Баннер ФЗ-54
14.04.2003 23:00:00 14 апреля 2003, 23:00 3196 просмотров

Как «Магнолия» «БИН»ом стала

© Retail.Ru, май 2002

Материал подготовлен совместно с изданием «Обзор цен, продукты питания» (Нижний Новгород)

По материалам V Конвенции Бизнес-Форума «Food Director» «Розничный бизнес в российских регионах: поиск успешной стратегии развития» 26-28 апреля 2002.

О том, как и почему было осуществлено приобретение сети «Магнолия», процессе преобразования магазинов этой сети, возникших трудностях и полученных результатах, а также о планах дальнейшего развития сети «БИН» рассказывает Илья Скабицкий, управляющий сети розничных магазинов «БИН», г. Москва.

- Сейчас много говорят о предстоящем поглощении одними сетями других. Я расскажу на конкретном примере, как наша компания покупала торговую сеть «Магнолия». Все сети сегодня в поиске недвижимости. К сожалению, в Москве на рынке торговой недвижимости на сегодняшний день как таковой не осталось. Особенно это касается помещений под формат супермаркетов. Это констатируют абсолютно все риэлторы. Предложений больше нет. Так как покупать больше нечего, надо строиться, все ищут землю. Возврат вложенных средств увеличился до 3,5-6 лет.

Поэтому мы очень заинтересовались, когда нам было предложено купить существующую сеть, тем более что сеть «Магнолия» по идеологии своей была похожа на нашу. Окончательно сделка завершилась 19 апреля 2002  — сменилась последняя вывеска на магазинах сети «Магнолия». Какие были связаны с этим проблемы?

Практически не было проблем формата. «Магнолия» была хорошей сетью, и хотя все стремятся открывать супермаркеты, у каждого свое видение залов и применяемого торгового оборудования. Тем не менее, на дооборудование магазинов не ушло много времени — на перезапуск каждого крупного магазина мы потратили в среднем всего 19 дней. Сама приемка-передача занимала дней 5, еще 14 — переоборудование под наши стандарты. Сильно помогло то, что даже фирменные цвета сетей совпали. Наши магазины бело-зеленые, у «Магнолии» были желто-зеленые, даже переделывать особо ничего не надо. Самая большая головная боль была с передачей товарных остатков, вернее, с согласованием систем учета товаров, так как сети использовали разные информационные системы.

Но вот что стало полной неожиданностью — это активное противодействие персонала. Коллектив воспринял ситуацию враждебно. Народ уходил воинственно, вплоть до порчи оборудования ломом. По магазинам были развешаны картинки «Чебурашка (БИН) убивает Телепузика (Магнолия)». Все это происходило, несмотря на собрания трудового коллектива, которые мы проводили, на то что были сохранены старые зарплаты. Сейчас фактически никого из старых работников сети не осталось.

Нужно учесть еще и тот факт, что большинство магазинов «Магнолии» были расположены компактно в одном из районов Москвы. Штат каждого магазина около 160-200 человек. А у всех бывших работников есть семьи, друзья, знакомые, живущие здесь же, в окрестных домах. В результате мы столкнулись поначалу и с определенным неприятием населением новых, более дешевых магазинов, что уж совсем удивительно. Цены «БИН» на 7-11% ниже, чем в «Магнолии», это более посещаемые и организованные магазины, но почему-то люди оказались недовольны. Покупатели говорят что «Магнолия была лучше, хотя цены ниже». Сейчас наш отдел маркетинга работает над исправлением ситуации.

Мы думали, что самой сложной окажется техническая работа по переделке магазинов, смене формата. Самое страшное — моральная сторона, самое страшное здесь. Не секрет, что все существующие в России сети магазинов либо продаются, либо имеют цену. В ближайшие годы все будут покупать друг друга. Но как показал наш опыт, покупка небольшой сети хоть и вызывает определенную эйфорию, но связана с большими проблемами, для этого нужна сильная команда. Это очень тяжелая задача, но выгодная, очень выгодная.

Одновременно с преобразованием «Магнолии» у нас идет реорганизация фирмы. Те шаги, которые мы предпринимаем рассчитаны на 50-70 магазинов. В связи с быстрым развитием не все гладко со взаимодействием разных компьютерных программ внутри офиса. К июлю мы с этим разберемся. Те просрочки платежей, которые сейчас возникают, связаны не с отсутствием средств, а с внутренними проблемами. Найти какой-нибудь документ в бухгалтерии очень тяжело.

Кое-что мы думаем по выходу в регионы, но это сыро. Пока в регионах не будет достаточного числа производителей, количества предприятий, маркирующих продукцию, выходить туда рано. У нас есть магазин в Пятигорске, доставшийся нам по наследству. С ним работать невозможно. Расширяться туда мы точно не будем.

