Материал подготовлен и предоставлен компанией «Константа».
На протяжении многих лет своей жизни я работала на стороне заказчика проектов автоматизации. Была директором по производству, логистике, закупкам, планированию, операционным директором. И все проекты, которые я реализовывала, помогали мне достигать результата, который передо мной ставило руководство или я сама.
Теперь, объединив в себе опыт заказчика и исполнителя, я выделила 7 принципов высокоэффективных проектов. Не претендую на истину в последней инстанции, но надеюсь, что он будет вам полезен.
ЦЕЛЬ-ПО SMART
Перед реализацией любого проекта у нас должна быть цель. И, желательно, такая, чтобы при мысли о ее достижении внутри что-то замирало. Потому что, если это не так, зачем прилагать усилия?
Примеры целей:
- в 2-а раза увеличить объемы выпуска продукции, при тех же ресурсах (оборудовании, людях и т.д.);
- в 1,5 раза увеличить прибыль;
- завоевать новые рынки сбыта и т. д.
Допустим, цель есть. Теперь надо ответить на 4 вопроса:
- Что будет, если это произойдет?
- Что будет, если это НЕ произойдет?
- Чего НЕ будет, если это произойдет?
- Чего НЕ будет, если это НЕ произойдет?
Зачем нужны эти 4 вопроса? (Ну а что, казалось бы, поставили цель и побежали исполнять). Бывает такое, что цель заряжает нас на выполнение, и мы ее возможно даже достигаем, но общего экономического эффекта для организации это не приносит. Например, мы увеличили выпуск продукции в 2 раза, а рынка сбыта нет. Или, наоборот, нашли новые рынки сбыта, а выпуск продукции не увеличили.
Я предлагаю обратиться к классике и разбивать любую цель по SMART. Цель должна быть:
- конкретной,
- измеримой,
- достижимой,
- актуальной
- сопряженной с глобальными целями компаниями,
- ограниченной по времени (то, что мы хотим получить через 10-20 лет – это мечта. Цель можно практически потрогать руками здесь и сейчас).
ЛЕЧИТЬ НУЖНО ТО, ЧТО СИЛЬНЕЕ БОЛИТ
Представьте себе: у вас заболел зуб. Лечить его, конечно, вообще не хочется. Что вы обычно делаете? Пьете обезболивающее и продолжаете заниматься делами, которые вам интересны (едете на дачу/ на рыбалку/ идете на вебинар и т.д). При этом зуб продолжает не давать вам покоя и остается единственным, о чем вы думаете. В итоге, намучившись, вы все же идете к стоматологу. И только после того, как вы вылечили больной зуб, ваша жизнь налаживается.
Также и на предприятии. Вспомните ситуацию с Честным знаком. Вам регуляторы говорят, что, если на продукции не будет кода Data Matrix, ее нельзя будет продавать, перевозить, хранить. А вы в этот момент грезите роботизацией/видеоаналитикой и думаете: «Зачем мне этот Data Matrix? Не хочу я им заниматься!» Но! Без него вы не можете продолжать производить и реализовывать продукцию.
Или другой пример: на носу отмена поддержки «1С:УПП», а вы мечтаете об искусственном интеллекте. На чаше весов: делать то, что НУЖНО, или то, что ХОЧЕТСЯ.
Здесь может помочь применение теории ограничения систем:
1. Выявляем узкое место
2. Анализируем
3. Настраиваем систему работы
4. Улучшаем узкое место
После того, как мы улучшили первое узкое место, мы найдем второе, и нужно провести те же мероприятия с ним. Таким образом каждая итерация улучшает общий результат. Постепенно система калибруется и в идеале мы выводим систему на полную стандартизацию и цифровизацию процессов.
ВЫБРАТЬ ВЕРНУЮ АВИАКОМПАНИЮ
Представьте ситуацию, что вам нужно долететь из Москвы в Калининград. Что вы делаете? Лично я покупаю билет на самолет. Но есть и другой вариант. Можно пойти учиться на пилота, налетать летные часы и возить пассажиров туда, куда им нужно. Очевидно, проще купить билет. Также и в автоматизации.
Можно проводить автоматизацию с теми, кто не знает, как это делать. Если партнер без отраслевого опыта, то чтобы понять ваш производственный процесс, он потратит время. Ваше время. При этом в ходе реализации проекта он не учтет отраслевые тонкости, (а в пищевке их предостаточно). Вы готовы на своем предприятии и за свои деньги учить интегратора? Если да, то вперед.
А можно выбрать верного партнера и спокойно достичь цели. Партнера, который знает, что делает. И не просто в сфере автоматизации, а именно в отраслевых решениях.
Можно, конечно, проводить эксперименты. Вопрос: приведет ли этот эксперимент к тому результату, который вы хотите? И сколько на это потратится времени?
БЫТЬ ГОТОВЫМИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Если вы все таки решились на проект, нужно задать себе вопрос: а вы готовы к изменениям?
