Сокращение ФОТ
1. Сокращение рабочего дня. Один из распространенных способов изменения стоимости рабочей силы. Да и выглядит этот метод вполне логичным. Во многих подразделениях компаний работы объективно стало меньше. Следовательно, и времени на ее выполнение требуется в несколько раз меньше. Сокращение рабочего дня не является противозаконной процедурой (если, конечно, специалист по кадрам сможет все правильно оформить).
2. Сокращение заработной платы. Это одно из наиболее распространенных средств в сегодняшней практике. Среднее сокращение ФОТ по сравнению с докризисными временами - около 20%. Наблюдаемый нами рекорд – сокращение на 50% без потери «боеспособности» подразделения. Однако ужимаясь, мы не должны перейти черту, за которой начинаются необратимые процессы: уход носителей ключевых компетенций, выход из строя оборудования, потеря репутации у клиентов и партнеров. Нужно сохранить скелет бизнеса. Мы можем экономить на зарплате, но надо «застабилизировать» людей, способных обеспечить жизнь бизнеса.
3. ФОТ устанавливают как процент от выручки компании. В кризис нет ничего более страшного, чем постоянные затраты. А такая привязка «отменяет» оклады и переводит их в разряд «бонусов», изменяющихся в прямой зависимости от результатов работы бизнеса. Еще в более благоприятные времена, добиваясь от сотрудников коммерческих подразделений увеличения эффективности, большинство сетей перешло на этот формат оплаты. Сегодня «прогрессивную практику» распространяют и на остальных сотрудников компании. «Уборщица, бухгалтер не обслуживают клиентов. Почему их зарплата должна зависеть от выручки?» «А почему нет? Чистые полы и скорость работы бухгалтерии напрямую влияют на работу розничной точки, а, следовательно, они тоже могут быть причиной увеличения или уменьшения лояльности покупателей». Главное, разрушить «святость» правил без потери ключевых специалистов.
4. Сокращение персонала. Это средство применяет абсолютное большинство российских компаний. Но не все. Так, например, один из наших клиентов, владелец небольшой розничной сети считает, что его компания была настолько «подтянута» в докризисные времена, что сейчас сокращать просто некуда. Если уволить хотя бы одного человека, то придется закрывать целое товарное направление. Но так повезло не всем. Только единицы могут себе позволить не увольнять людей. Но еще меньшее количество компаний могут себе позволить сократить сотрудников по закону.
Централизация управления компаний и системы бюджетирования. В кризис надо быть очень осторожным с децентрализацией. Хорошо, если менеджеры «на местах» ещё до кризиса доказали свою способность управлять ситуацией. Если же нет, то эксперименты с передачей полномочий лучше свернуть до лучших времен: слишком дорого время! Деньги – всегда один из самых дефицитных ресурсов. В кризис их дефицитность только обостряется. Размазанной по восьми бюджетам копейки может не хватить компании в самый отчаянный момент. Поэтому даже при самой отлаженной системе бюджетирования вполне разумно на время кризиса взять управление денежными потоками в Центр.
Сокращение филиалов. Некоторые компании изменяют структуру управления компанией. Так, например, в одной торговой компании Руководство приняло решение закрыть полноразмерные филиалы, изменило их статус на представительства: без склада и бухгалтерии. Поставки осуществляются со склада ближайшего крупного филиала..
Реструктуризация долгов. Когда долг перерастает критическую планку, то меняются роли у «хищника» и «жертвы»: кредитор попадает в зависимость от должника., ведь он рискует потерять очень много, если должник не выживет. На этом феномене сейчас пытаются построить свои отношения некоторые сети. Кому-то удается. А кому-то – нет. Подходить к выбору этого средства надо с осторожностью. Опыт публичного выяснения отношений между поставщиками и сетями уже имеется.
«Отжимать» поставщиков. Один из участников последней бизнес-встречи признался, что маленьких поставщиков его сеть бережет, а вот больших посадила на временную денежную «диету». Часто за этим стоит желание изменить условия работы с поставщиком: скидку от базового прайс-листа, отсрочку платежа, размер бонусов за объем или маркетинговых бонусов. Надо признать, что у сильных сетей сейчас появились дополнительные козыри.
Бартерные схемы. Бартер – это товар, вместо денег. Так, один из наших бизнес-друзей рассказал, что некоторым своим партнерам предложил машины «Волга» вместо обещанной суммы. К сожалению, мы не знаем завершения истории. Но мы все чаще и чаще слышим такие истории. А значит, опыт предыдущих кризисов не забыт.
Изменении рекламных и маркетинговых бюджетов. Тот, кто видел свежий номер журнала «Еsquire» уже точно не сомневаются в том, что ведущие компании сократили свои рекламные бюджеты – размер журнала сократился в два раза из-за отсутствия привычного объема рекламных блоков! Сегодня многим владельцам и топ-менеджерам хочется урезать маркетинговый бюджет. Ведь в последнее время абсурдность цен на рекламном рынке была вполне сопоставима с абсурдностью нефтяных цен, цен на недвижимость и цен на рынке труда. Но так ли любят и ценят нас клиенты, что будут помнить о нас, даже если мы совсем «пропадем с горизонта»? В конце концов, сократить бюджет – это не означает сократить активность. Давайте вспомним о бартере. Давайте вспомним о «низкозатратном маркетинге». Может быть, наши сотрудники сами дойдут до ближайших домов, офисов, станций метро? Ведь мы уже сделали так, что их зарплата зависит от выручки!
Владимир Хомутов,
Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»
Специально для www.retail.ru
