Пока вы набираетесь опыта и приобретаете базовые профессиональные и управленческие навыки, все движется довольно сносно. Вам говорят, что делать, часто говорят, как, – и у Вас получается. Здесь гладкость скольжения по карьерной кривой зависит от индивидуальной предрасположенности к виду деятельности. Вполне естественно, что время идет и рядом уже не так много людей, как было на старте, но и конкурсы становятся сложнее… Как вы поняли, мы оставляем за скобками личностный фактор и представляем, что имеем дело с тем, кто обладает здоровыми лидерскими качествами.
Я знаю тех, кто уверенно сказал бы, что перед таким человеком все дороги открыты. Но история полна примеров, когда лидеры, не моргнув глазом, приводили компании и страны в упадок. На страну мы пока не покушаемся – этим есть кому заниматься, а вот о влиянии менеджера на бизнес некой компании N давайте поговорим.
Критический этап в карьере менеджера наступает в тот момент, когда ему приходится создавать новое качество или выводить на новый уровень проблемный процесс. Представьте, что в вашем опыте такой задачки не было, и наступает творческий момент – вы должны найти собственное решение. Конечно, есть профессиональная литература и люди, которые, уже решали похожие задачи, и ко всем этим источникам можно припасть.
Однако то тут, то там вы обнаруживаете существенную разницу в условиях, ресурсах, и т.п. Значит сам, без шаблонов, без клише, один на один с реальностью.
Если у вас к этому моменту не сложился алгоритм, КАК вы ищете такие решения, то в вашей карьере может наступить период без гимна победителю и наград. В этом нет вашей вины, так как большинство людей заранее стараются не думать о том, что однажды наступит момент неопределенности, когда не хватит прежнего опыта и, естественно, не готовятся к нему. Состояние, когда вроде бы все работает, когда не ждешь ничего дурного для своей карьеры, хочется назвать «невинностью» менеджера.
В то же время в этот период вас начнут поджимать те, кто относился к своей работе, как к некоторому промежуточному уровню, который можно всегда сделать еще лучше. Они заранее натренировали свои интеллектуальные мышцы. Они могут оказаться вооруженными гораздо лучше, чем другие, потому что всегда были неудовлетворены, и любое новое достижение для них становилось новой ступенькой, а не победным финишем.
Итак, стремление к УЛУЧШЕНИЯМ – один из обязательных элементов успешной карьеры. Желание улучшать и постоянный поиск путей улучшения тренируют важнейшее умение менеджера искать решения. Вас всегда берут на работу, рассчитывая на эти самые улучшения. Никого не интересует, сколько времени вы тратите на свою работу, и какого напряжения она от вас требует, приходите ли вы работать по выходным, спите ли по ночам или прокручиваете в голове производственные задачи. Важно только одно – происходят ли улучшения… Они либо есть, либо нет, они либо существенные, либо их надо рассматривать в увеличительное стекло. По этим результатам о вас будет складываться мнение. Будут говорить, как в известном фильме «Криминальное чтиво» – «он решает проблемы» или «он хороший трудяга-парень, но он не решает проблем».
Если вы заметили, то некоторые управленцы успешно развивают карьеру, торгуя передовым опытом. Они сознательно идут работать в компании-лидеры, набираются ума-разума и потом предлагают себя в качестве лидера для решения конкретных задач в компаниях второго и третьего уровня. Их техника продвижения по лестнице должностей и зарплат основана на типологии «продай копию». Но и их настигает период необходимости самостоятельных решений. В противном случае компания на новом витке своего развития снова прибегнет к услугам очередного менеджера, который получил опыт более высокого класса. Так что необходимость постоянно улучшать – это не только условие развития карьеры, но и условие удержания достигнутых позиций.
В анатомичке загубленных карьер очень много и тех, которые не пошли дальше, и тех, кто не удержал свои высокие места.
Как же создавать улучшения?
