16 апреля 2013, 00:00 3572 просмотра

За вами никто не сможет угнаться

Пока вы набираетесь  опыта и приобретаете  базовые профессиональные и  управленческие  навыки, все движется довольно сносно.  Вам говорят, что делать, часто говорят,  как, – и у Вас получается. Здесь гладкость  скольжения  по карьерной  кривой зависит от индивидуальной  предрасположенности к  виду деятельности.  Вполне естественно, что время идет и рядом уже не так много людей, как было на старте, но и конкурсы становятся сложнее…  Как вы поняли, мы оставляем за скобками личностный фактор и  представляем, что имеем дело с тем, кто обладает здоровыми лидерскими качествами.

Я знаю тех, кто уверенно сказал бы, что перед таким человеком все дороги открыты. Но история полна примеров, когда лидеры, не моргнув глазом, приводили компании и страны в упадок. На страну мы пока  не покушаемся – этим есть кому заниматься, а вот о влиянии менеджера на бизнес  некой компании N давайте поговорим.

Критический этап  в карьере  менеджера  наступает  в тот момент, когда ему приходится  создавать новое качество или выводить на новый уровень проблемный процесс.  Представьте, что в вашем опыте такой задачки не было, и наступает творческий  момент – вы должны найти собственное решение. Конечно, есть профессиональная литература и люди, которые, уже решали похожие задачи,  и ко всем этим источникам можно припасть. 

Однако то тут, то там вы обнаруживаете существенную разницу в  условиях, ресурсах, и т.п. Значит сам, без шаблонов, без клише, один на один с реальностью.

Если у вас к этому моменту не сложился алгоритм, КАК вы  ищете  такие решения,  то  в вашей карьере  может  наступить  период без гимна победителю и наград.  В этом нет вашей вины, так как большинство людей заранее стараются не думать о том, что  однажды наступит момент неопределенности, когда не хватит прежнего опыта и, естественно,  не готовятся к нему. Состояние, когда вроде бы все работает, когда не ждешь ничего дурного для своей карьеры,  хочется назвать «невинностью» менеджера.  

В то же время в этот период вас начнут поджимать  те, кто относился к своей работе, как  к некоторому промежуточному уровню, который можно всегда сделать еще лучше. Они заранее натренировали свои интеллектуальные мышцы.  Они могут  оказаться  вооруженными гораздо лучше, чем другие, потому что всегда были неудовлетворены, и любое новое достижение для них становилось новой ступенькой, а не победным финишем.

Итак,  стремление к УЛУЧШЕНИЯМ – один из обязательных элементов успешной карьеры. Желание улучшать и постоянный поиск путей улучшения тренируют  важнейшее умение менеджера искать решения.  Вас всегда берут на работу, рассчитывая на эти самые улучшения.  Никого не интересует, сколько времени вы тратите на свою работу, и какого напряжения она от вас требует, приходите ли  вы работать по выходным, спите ли по ночам или прокручиваете в голове производственные задачи. Важно только одно – происходят ли улучшения… Они либо есть, либо нет, они либо существенные, либо их надо рассматривать в увеличительное стекло. По этим результатам о вас будет складываться мнение. Будут говорить, как в известном фильме «Криминальное чтиво» – «он решает проблемы» или «он хороший трудяга-парень,  но он не решает проблем».

Если вы заметили, то некоторые управленцы  успешно развивают карьеру, торгуя передовым опытом. Они сознательно идут работать в  компании-лидеры, набираются ума-разума и потом предлагают себя в качестве лидера для решения конкретных задач в компаниях второго и третьего уровня.  Их техника продвижения по лестнице должностей и зарплат основана на  типологии «продай копию». Но и их настигает период необходимости самостоятельных решений. В противном случае компания на новом витке своего развития снова прибегнет к услугам очередного менеджера, который получил опыт более высокого класса. Так что необходимость постоянно улучшать – это не только условие развития карьеры, но и условие удержания достигнутых позиций.

В анатомичке загубленных карьер очень много и тех, которые не пошли дальше, и тех, кто не удержал свои высокие места.

 

Как же создавать улучшения?

