Работая с клиентом, не важно с каким, мы всегда продаем ему ассортимент, даже если продаем услуги.
Поэтому задачи управления ассортиментом стоят очень остро перед каждым поставщиком. Причем, управления не просто в целом, стратегически, по своему ассортименту, но и конкретно в каждой сети, с которой посчастливилось работать.
О чем я говорю? Ответьте на несколько вопросов для того, чтобы мы могли продолжить:
1. Сколько SKU в категории вашего ключевого клиента?
2. По какому критерию ваш клиент оценивает эффективность SKU?
3. По каким показателям он оценивает эффективность поставщика?
4. Сколько продаж в шт. или рублях в среднем в категории у этого клиента? А сколько у вас?
5. К какой группе вы относитесь: к трафико -, прибылеобразующей, к группе развития или базовому ассортименту?
Это всего лишь 5 вопросов из тех десятков, на которые у вас должны иметься готовые ответы.
Снова вопрос для эрудитов: Чем дешевле ломать забор – кувалдой или новеньким Porshe?
Надеюсь, вы удивились глупости вопроса. А теперь встречное удивление:
· Почему компании, одна за одной, тестируют новые товары на ДОРОГИХ ПОЛКАХ сетей?
· Почему они ставят туда неликвиды, на эти ДОРОГИЕ ПОЛКИ СЕТЕЙ?
· Почему, товар, который уже очевидно не продается, и который, скорее всего, нужно выводить с рынка (потому что он плохой, выпущен на рынок слишком рано или с ним просто не угадали), с упорством бобра продолжается впихиваться на эти самые ДОРОГИЕ ПОЛКИ СЕТЕЙ?
А все потому, что вопросы управления ассортиментом отдаются на откуп посторонним людям. Продают одни, считают другие, а решения по ассортименту принимают третьи – те, которые либо к производству ближе, либо к закупкам.
А ведь без ответов на первые 5 вопросов, продаж, а уж тем более осознанного управления ими, не будет.
Пока вы не ответите на них, по своему ключевому клиенту, никто не сможет помочь вам. Никто. Только чемодан с деньгами.
Итак, давайте рассмотрим критерии, по которым оценивают закупщика, его KPI и т.п. Соответственно, именно их можно спроецировать на управление вашим ассортиментом. Только осталось решить, какие критерии ваши. Тут уж никуда от общения с клиентом и работы с ним не деться.
Критерии:
• Объем продаж.
• Маржа.
• Плановая доходность с каждого SKU.
• Показатели продаж SKU в рублях и штуках выше средней по категории.
• Выручка товара с м.кв., выше средней по категории.
• Удовлетворение ниши покупательского спроса.
• Размер маркетингового бюджета и активность.
• Качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы.
• Цена в рамках ценового коридора.
• Качество постпродажного обслуживания.
• Наличие отличающегося товара.
• Потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика.
• Индивидуальные требования сети…
Какие из них ваши? Узнайте у своего клиента?
А пока «история на ночь», про одного поставщика, который работал с сетью. Эта история не будет веселой, она будет поучительной.
Одна компания, торгующая алкоголем, импортным и разным, также работала с одной известной сетью – Ашан.
Работала компания, не тужила, менеджер регулярно что-то вводил, делал акции и продажи его росли.
Но в один прекрасный день, после прихода нового финансового директора, выяснилось, что работа по этой славной сети, хотя и приносит большие обороты, но не приносит прибыли. Более того, оказалось, что местами, во время акций, это даже убытки.
Как так? Продажи растут, а прибыли нет?! К сожалению, нередкая ситуация в нашей стране.
Чтобы решить эту загадку, нужно знать про правила управления продажами – учет должен вестись по каждому SKU, а не по всему ассортименту в целом.
И, конечно же, все позиции, которые не приносят прибыли, должны быть выведены или реформированы, вылечены и т.д.
После анализа продаж по всему ассортименту, оказалось, что из 32 SKU — 18 убыточны, приносят убытки от 3 до 18 рублей на бутылку. И естественно, чем больше их продается, тем хуже финансовые результаты в целом.
Логично было бы предположить, что нужно их просто вывести, а завести другие по хорошей цене. Или поднять цены на эти артикулы. Казалось бы, все просто, но на пути этого простого «изящного» решения встают правила управления категорией, или иначе говоря, категорийный менеджмент.
Об этих правилах мы поговорим в дальнейших выпусках. Вывести 18 позиций, из которых 3 находятся в топ-40, не очень просто. Зачастую, заменить их равноценным товаром компания не может, а более плохие не подходят – сеть их брать не желает.
После продолжительных переговоров компания смогла получить повышение цены на 11 из этих 18 позиций на 4,5%. Что несколько уменьшило ее убытки, но оставшиеся 7 SKU пришлось вывести, ибо сеть нашла более интересного поставщика, с теми же ценами, но без стонов и плача.
В чем же здесь проблема? Виновата сеть? Нет, проблема была в том, что в компании плохо вели учет, считали в целом, «по котлу», а не по SKU. Проблема была в том, что менеджер не использовал регулярные переговоры для частичного повышения цен в течение длительного периода, что и привело к таким потерям. Вместо того, чтобы давать позиции, которые будут устраивать и сеть и компанию, товары в матрицу вводили бесконтрольно, удовлетворяя простое желание – увеличивать продажи.
А увеличение продаж через расширение ассортимента – это наиболее простое, и, можно сказать, бездумное решение. Легко зарабатывать больше – больше работая. А вот как сделать так, чтобы работать меньше, но зарабатывать больше?
О других принципах и инструментах управления ассортиментом при продаже в сети мы поговорим в следующих рассылках.
Петр Офицеров
«Реал Ворк Менеджмент»
