестиций является трехуровневая система, позволяющая контролировать как ключевые экономические показатели бизнеса, давая оценку деятельности управляющего, так и успешность отдельных подразделений, а также отслеживать качество работы на низовом уровне для определения возможных «точек катастроф». В последнем случае можно говорить о некоем дополнительном уровне контроля, позволяющем, с одной стороны, диагностировать бизнес на уровне слабых сигналов, а с другой стороны — создавать иллюзию постоянного присутствия хозяина и детального контроля с его стороны.
Первый уровень контролирует ключевые экономические показатели розничного бизнеса в целом. К контролируемым показателям относятся:
- доход на капитал за период, соответствующий заранее заданным показателям, позволяющим соблюдать сроки возврата инвестиций;
- оборот по магазину (сети) в целом;
- оборот по ключевым товарным группам;
- средний уровень прибыли.
При использовании заемных средств, при возможности менеджера самостоятельно привлекать инвестиции из прочих источников и иных изменениях схемы можно включить в этот список показатели другого рода, — такие, как уровень ликвидности, доля заемных средств в общем объеме используемых денег, динамика использования кредитных ресурсов и др. Данный список не является абсолютным и может быть расширен консультантом в зависимости от особенностей управления объектом и целей собственника.
Второй уровень позволяет детализировать показатели и определить успешность управления отдельными подразделениями. Экономическая эффективность каждого из подразделений должна быть достаточной для достижения оптимальных показателей первого уровня. Цифры, иллюстрирующие работу каждого из отделов, должны быть увязаны с ключевыми показателями бизнеса с помощью формул, которые по большей части являются известными и применяются менеджерами высокого уровня. В случае отклонения показателей от заданных критериев анализ информации второго уровня дает возможность определить, в чем состоит причина сбоя.
Стоит отметить, что оценка показателей работы каждого из подразделений должна осуществляться в зависимости от особенностей планирования бизнес-процессов и наделения подразделений полномочиями. Оцениваются только те показатели, которые, с одной стороны, являются значимыми для общей экономической ситуации на предприятии и на которые, с другой стороны, деятельность подразделения может оказать реальное влияние.
Для примера рассмотрим два недавно реализованных проекта, основное различие которых состояло в статусе склада и его роли в работе предприятия. Так, в первом случае складское подразделение функционировало только как склад, не принимая участия в процессе управления ассортиментом. Во втором случае склад являлся подразделением, консолидировавшим два бизнес-процесса — управление ассортиментом и предпродажную подготовку товара. Стоит отметить, что и та, и другая ситуация является достаточно распространенной в российской рознице.
Разумеется, приведенные ниже схемы являются типовыми и максимально упрощенными. Это связано как с определенными контрактными обязательствами консультантов, так и с невозможностью раскрыть все детали проекта на площади журнальной страницы. В зависимости от целей инвестора, особенностей розницы (продовольственная, непродовольственная, розница плюс сдача площадей в аренду и т.д.), особенностей управления процессами оценка работы подразделений может изменяться, расширяться, детализироваться либо становиться более обобщенной. Модификация системы и изменение системы контроля в зависимости от ее параметров осуществляется консультантом в каждом проекте индивидуально. Кроме того, в приведенном примере не рассматривается оценка работы финансового отдела, так как данная оценка является, пожалуй, наиболее зависимой от индивидуальных особенностей того или иного предприятия.
Третий уровень контролирует возможные риски, возникновение «точек катастроф». Так как любая информация является в некотором смысле «посмертной» (отследить те или иные показатели можно с различной степенью оперативности, но всегда лишь в том случае, если они уже стали реальностью и изменить ничего нельзя), собственнику необходим механизм, позволяющий увидеть предпосылки ухудшения ситуации в его бизнесе раньше, чем эти предпосылки реализуются. Так как ухудшение ситуации сначала проявляется в работе низового персонала и лишь затем оказывает влияние на финансовые показатели, инвестор должен иметь возможность прямого выборочного наблюдения за работой сотрудников нижнего уровня. Так, для инвестора интересно отслеживать качество:
- оформления торговых точек (наличие рекламы, качество выкладки, использование POS-материалов) и его динамику;
- обслуживания покупателей в торговых точках;
- качество ассортимента и его сбалансированность в торговых точках.
В этом смысле привычка многих собственников оценивать свои магазины на уровне «а понравилось бы мне» не оптимальна, но тем не менее имеет рациональное зерно.
Процессы и последовательности
Кроме вопроса «Что оценивать и какие цифры получать?» всегда актуальным является и другой: «Как оценивать?». С применением каких инструментов, с какой периодичностью, с помощью каких людей.
Опыт показывает, что наилучшие результаты дает сочетание системы количественных отчетов (содержащих цифры и показатели), получаемых непосредственно от менеджмента, с системой предоставления оперативной информации специальным подразделением, осуществляющим оценку работы низового персонала. Количественная информация предоставляется один раз в период, необходимый и достаточный для оценки работы. Так, финансовые показатели предоставляются один раз в месяц, показатели, характеризующие работу подразделений — один раз в месяц, за исключением оценки отдела маркетинга и персонала. Для данных подразделений достаточно отслеживания один раз в квартал, ранее результаты предпринятых ими действий не всегда могут быть выражены в определенных цифрах.
Как уже было сказано выше, для прямого контроля низового персонала собственником можно создать специальное подразделение, отчитывающееся исключительно перед хозяином и подчиненное ему напрямую. Такое подразделение может быть наделено дополнительными полномочиями внутреннего аудита. В данном случае оно не только осуществляет низовой контроль, но и предоставляет собственнику информацию о положении дел на предприятии, создавая альтернативную систему отчетов, подтверждающую или опровергающую информацию, переданную управляющим. Если предприятие невелико и у собственника нет возможности создавать для низового контроля и внутреннего аудита отдельное подразделение, такие функции могут быть возложены на то подразделение, которое пользуется наибольшим доверием. Обычно им становится отдел маркетинга либо служба безопасности.
Возможно, не все необходимые показатели могут быть получены из системы автоматизации путем формирования простого отчета. Так, для определения качества работы отдела маркетинга потребуется проведение дополнительных исследований потребителей, которые станут периодическими. Для оценки работы персонала — создание дополнительных отчетных документов, не являющихся типовыми. Персонал обычно жалуется на избыток отчетных документов — вашему управляющему придется смириться с необходимостью отбиваться от этих жалоб. Финансовый директор будет пытаться оптимизировать затраты на персонал с помощью ликвидации подразделения оперативного контроля, подчиненного только инвестору, — не стоит идти у него на поводу. Ведь в конечном итоге от того, насколько полную информацию получит собственник, будет зависеть не только его спокойствие, но и стабильность с трудом построенного им бизнеса, вне зависимости от того, насколько классный специалист стоит сейчас у его руля.