Статья относится к тематикам: Практический опыт
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1211
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1157
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
812
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1847
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
636
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
638

© Retail.Ru, май 2002

Материал подготовлен совместно с изданием «Обзор цен, продукты питания» (Нижний Новгород)

По материалам V Конвенции Бизнес-Форума «Food Director» «Розничный бизнес в российских регионах: поиск успешной стратегии развития» 26-28 апреля 2002.

О том, как и почему было осуществлено приобретение сети «Магнолия», процессе преобразования магазинов этой сети, возникших трудностях и полученных результатах, а также о планах дальнейшего развития сети «БИН» рассказывает Илья Скабицкий, управляющий сети розничных магазинов «БИН», г. Москва.

- Сейчас много говорят о предстоящем поглощении одними сетями других. Я расскажу на конкретном примере, как наша компания покупала торговую сеть «Магнолия». Все сети сегодня в поиске недвижимости. К сожалению, в Москве на рынке торговой недвижимости на сегодняшний день как таковой не осталось. Особенно это касается помещений под формат супермаркетов. Это констатируют абсолютно все риэлторы. Предложений больше нет. Так как покупать больше нечего, надо строиться, все ищут землю. Возврат вложенных средств увеличился до 3,5-6 лет.

Поэтому мы очень заинтересовались, когда нам было предложено купить существующую сеть, тем более что сеть «Магнолия» по идеологии своей была похожа на нашу. Окончательно сделка завершилась 19 апреля 2002  — сменилась последняя вывеска на магазинах сети «Магнолия». Какие были связаны с этим проблемы?

Практически не было проблем формата. «Магнолия» была хорошей сетью, и хотя все стремятся открывать супермаркеты, у каждого свое видение залов и применяемого торгового оборудования. Тем не менее, на дооборудование магазинов не ушло много времени — на перезапуск каждого крупного магазина мы потратили в среднем всего 19 дней. Сама приемка-передача занимала дней 5, еще 14 — переоборудование под наши стандарты. Сильно помогло то, что даже фирменные цвета сетей совпали. Наши магазины бело-зеленые, у «Магнолии» были желто-зеленые, даже переделывать особо ничего не надо. Самая большая головная боль была с передачей товарных остатков, вернее, с согласованием систем учета товаров, так как сети использовали разные информационные системы.

Но вот что стало полной неожиданностью — это активное противодействие персонала. Коллектив воспринял ситуацию враждебно. Народ уходил воинственно, вплоть до порчи оборудования ломом. По магазинам были развешаны картинки «Чебурашка (БИН) убивает Телепузика (Магнолия)». Все это происходило, несмотря на собрания трудового коллектива, которые мы проводили, на то что были сохранены старые зарплаты. Сейчас фактически никого из старых работников сети не осталось.

Нужно учесть еще и тот факт, что большинство магазинов «Магнолии» были расположены компактно в одном из районов Москвы. Штат каждого магазина около 160-200 человек. А у всех бывших работников есть семьи, друзья, знакомые, живущие здесь же, в окрестных домах. В результате мы столкнулись поначалу и с определенным неприятием населением новых, более дешевых магазинов, что уж совсем удивительно. Цены «БИН» на 7-11% ниже, чем в «Магнолии», это более посещаемые и организованные магазины, но почему-то люди оказались недовольны. Покупатели говорят что «Магнолия была лучше, хотя цены ниже». Сейчас наш отдел маркетинга работает над исправлением ситуации.

Мы думали, что самой сложной окажется техническая работа по переделке магазинов, смене формата. Самое страшное — моральная сторона, самое страшное здесь. Не секрет, что все существующие в России сети магазинов либо продаются, либо имеют цену. В ближайшие годы все будут покупать друг друга. Но как показал наш опыт, покупка небольшой сети хоть и вызывает определенную эйфорию, но связана с большими проблемами, для этого нужна сильная команда. Это очень тяжелая задача, но выгодная, очень выгодная.

Одновременно с преобразованием «Магнолии» у нас идет реорганизация фирмы. Те шаги, которые мы предпринимаем рассчитаны на 50-70 магазинов. В связи с быстрым развитием не все гладко со взаимодействием разных компьютерных программ внутри офиса. К июлю мы с этим разберемся. Те просрочки платежей, которые сейчас возникают, связаны не с отсутствием средств, а с внутренними проблемами. Найти какой-нибудь документ в бухгалтерии очень тяжело.

Кое-что мы думаем по выходу в регионы, но это сыро. Пока в регионах не будет достаточного числа производителей, количества предприятий, маркирующих продукцию, выходить туда рано. У нас есть магазин в Пятигорске, доставшийся нам по наследству. С ним работать невозможно. Расширяться туда мы точно не будем.

Как «Магнолия» «БИН»ом сталасеть, магазин, магнолия, бина, цена, проблема, торговый
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Как «Магнолия» «БИН»ом стала
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/12187/2017-05-27