Управление запасами: дьявол в деталях

О методологии, «пользе полезного» и некоторых хитростях ведения проектов по автоматизации управления запасами в оптовой торговле рассказывают эксперты в области разработки и внедрения систем прогнозирования спроса GoodsForecast: директор по развитию Сергей Котик и директор по аналитике Даниил Каневский. Специально для журнала «Мобильная Торговля».

Давайте сначала разберемся, что толкает владельцев или топ-менеджеров на инициацию проекта внедрения Системы Управления Товарными Запасами (СУТЗ).

Аргументы ЗА: мечты об успехах

1. Желание уменьшить затраты, увеличить прибыль. Ключевыми могут быть разные показатели: среднегодовая стоимость остатков на складах, уровень сервиса, оборачиваемость, объем замороженных в запасах средств, логистические издержки и т.д., но все они в итоге сводятся к расчету пресловутого экономического эффекта.

2. Желание сократить трудозатраты на процесс управления товарными запасами и сделать его максимально прозрачным; сократить штат, упростить набор новых специалистов, создать четкие и понятные зоны ответственности.
3. Желание выстроить и автоматизировать один из ключевых процессов. Немного перекликается с предыдущим пунктом, но глубже и «стратегичнее».

Понятные и логичные посылы. Однако, при принятии решения о начале проекта присутствуют не только мечты об успехе, но и оценки рисков.

Возражения: оценка рисков

Цена: «Стоимость что-то высоковата. Говорите, окупается быстро? Ну так это на презентациях, а как оно в реальности будет на наших уникальных бизнес-процессах и данных — неизвестно».

Мастер-данные: «Да мы не готовы инфраструктурно. Нам еще долго с исходными данными работать, в учетной системе порядок наводить».

Доверие: «Вы вроде солидные ребята, много проектов за спиной. А если по ходу дела бюджет вырастет в два раза, а сроки — в три? Вот у конкурентов с подобным решением так и вышло… Или экономический эффект обещанный не получим? Впустую деньги тратить не будем».

Сами: «Нет, мы все сами делаем, у нас ИТ — ого-го! А то вы нас на иглу подсадите: техподдержка, доработки…. Устанем платить. Лучше уж своими силами».

Не До Этого: «Интересно, конечно, но сейчас не до этого. Операционной работы много, другие проекты. Нет ресурсов».

Бессмысленно: «Какая оптимизация — поставщики давят планами закупки, сети — штрафами за недопоставки. Система нарекомендует одно, а закупать будем все равно совсем другое. Какой тогда в ней смысл? В Excel проще, и на проект тратить деньги не надо».

Мы не будем дискутировать по каждому из этих утверждений, тем более, что в определенных обстоятельствах любое из них может быть обоснованным. Поговорим о том, когда все-таки для компании настал момент задуматься о внедрении СУТЗ, и в какой ситуации проект имеет стопроцентные шансы на успех. Ну ладно, почти стопроцентные, пункт «Обстоятельства непреодолимой силы» в договорах еще никто не отменял.

Предпосылки успеха:

1. Заинтересованность в проекте руководства и владельцев.
2. Понимание, что текущий процесс управления запасами (сейчас или в ближайшей перспективе) становится ограничителем развития компании.
3. Общее понимание внутри компании «как это должно быть».
4. Наличие налаженных процессов сбора, обработки и хранения мастер-данных и информации от поставщиков.
5. Выделение команды внедрения со стороны заказчика.
6. И только потом — выбор подходящего решения и грамотного подрядчика.

Первые пять пунктов определяют, когда для компании настает пора грамотно управлять запасами. Давайте теперь поговорим как это делать — затронем методологию и нюансы.

Уровень сервиса и страховой запас

Чтобы чем-то управлять, нужно научиться это что-то измерять. В нашем случае, регулярно отслеживать изменения ключевых показателей: оборачиваемость, уровень сервиса, текущий уровень запасов, объемы списаний и другое. Важно, чтобы все филиалы, отделы, сотрудники придерживались единой методики. Когда используемые ключевые показатели измеряются по одним и тем же правилам, их можно сравнивать. Процессы должны быть закреплены регламентно, а не находиться на ручном управлении руководящих сотрудников.

Единая методика не означает, что все товарные подмножества должны чесаться под одну гребенку и управляться одинаково. Но она подразумевает единые и понятные всем участникам процесса правила, которым необходимо следовать.

Существует несколько подходов к управлению запасами. Например, использование Теории ограничений (Theory Of Constraints), поддержание нормативных остатков, фиксированный размер заказа и другое. Мы придерживаемся подхода, основанного на прогнозировании спроса. В этом случае процесс формирования заказа выглядит так:

Прогнозирование спроса — Оптимизация норм запасов — Формирование рекомендаций к заказам

Такая цепочка помогает автоматически определять оптимальный уровень сервиса и страховой запас, исходя из балансирования логистических издержек, стоимости замороженных средств, рисков списания по сроку годности или, наоборот, дефицита, задержки поставок и снижения лояльности клиентов. Таким образом, появляется возможность поддерживать экономически эффективный страховой запас, к чему, собственно, и стремится каждый уважающий себя дистрибутор.

Но не все так просто. Даже в самых продвинутых книжках и статьях львиная доля информации — «о пользе полезного». Да, методология важна, но детали, в которых дьявол, — тоже, а им посвящается лишь малая часть, если она есть. Стремясь заполнить этот пробел, мы выделили несколько самых важных факторов, которые обязательно необходимо учесть при управлении запасами в оптовой торговле.

Сколько поставщиков, столько мнений

Чаще всего крупные производители навязывают «правила игры», с которыми приходится считаться. Если дистрибутор работает с одним таким поставщиком, можно вписаться в эти правила и чувствовать себя более-менее комфортно. Но если их несколько, отдел закупок превращается в «лоскутное одеяло», где отдельные группы работают каждая со своим поставщиком по своей логике. В такой структуре — какая устойчивость, масштабируемость, прозрачность, да и оптимизация?

Чтобы развиваться, совершенно необходимо начать с унификации процессов по поставщикам. Иметь единый товарный справочник и классификатор, единые правила формирования матрицы закупаемых товаров, максимально (насколько возможно) стандартизированный механизм обмена данными по заказам, подтверждениям, отгрузкам со склада поставщика, товарам в пути. Качество и своевременность этой информации критичны для управления запасами.

Но это базовые моменты, есть вопросы посложнее: планы закупки, планы продаж, требования к уровню клиентского сервиса и нормативам запаса — весь тот спектр инструментов, с помощью которых производитель старается снизить собственные риски и повысить прибыльность.

Часть этих вопросов решается политически, и качественное управление запасами — важный козырь в этих переговорах. Если дистрибутор заявит, а потом и докажет поставщику, что способен самостоятельно и очень качественно обеспечить высокий уровень сервиса клиентам, у него будет значительно больше аргументов не брать на себя излишки запасов, высвобождая средства для развития. В конечном счёте, производителю также выгодно, когда надёжный дистрибутор чувствует себя комфортно.

Другая часть, связанная с планами закупки, должна включаться в функционал системы управления запасами. Отслеживание выполнения плана, рекомендация товаров, которые следует закупить с избытком, чтобы выполнить план и при этом минимизировать издержки, анализ целесообразности крупной закупки для выполнения плана и/или получения скидки за объём — всё это можно и нужно считать. И не разово, а ежедневно, автоматически.