Для начала вы должны согласиться с тем, что в вашей зоне ответственности улучшения возможны. Каждый раз, когда я разговариваю с руководителями, они пытаются мне сказать, что серьезных изменений добиться нельзя, их ожидания в основном связаны с тонкой настройкой по всему спектру рабочих постов. В детстве, когда таял снег и вода устремлялась под горку, мы любили пускать бумажные кораблики. В самом начале нам часто не хватало терпения, чтобы дождаться нужного потока, и мы пытались искусственно его увеличить. Мы тоже расширяли канавы с водой по всему ручью, и это не давало почти никаких результатов, пока мы не натыкались на то место, которое больше других ограничивало поток воды. Вот тогда дело налаживалось.
Улучшения в бизнесе или в отдельном процессе тоже связаны, как правило, с увеличением потока товаров и услуг. Конечно, всем понятно, что скорость потока зависит от многих составляющих бизнеса: закупок, производства, логистики, маркетинга и продаж, иногда от их комбинации или всех факторов вместе. Для увеличения скорости важен фокус приложения ваших сил. Если вы ошиблись, то результат будет незначительный, но если усилия приложены в самое проблемное место, то эффект будет максимальный.
Попробуйте расспросить руководителей отделов, работающих в одном департаменте, что является самой главной проблемой, которая сдерживает эффективность данного департамента. Как правило, каждый из них даст свой ответ. Это означает, что у них нет общего понимания, где же находится «то место по ручью, которое больше всего ограничивает поток воды». Они, как и мы в детстве, стремятся расширить всю канаву.
Работа со следствиями, а не с причиной – проблема того, что наши улучшения настолько незначительны.
Недавно мы консультировали бизнес, у которого производство одежды в Москве и крупная розничная сеть. Это хорошая компания с опытным менеджментом и высоким спросом на свою продукцию. Трудно поверить, что в таком отлаженном бизнесе есть еще какие-то резервы. Как нам сказали на входе: вы научите наших менеджеров лучше работать с запасами, а продавцов в магазинах продавать – и мы будем довольны. Это то, как менеджмент представлял свою главную проблему бизнеса.
В результате анализа процесса оказалось, что в конце каждого сезона в рознице стабильно остается до 25% нераспроданного товара. Производство каждый раз отшивает всю коллекцию к началу сезона. Когда товар попадает в магазины, то остается только приложить максимум усилий, чтобы распродать произведенный товар. Далее выяснилось, что после двух недель от начала сезона становится ясно, какой товар пользуется спросом, а какой останется в аутсайдерах. То есть, компания довольно быстро понимала реальный спрос, но уже не могла ничего изменить. Так работали из года в год и не воспринимали эту ситуацию, как какую-то серьезную проблему. Стало понятно, что компания не использует свое преимущество – производственные мощности в Москве. Само производство было настроено на изготовление товаров большими партиями и таким образом боролось за низкую себестоимость продукции. В реальности себестоимость оказывалась почти на четверть выше, так как 25% товара оставалось нераспроданным.
Необходимо было отойти от прогнозов продаж и построить систему по реальному спросу. Если уже через две недели магазины знают, что уйдет, а что останется, то производству надо отшивать товар на месяц продаж к началу сезона, а потом дошивать из оставшегося материала востребованные модели, которые успешно уходят в сети.
Это решение дало толчок к перестройке всей бизнес модели без дополнительных денежных вливаний.
Так в чем была ключевая проблема этого бизнеса? Она была в том, что бизнес строился на основании прогнозов дизайнеров и маркетологов, которые регулярно на 20-25% ошибались. Компания действовала по прогнозам, а не по реальному спросу. Думаю, что практически в каждой компании есть похожие проблемы, у которых есть решение. Просто надо научиться искать, где расширить канал, чтобы ручей забурлил быстрее.
Построение успешной карьеры тесно связано с развитием вашего профессионального интеллекта. Если при прочих равных условиях вы научитесь систематически находить и правильно воздействовать на причину, а не на следствия, то за вами никто не сможет угнаться.
Борис Артюшин, Партнер Go-Getter Executive search
