05.12.2007 16:16:00 5 декабря 2007, 16:16 4711 просмотров

Работа с клиентами в условиях высокой конкуренции

Главная / Библиотека / Мерчандайзинг и стимулирование продажРабота с клиентами в условиях высокой конкуренции

И. Можаровский Ведущий консультант Консалтинг-Центра «ШАГ»

Как добиться увеличения продаж на высоко конкурентном рынке? Ведь клиент здесь обычно сталкивается с очень большим выбором – массой сходных предложений, причем различия в цене зачастую невелики, а откровенный демпинг скорее настораживает. В такой ситуации сегодня оказываются большинство российских торговых и сервисных компаний, работающих на потребительских рынках. Ведущим фактором в конкурентной борьбе за деньги клиента объективно становится качество обслуживания. Хотя качество обслуживания клиентов на российском рынке стремительно растет, в этой области лежат немалые резервы для увеличения продаж. Не случайно многие ведущие компании в сфере розничной торговли и услуг сегодня активно и небезуспешно работают над повышением качества обслуживания клиентов. Здесь очень легко отстать от рынка, который все больше приучает клиентов к определенному уровню сервиса – ожидания клиентов от обслуживания, сформированные наиболее развитыми секторами потребительского рынка, легко переносятся на другие отрасли.

Все же еще нередко менеджеры в своих поисках возможностей увеличения продаж по инерции «ищут там, где светлее, а не там, где потеряли». В первую очередь думают, например, о техническом усовершенствовании, о расширении предложения, требующем значительных усилий и средств. Зачастую речь уже идет о таких нюансах продукции или услуг, которые понятны и имеют значение только для узких специалистов. Притом, что текущее предложение компании вполне конкурентоспособно, удовлетворяет возможным запросам абсолютного большинства потенциальных клиентов. Если бы все это просто больше заказывали здесь, а не у конкурентов!

Трудно переоценить роль маркетинга и эффективной рекламы, которая способна обеспечить достаточный поток обращений клиентов в компанию. Вот только, сколько из них становятся реальными заказами, и сколько возможных заказов фирма при этом теряет? Это один из важных показателей, который говорит о том, насколько эффективно построена в компании работа с клиентами и их запросами, не зря ли потрачены средства, вложенные в маркетинг и рекламу.

Показательный пример из консультантской практики. Руководитель сервисной компании решил развивать продажи и продвижение перспективной услуги через Интернет, на разработку промо-сайта с электронным заказом и его «раскрутку» в Интернете были потрачены немалые средства. Когда стали подводить первые итоги, продажи «с сайта» оказались совершенно незначительными – напрашивался вывод о низкой эффективности «он-лайновой» рекламы и продаж для данного бизнеса. Однако разработчики сайта, к которым руководитель компании обратился с претензиями, провели собственное «расследование»: выборочно опросили тех, кто делал электронный заказ. Оказалось, что ни один из опрошенных не получил из компании никакой обратной связи по поводу своего заказа. При этом половина из тех, кто, не дождавшись ответа, сам позвонил в компанию, не смогли получить информацию о судьбе своего заказа. Неэффективным оказался не сайт, а работа персонала, точнее, технология работы с заказами. Причина плохих продаж, как это нередко бывает, заключалась в неотлаженном управлении. После того, как доработали технологию, установили ответственность и наладили контроль, сайт «заработал» и заказы пошли.

Другой характерный пример. В компании стояла задача разработки фирменного стиля. Для выбора исполнителя обратились с подробным письмом в два десятка фирм, представленных как в печатных справочниках, так и в Интернете. «Отозвались» только две. При этом все фирмы, проигнорировавшие письменный запрос, как показал телефонный «обзвон», были очень заинтересованы в подобном заказе. Отсутствие реакции на клиентский запрос – безусловно, не результат «саботажа» сотрудников, а скорее следствие недоработок в технологиях, определении функциональных обязанностей, ответственности и правил взаимодействия людей внутри компании.