Для начала вы должны согласиться с тем, что в вашей зоне ответственности  улучшения возможны. Каждый раз, когда я разговариваю с руководителями, они пытаются мне сказать, что  серьезных  изменений добиться нельзя,  их ожидания в основном связаны с тонкой настройкой по всему спектру рабочих постов.  В детстве,  когда  таял снег и вода устремлялась под горку, мы любили пускать бумажные кораблики.  В самом начале нам часто не хватало терпения, чтобы дождаться нужного потока, и мы пытались искусственно  его увеличить.  Мы тоже  расширяли  канавы  с водой по всему ручью,  и  это не давало почти никаких результатов, пока мы не натыкались на то место, которое больше других ограничивало поток воды. Вот тогда дело налаживалось.

Улучшения  в бизнесе или в отдельном процессе  тоже связаны, как правило,  с  увеличением потока товаров и услуг.  Конечно, всем понятно,  что скорость потока зависит от многих составляющих бизнеса:  закупок,  производства, логистики, маркетинга и продаж, иногда от их комбинации или всех факторов вместе.  Для  увеличения скорости  важен фокус приложения ваших сил. Если вы ошиблись, то результат будет незначительный, но если  усилия  приложены в самое проблемное место, то  эффект будет максимальный.

Попробуйте расспросить  руководителей отделов, работающих в одном департаменте,  что является самой главной проблемой, которая сдерживает эффективность данного департамента. Как правило, каждый из них даст свой ответ. Это означает, что у них нет общего понимания, где же находится «то место по ручью, которое больше всего ограничивает поток воды». Они, как и мы в детстве,  стремятся расширить всю канаву.

Работа со следствиями, а не с причиной – проблема того, что наши улучшения настолько незначительны.   

Недавно мы консультировали бизнес, у которого производство одежды в Москве и крупная розничная сеть. Это хорошая компания с опытным менеджментом и высоким спросом на свою продукцию. Трудно поверить, что в таком отлаженном бизнесе есть еще какие-то резервы. Как нам сказали на входе: вы научите наших менеджеров  лучше работать с запасами, а продавцов в магазинах продавать – и мы будем довольны.  Это то, как менеджмент представлял свою главную проблему бизнеса.

В результате анализа процесса оказалось, что в конце каждого сезона в рознице стабильно остается до 25% нераспроданного товара. Производство каждый раз отшивает всю коллекцию к началу сезона. Когда товар попадает в магазины, то остается только приложить максимум усилий, чтобы распродать произведенный товар. Далее выяснилось, что после двух недель  от начала сезона  становится ясно, какой товар пользуется спросом, а какой останется в аутсайдерах. То есть, компания  довольно быстро понимала реальный спрос, но уже не могла ничего изменить. Так работали из года в год и не воспринимали эту ситуацию, как какую-то серьезную проблему. Стало понятно, что компания не использует свое преимущество – производственные мощности в Москве.  Само производство было настроено на изготовление товаров большими партиями и таким образом боролось за низкую себестоимость продукции. В реальности себестоимость  оказывалась почти на четверть выше, так как 25% товара оставалось нераспроданным. 

Необходимо было отойти от прогнозов продаж и построить систему по реальному спросу.  Если уже через две недели магазины знают, что уйдет, а что останется, то производству надо отшивать товар на месяц продаж к началу сезона, а потом дошивать из оставшегося материала востребованные модели, которые  успешно уходят в сети.

Это решение дало толчок к перестройке всей бизнес модели без дополнительных денежных вливаний.

Так в чем была ключевая проблема этого бизнеса? Она была в том, что бизнес строился на основании прогнозов дизайнеров и маркетологов, которые регулярно на 20-25% ошибались. Компания действовала по прогнозам, а не по реальному спросу.  Думаю, что практически в каждой компании есть похожие  проблемы, у которых есть решение. Просто надо научиться искать, где расширить канал, чтобы  ручей  забурлил быстрее.

Построение успешной карьеры  тесно связано с развитием вашего профессионального интеллекта. Если при прочих равных условиях вы научитесь систематически находить и правильно воздействовать на причину, а не на следствия, то за вами никто не сможет угнаться.

Борис Артюшин, Партнер Go-Getter Executive search

Retail.ru

 

Поделиться публикацией:
Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

За вами никто не сможет угнатьсяretailer, ретейлер, ритейлер, ритейл, карьера, менеджер, менеджмент