К таким неутешительным для наших читателей результатам пришли участники исследования качества обслуживания клиентов. В марте были опубликованы данные мирового рейтинга The Smiling Report 2013. О том, почему банковская отрасль оказалась лучше торговой, мы спросили у Елены Филяковой, Исполнительного директора Компании «SQI management».
Retail.ru: Елена, российский ритейл, пожалуй, одна из самых «продвинутых» отраслей нашей экономики. И вдруг такой провал. Почему?
Елена Филякова: Причин этому много. Во-первых, в банковском секторе «продукт» невозможно купить без консультации специалиста. Даже, если Вы пришли просто оплатить коммунальные услуги или пополнить счет мобильного телефона, Вам предложат на выбор – через кассу, терминал или банкомат. И скорее всего, Вам потребуется хотя бы минимальная консультация: как выгоднее? в чем преимущество того или иного способа оплаты? – О ситуации, когда Вы решили взять кредит или, не дай Бог, ипотеку, и говорить нечего. Риски при покупке банковских продуктов несоизмеримо больше, чем при покупке в любом магазине.
Retail.ru: Значит ли это, что доброжелательность продавцов в магазинах так и не станет выше?
Елена Филякова: Нет, что Вы. Все сегодняшние технологии, которыми пользуется банковские сотрудники в отделениях, были заимствованы из розничного бизнеса. По сути, отделения банков – это и есть розница.
Для управляющих торговыми сетями, которые задают рыночный стандарт обслуживания посетителей, сейчас наступили не самые хорошие времена. Количество желающих работать продавцами неуклонно падает. Престиж работы очень невысокий. Молодых людей, готовых подработать во время учебы, становится все меньше – сказывается демографическая яма 90-х годов, а для людей среднего возраста работа продавцом является лишь временным вариантом. Уже в начале 2000-х на наших семинарах сотрудники сетевых бизнесов рассказывали о миграции персонала внутри торгового центра, о заметном снижении качества кандидатов на должность и проблемах набора. В 90-х годах, когда сети только начинали развиваться, в продавцы шли работать люди с высоким уровнем образования – ученые, учителя, врачи. И любая работа, за которую платили деньги, была важна и престижна. Обучать таких людей было легче, да и претендентов было больше. Сейчас правила рынка, во многом, диктуют сотрудники. Но даже в таких непростых условиях менеджерам торговых компаний удается держать уровень обслуживания на приличном уровне. 72% улыбающихся сотрудников по всей России (!) в 2012 году – достойный результат. Учитывая, что в середине нулевых годов на каждого улыбающегося сотрудника приходился один неулыбающийся. Практически в каждой торговой сети отлажены системы обучения и контроля обслуживающего персонала: тренинги, анализ информации от покупателей, горячие линии, исследования методом тайный покупатель и т.п. Кстати, когда крупный федеральный игрок ритейла приходит в небольшой город, уровень обслуживания в нем сразу значительно повышается. Конкурентам приходится менять правила работы с клиентами, чтобы не потерять потребителей.
Retail.ru: Но может быть, все эти меры неэффективны, если показатели не растут?
Елена Филякова: Не будьте так строги. Мы работаем на рынке контроля качества обслуживания с 1999 года, и видим, что показатели растут. Для большинства наших клиентов показатели выполнения стандартов в магазинах и сервисных центрах на уровне 90-93% считаются недостаточными. Вместе с тем, все наши исследования показывают, что российским продавцам сложно первыми начинать контакт с посетителями. Обычно «проваливается» выполнение как раз этикетных стандартов и стандартов инициативного взаимодействия – поздороваться, предложить помощь. Зато самых терпеливых клиентов ожидает отлично подготовленный продавец, который хорошо знает свой товар и готов объяснить, почему выбранный вариант лучше или хуже другого. Сотрудники магазинов умеют отвечать на вопросы и работать с возражениями.
Отдельная тема – выполнение стандартов обслуживания и удовлетворенность клиентов. В последнее время, достаточно часто возникает ситуация, когда по отчетам тайных покупателей стандарты продаж выполняются отлично, а показатели удовлетворенности клиентов оставляют желать лучшего. Так, например, один автодилер постоянно побеждал на внутрикорпоративном конкурсе «Лучшее качество обслуживания», а по результатам исследования удовлетворенности клиентов только «вошел в двадцатку». У этого феномена есть несколько объяснений. Прежде всего, наши соотечественники стали более чувствительны к обслуживанию в розничных точках. И уровень обслуживания сравнивается не только с конкурентами и смежниками внутри страны, но и за границей. С другой стороны, подобный разрыв свидетельствует о том, что не все стандарты напрямую влияют на удовлетворенность клиентов. Более того, есть стандарты, – например, дополнительных продаж, прямолинейное выполнение которых может отрицательно влиять на удовлетворенность и лояльность клиентов. Поэтому мы рекомендуем сетям внимательно изучать взаимозависимость тех или иных стандартов обслуживания и удовлетворенность клиентов, чтобы иметь возможность гибко их корректировать. Это зона ответственности менеджмента розничных компаний.
Retail.ru: Елена, какая-то нерадостная картина у нас получается – продавцов тяжело набрать и мотивировать, покупатели становятся все более требовательны… Напрашивается знакомый вопрос: что делать?
Елена Филякова: Качество обслуживания клиентов – это системная работа. И начинать надо «с головы». Армия офисных сотрудников должна работать на нужды розницы, помогая ей в работе с клиентами, а не наоборот, как это часто бывает. Продавцы – зарабатывающее подразделение любого бизнеса. На их нужды должны работать все остальные сотрудники – логисты, мерчендазеры, маркетологи, сотрудники отдела развития… Потому что если нет товара, он не соответствует сезону, рекламу магазина не видно с трассы, торговая точка находится в неудачном месте, – мотивировать линейных продавцов на обслуживание с куражом и драйвом будет затруднительно.
И, конечно, система мотивации должна пронизывать всю вертикаль управления. Ведь если показатели качества обслуживания клиентов на уровень заработной платы сотрудников не выше уровня директора магазинов, то руководители «куста» или розницы в целом не будут заинтересованы в изменении ситуации, объясняя все нерадивыми подчиненными.
Однако, системная работа в итоге всегда приводит к повышению доходности бизнеса.
Специально для Retail.ru