Причины недовольства клиентов качеством обслуживания в сервисных компаниях также чаще лежат во внутренних технологиях, которые нередко нацелены на удобство для персонала, а не клиентов. Например, клиенту приходится самому связываться и решать возникающие вопросы с разными сотрудниками, а порой и тщетно искать ответ на знаменитый вопрос: «кто сшил костюм?». Другая причина потери клиентов – неграмотное общение с клиентами персонала компаний, предоставляющих услуги широкому кругу потребителей. Исследования показали, что сотрудники, вступающие в первичный контакт с клиентом, достаточно часто не обеспечивают обратившегося в компанию человека, всей информацией, которая ему нужна для обоснованного выбора и принятия решения о заказе. При этом получаемая информация оказывается избыточной, перегруженной малопонятными техническими деталями и специальными терминами. Бывает, что клиент получает противоречивую информацию либо у него складывается такое впечатление из разговоров с разными сотрудниками.

Обычно сотрудники просто отвечают на конкретные вопросы, гораздо реже клиенту активно помогают уточнить свой запрос, сформулировать вопросы, контролируют понимание полученной информации. Ведь человек, не являющийся специалистом, часто не может правильно и точно задать вопрос, четко сформулировать возникающие сомнения. А некоторые существенные для обоснованного решения вопросы, ему просто не придут в голову. В результате у клиента не возникает ощущение того, что в нем заинтересованы и стремятся помочь сделать правильный выбор, а это ключевой фактор решения стать клиентом данной компании. К тому же недостатки информирования – серьезный источник жалоб и претензий клиентов по качеству выполненного заказа.

Главный же недостаток работы с клиентами, ограничивающий внутренние возможности компании для увеличения продаж – пассивность «фронт офиса», зачастую «зашитая» в технологиях и функциональных обязанностях сотрудников, вступающих в контакт с клиентами, обратившимися в компанию. Для того, чтобы большее число людей, позвонивших, написавших, пришедших в точку продаж или предоставления услуг, оставляли здесь свои заказы, сотрудники «фронт-офиса», должны вести активную борьбу за каждого клиента, удерживать посетителя высоким качеством обслуживания. Не только информировать, но именно продавать услуги компании, предлагать варианты, консультировать, словом, помогать клиенту найти оптимальный способ решения его полиграфической задачи. Часто ли у клиента, обзванивающего несколько фирм с целью предварительного сбора информации, спрашивают разрешения связаться с ним, а затем перезванивают, развивают контакт, консультируют, акцентируют преимущества услуг, предоставляемых фирмой, делают дополнительные предложения? Так поступают успешные продавцы услуг в разных отраслях бизнеса, повышая вероятность того, что клиент остановит свой выбор именно на данном исполнителе заказа.

Повышение качества обслуживания ­– это всегда результат системной работы в компании. Первый шаг здесь ­– разработка стандартов обслуживания, регламентирующих взаимодействие персонала с клиентами на всех этапах предоставления услуги. Задача особенно актуальна для сетевых компаний, ведь единое качество обслуживания ­– одно из преимуществ сети, которого ожидают клиенты. Стандарты обслуживания клиентов ­– один из инструментов достижения целей компании. Содержание таких стандартов, конкретный способ их разработки и внедрения зависят от ответа на вопросы: для чего компании нужно улучшать обслуживание клиентов и какого качества обслуживания необходимо достичь. Принципиальное решение этих вопросов – компетенция руководства компании.

Важно, чтобы стандарты обслуживания были оптимальными для достижения поставленных целей. Стандарты обслуживания, предполагающие высокую гибкость, вариативность обслуживания, индивидуальный подход к разнообразным клиентским запросам, могут требовать дополнительных человеческих ресурсов, сложных и дорогостоящих технологий работы и систем управления рабочими процессами. Приходится определять приоритеты, выделять слагаемые качественного сервиса, на которых целесообразно сделать основной акцент, учитывая и слабые стороны обслуживания в компании, нуждающиеся в развитии. Нелишне изучить ситуацию с качеством обслуживания на рынке, сравнить с собственной практикой работы с клиентами. Полезно, например, направить сотрудников своего «фронт-офиса» к конкурентам для «инспекции» уровня сервиса в роли «клиентов». Можно увидеть и взять на вооружение все наиболее ценное в способах обеспечения качественного обслуживания. Это также может помочь изменить позицию людей, облегчить внедрение новых стандартов обслуживания, ведь в «чужом глазу» в отличие от своего собственного видна любая «соломинка». Иногда компании с успехом перенимают опыт, накопленный на других, хотя и в чем-то похожих, рынках, обогащая работу с клиентами новыми эффективными подходами, которые в данном бизнесе еще не нашли широкого применения.