Невис в книге «Организационное консультирование» выделяет 4 основных причины, по которым люди противятся изменениям:
1. Нежелание расставаться с чем-то ценным
2. Недопонимание перемен и того, что из них следует
3. Уверенность, что перемены не нужны
4. Низкая толерантность по отношению к переменам
В организации проходит множество изменений (кадровых, структурных, технологических). И при всех этих изменениях человек испытывает 7 стадий принятия.
Проводя изменения, вы должны понимать, что и организация в целом, и люди в ней будет проходить через эти стадии. И когда вы будете на стадии депрессии, осознать, что это не интегратор плохой, и не команда ваших внедренцев плохая. Это просто такая стадия, которую необходимо пройти. Социум так устроен.
Помните, что групповой страх изменений – это синергия страха каждого в отдельности, и к нему нужно быть готовым.
С КЕМ ИДТИ В ГОРЫ? ИЛИ ЗАЧЕМ НУЖНЫ РП И КОМАНДА СО СТОРОНЫ ЗАКАЗЧИКА?
Если ношу реализации проекта несет только один из партнеров, продвижение будет не столь стремительным, как хотелось бы. Причем не важно, какой партнер (заказчик или исполнитель). Главное – один.
Вы, производя свой продукт, четко знаете, кто отвечает за качество, кто за технологию, кто за производство. Когда непонятно, кто за что отвечает, появляются проблемы.
Проект – это тот же продукт. И для его производства также нужно четко разграничить ответственность и права.
Люди боятся перемен. И поэтому у руководителя проекта и команды со стороны заказчика мотивация должна быть выше, чем страх. Причем не только материальная. У всех нас есть свои амбиции. Подумайте, какие амбиции есть у вашего руководителя проекта? Чего он хочет?
На вопрос «Зачем РП со стороны заказчика нужно внедрение» ответ нужно получать до входа в проект! Обязательно.
Проведем аналогию с греблей: если один гребет быстрее остальных, лодка не идет быстрее.
Она замедляет ход. Мы достигаем результата только в том случае, если идем в одном ритме.
Слаженная четкая команда с четкими ролями и со стремлением достичь результата – это 50% успеха.
РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Теперь нам нужно подумать о том, как мы отчитываемся о том, что реализовали.
Аналитика от автоматизации, на мой взгляд, – это главное действующее лицо на оперативных совещаниях. Если у нас в организации автоматизировано производство, планирование, продажи, закупки, но при этом на совещании директоров все сидят с блокнотиками, то не понятно: у вас автоматизация живет своей жизнью, а отчетность и управленческие решения – своей? Где тогда верная информация?
Здесь нужно применять статусные модели. Классика управления: ответственный, срок и текущий статус, четкие отчеты по всем задачам и т.д. – все это должно быть в информационной системе.
РАВНОПРАВИЕ, ПАРТНЕРСТВО И УВАЖЕНИЕ
Работая на стороне заказчика, я все время спорила с интегратором. Мне хотелось все быстро, четко. Но! Мы слушали и слышали друг друга. Когда у нас что-то не получалось, мы садились и начинали думать над вариантами и всегда приходили к решению, которое будет работать. Мы не ругались. Мы спорили. Мы не переходили на личности, не говорили: ты не прав. Мы пытались найти правильное решение.
Я думаю, что, когда один человек не может найти решение, то двое или трое вместе обязательно его найдут. В жизни почти нет закрытых дверей. Их всегда можно открыть. Вопрос в том, что один человек не видит эту дверь, а второй найдет.
Можно ли любой проект сделать высокоэффективным?
Можно.
У всех ли это получается?
Нет, не у всех.
И дело не в уникальности организации и не в сложности задач! Дело в том сколько вы готовы потратить усилий на реализацию и готовы ли вообще. К сожалению, или к счастью, но волшебной таблетки или палочки не существует.
Представьте себе мир, с котором они есть. Где мы получаем все, чего хотим, без усилий. Тогда зачем что-то делать? Зачем учиться? Зачем к чему-то стремиться?
Мы ценим и запоминаем именно то, чего достигли, прилагая усилия, когда мы можем себе сказать: «Да, я смог! Несмотря на все сложности, у меня получилось», а не то, что досталось нам просто так.
РЕЗЮМИРУЕМ
1. Ставить цель по SMART
2. Лечить начинаем то, что сильнее болит
3. Выбрать профессиональных интеграторов именно в отраслевой специфике
4. Быть готовыми и решительным к изменениям и не отступать при появлении трудностей
5. Должна быть надежная и замотивированная на успех команда проекта со стороны заказчика и со стороны исполнителя
6. Основывать регулярный менеджмент на данных от автоматизации
7. Поддерживать равноправие, партнерство и уважение. Команда проекта заказчика и исполнителя – это единая команда!
Если есть желание, выход и решение всегда найдется.
Автор: Оксана Терентьева,
Руководитель департамента цифровизации ключевых бизнес-процессов
Материал подготовлен и предоставлен компанией «Константа».
- marketing@standart1c.ru
- 8(831) 28-28-227
- Вступайте в телеграм-чат с экспертами цифровизации пищевой отрасли: https://t.me/standart1c