Помимо стандартов важны и другие составляющие эффективной системы управления качеством обслуживания. Во-первых, обучение персонала, реализуемое в разных формах от специальных тренингов по стандартам и навыкам обслуживания клиентов до регулярных инструктажей на рабочем месте и совещаний по обмену опытом решения проблем во взаимодействии с клиентами. Во-вторых, контроль выполнения стандартов и оценка качества обслуживания (внутренний контроль, опросы клиентов и оценка их удовлетворенности обслуживанием, оценка качества обслуживания методом «тайных покупателей»). Наконец, система мотивации персонала, учитывающая показатели качества обслуживания и использующая материальные и нематериальные стимулы повышения уровня сервиса.

Опыт показывает, что серьезных результатов по качеству обслуживания можно добиться в том случае, если эти направления работы взаимоувязаны и функционируют «на постоянной основе». Например, результаты контроля выполнения стандартов определяют необходимые мероприятия по обучению персонала, в зависимости от выявленных проблем в обслуживании корректируются программы и формы работы с персоналом. По результатам мониторинга ситуации с качеством обслуживания в компании и на рынке вносятся изменения в систему мотивации сотрудников, корректируются и дорабатываются сами стандарты обслуживания. При этом эффективность всей этой работы сильно зависит от позиции первых лиц компании по роли качества обслуживания в достижении целей, стоящих перед бизнесом, их «драйва», направленного на совершенствование работы с клиентами.

Статья относится к тематикам: Мерчандайзинг
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
762
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
699
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
654
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1717
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
554
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
584
Главная / Библиотека / Мерчандайзинг и стимулирование продажРабота с клиентами в условиях высокой конкуренции

И. Можаровский Ведущий консультант Консалтинг-Центра «ШАГ»

Как добиться увеличения продаж на высоко конкурентном рынке? Ведь клиент здесь обычно сталкивается с очень большим выбором – массой сходных предложений, причем различия в цене зачастую невелики, а откровенный демпинг скорее настораживает. В такой ситуации сегодня оказываются большинство российских торговых и сервисных компаний, работающих на потребительских рынках. Ведущим фактором в конкурентной борьбе за деньги клиента объективно становится качество обслуживания. Хотя качество обслуживания клиентов на российском рынке стремительно растет, в этой области лежат немалые резервы для увеличения продаж. Не случайно многие ведущие компании в сфере розничной торговли и услуг сегодня активно и небезуспешно работают над повышением качества обслуживания клиентов. Здесь очень легко отстать от рынка, который все больше приучает клиентов к определенному уровню сервиса – ожидания клиентов от обслуживания, сформированные наиболее развитыми секторами потребительского рынка, легко переносятся на другие отрасли.

Все же еще нередко менеджеры в своих поисках возможностей увеличения продаж по инерции «ищут там, где светлее, а не там, где потеряли». В первую очередь думают, например, о техническом усовершенствовании, о расширении предложения, требующем значительных усилий и средств. Зачастую речь уже идет о таких нюансах продукции или услуг, которые понятны и имеют значение только для узких специалистов. Притом, что текущее предложение компании вполне конкурентоспособно, удовлетворяет возможным запросам абсолютного большинства потенциальных клиентов. Если бы все это просто больше заказывали здесь, а не у конкурентов!

Трудно переоценить роль маркетинга и эффективной рекламы, которая способна обеспечить достаточный поток обращений клиентов в компанию. Вот только, сколько из них становятся реальными заказами, и сколько возможных заказов фирма при этом теряет? Это один из важных показателей, который говорит о том, насколько эффективно построена в компании работа с клиентами и их запросами, не зря ли потрачены средства, вложенные в маркетинг и рекламу.

Показательный пример из консультантской практики. Руководитель сервисной компании решил развивать продажи и продвижение перспективной услуги через Интернет, на разработку промо-сайта с электронным заказом и его «раскрутку» в Интернете были потрачены немалые средства. Когда стали подводить первые итоги, продажи «с сайта» оказались совершенно незначительными – напрашивался вывод о низкой эффективности «он-лайновой» рекламы и продаж для данного бизнеса. Однако разработчики сайта, к которым руководитель компании обратился с претензиями, провели собственное «расследование»: выборочно опросили тех, кто делал электронный заказ. Оказалось, что ни один из опрошенных не получил из компании никакой обратной связи по поводу своего заказа. При этом половина из тех, кто, не дождавшись ответа, сам позвонил в компанию, не смогли получить информацию о судьбе своего заказа. Неэффективным оказался не сайт, а работа персонала, точнее, технология работы с заказами. Причина плохих продаж, как это нередко бывает, заключалась в неотлаженном управлении. После того, как доработали технологию, установили ответственность и наладили контроль, сайт «заработал» и заказы пошли.

Другой характерный пример. В компании стояла задача разработки фирменного стиля. Для выбора исполнителя обратились с подробным письмом в два десятка фирм, представленных как в печатных справочниках, так и в Интернете. «Отозвались» только две. При этом все фирмы, проигнорировавшие письменный запрос, как показал телефонный «обзвон», были очень заинтересованы в подобном заказе. Отсутствие реакции на клиентский запрос – безусловно, не результат «саботажа» сотрудников, а скорее следствие недоработок в технологиях, определении функциональных обязанностей, ответственности и правил взаимодействия людей внутри компании.

Причины недовольства клиентов качеством обслуживания в сервисных компаниях также чаще лежат во внутренних технологиях, которые нередко нацелены на удобство для персонала, а не клиентов. Например, клиенту приходится самому связываться и решать возникающие вопросы с разными сотрудниками, а порой и тщетно искать ответ на знаменитый вопрос: «кто сшил костюм?». Другая причина потери клиентов – неграмотное общение с клиентами персонала компаний, предоставляющих услуги широкому кругу потребителей. Исследования показали, что сотрудники, вступающие в первичный контакт с клиентом, достаточно часто не обеспечивают обратившегося в компанию человека, всей информацией, которая ему нужна для обоснованного выбора и принятия решения о заказе. При этом получаемая информация оказывается избыточной, перегруженной малопонятными техническими деталями и специальными терминами. Бывает, что клиент получает противоречивую информацию либо у него складывается такое впечатление из разговоров с разными сотрудниками.

Обычно сотрудники просто отвечают на конкретные вопросы, гораздо реже клиенту активно помогают уточнить свой запрос, сформулировать вопросы, контролируют понимание полученной информации. Ведь человек, не являющийся специалистом, часто не может правильно и точно задать вопрос, четко сформулировать возникающие сомнения. А некоторые существенные для обоснованного решения вопросы, ему просто не придут в голову. В результате у клиента не возникает ощущение того, что в нем заинтересованы и стремятся помочь сделать правильный выбор, а это ключевой фактор решения стать клиентом данной компании. К тому же недостатки информирования – серьезный источник жалоб и претензий клиентов по качеству выполненного заказа.

Главный же недостаток работы с клиентами, ограничивающий внутренние возможности компании для увеличения продаж – пассивность «фронт офиса», зачастую «зашитая» в технологиях и функциональных обязанностях сотрудников, вступающих в контакт с клиентами, обратившимися в компанию. Для того, чтобы большее число людей, позвонивших, написавших, пришедших в точку продаж или предоставления услуг, оставляли здесь свои заказы, сотрудники «фронт-офиса», должны вести активную борьбу за каждого клиента, удерживать посетителя высоким качеством обслуживания. Не только информировать, но именно продавать услуги компании, предлагать варианты, консультировать, словом, помогать клиенту найти оптимальный способ решения его полиграфической задачи. Часто ли у клиента, обзванивающего несколько фирм с целью предварительного сбора информации, спрашивают разрешения связаться с ним, а затем перезванивают, развивают контакт, консультируют, акцентируют преимущества услуг, предоставляемых фирмой, делают дополнительные предложения? Так поступают успешные продавцы услуг в разных отраслях бизнеса, повышая вероятность того, что клиент остановит свой выбор именно на данном исполнителе заказа.

Повышение качества обслуживания ­– это всегда результат системной работы в компании. Первый шаг здесь ­– разработка стандартов обслуживания, регламентирующих взаимодействие персонала с клиентами на всех этапах предоставления услуги. Задача особенно актуальна для сетевых компаний, ведь единое качество обслуживания ­– одно из преимуществ сети, которого ожидают клиенты. Стандарты обслуживания клиентов ­– один из инструментов достижения целей компании. Содержание таких стандартов, конкретный способ их разработки и внедрения зависят от ответа на вопросы: для чего компании нужно улучшать обслуживание клиентов и какого качества обслуживания необходимо достичь. Принципиальное решение этих вопросов – компетенция руководства компании.

Важно, чтобы стандарты обслуживания были оптимальными для достижения поставленных целей. Стандарты обслуживания, предполагающие высокую гибкость, вариативность обслуживания, индивидуальный подход к разнообразным клиентским запросам, могут требовать дополнительных человеческих ресурсов, сложных и дорогостоящих технологий работы и систем управления рабочими процессами. Приходится определять приоритеты, выделять слагаемые качественного сервиса, на которых целесообразно сделать основной акцент, учитывая и слабые стороны обслуживания в компании, нуждающиеся в развитии. Нелишне изучить ситуацию с качеством обслуживания на рынке, сравнить с собственной практикой работы с клиентами. Полезно, например, направить сотрудников своего «фронт-офиса» к конкурентам для «инспекции» уровня сервиса в роли «клиентов». Можно увидеть и взять на вооружение все наиболее ценное в способах обеспечения качественного обслуживания. Это также может помочь изменить позицию людей, облегчить внедрение новых стандартов обслуживания, ведь в «чужом глазу» в отличие от своего собственного видна любая «соломинка». Иногда компании с успехом перенимают опыт, накопленный на других, хотя и в чем-то похожих, рынках, обогащая работу с клиентами новыми эффективными подходами, которые в данном бизнесе еще не нашли широкого применения.

Помимо стандартов важны и другие составляющие эффективной системы управления качеством обслуживания. Во-первых, обучение персонала, реализуемое в разных формах от специальных тренингов по стандартам и навыкам обслуживания клиентов до регулярных инструктажей на рабочем месте и совещаний по обмену опытом решения проблем во взаимодействии с клиентами. Во-вторых, контроль выполнения стандартов и оценка качества обслуживания (внутренний контроль, опросы клиентов и оценка их удовлетворенности обслуживанием, оценка качества обслуживания методом «тайных покупателей»). Наконец, система мотивации персонала, учитывающая показатели качества обслуживания и использующая материальные и нематериальные стимулы повышения уровня сервиса.

Опыт показывает, что серьезных результатов по качеству обслуживания можно добиться в том случае, если эти направления работы взаимоувязаны и функционируют «на постоянной основе». Например, результаты контроля выполнения стандартов определяют необходимые мероприятия по обучению персонала, в зависимости от выявленных проблем в обслуживании корректируются программы и формы работы с персоналом. По результатам мониторинга ситуации с качеством обслуживания в компании и на рынке вносятся изменения в систему мотивации сотрудников, корректируются и дорабатываются сами стандарты обслуживания. При этом эффективность всей этой работы сильно зависит от позиции первых лиц компании по роли качества обслуживания в достижении целей, стоящих перед бизнесом, их «драйва», направленного на совершенствование работы с клиентами.

Работа с клиентами в условиях высокой конкуренцииобслуживания, компании, клиентов, клиентами, работы, продаж, персонала
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Работа с клиентами в условиях высокой конкуренции
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/18649/2017-05-24