Компания Decathlon в России пока еще не работала над продвижением HR-бренда и начинает делать это только сейчас, стремясь привлечь в команду больше молодежи. HR-лидер компании Екатерина Туркевич не верит в пользу геймификации, считая, что возможность влиять на результат мотивирует больше, чем цифровые игры и соревнования.
— Функция HR находится под угрозой исчезновения в связи с полной автоматизацией задач. Согласны ли вы с этим утверждением, и в какую сторону движется эволюция функции?
— Смотря что понимать под HR. Если рассматривать кадровые процессы — подбор, найм, обучение и так далее, то все эти процессы автоматизируются. Наша компания перешла на полный электронный документооборот в управлении кадрами — от размещения заявки до трудоустройства.
Кандидат сам себя регистрирует в системе, автоматически формируются все документы и инструктажи, которые он заполняет и изучает перед выходом на работу. Существует электронная платформа, в которую каждый сотрудник может зайти с любого устройства и зарегистрировать отпуск или командировку.
Тот же тренд и в обучении — если раньше у нас в основном проводились офлайн-тренинги и сессии, то сейчас постепенно уходим от этого формата, передаем главную роль в профессиональном и личном развитии самому сотруднику. Сотрудник принимает решение о необходимости повышения своего профессионализма и отвечает за свое развитие, а компания обеспечивает необходимую среду: информационную базу компетенций, доступную 24/7 на любой территории присутствия сети.
В дальнейшем моя глобальная цель — растворить функцию HR в каждом сотруднике компании, чтобы HR-департамента не было. Все кадровые процессы, насколько возможно, будут автоматизированы, а прочие функции управления персоналом – раскрытие потенциала, развитие таланта, карьерный рост — распыляется между всеми сотрудниками компании, независимо от должности и роли.
— То есть, вы подтверждаете тренд ассимиляции HR-функции. Но кто будет руководить персоналом?
— Кроме процессов есть вторая глобальная задача HR— развитие сотрудника, раскрытие таланта. Для этого руководитель, менеджер, лидер каждого направления должны создать качественную среду, способствующую профессиональному и личностному росту. К слову, в нашей компании переходят от понятия «менеджер» к понятию «лидер».
И все-таки наша позиция — человек является главным актером в своей жизни и работе.
В компании уменьшено количество ступенек иерархии, совсем отказаться от руководителей пока не получается, но идея такова — каждый сотрудник имеет возможность принимать решение локально, руководствуясь глобальными задачами и целями компании.
— Принимать самостоятельное решение может даже линейный персонал?
— Даже линейный. Работая в своей зоне ответственности, сотрудник на месте лучше знает, что нужно в этом городе, конкретном магазине и именно этими покупателям, чем человек из центрального офиса — в Москве или хедофисе во Франции.
— Какие процессы не будут автоматизированы?
— Живое общение лидера с сотрудником. В компании существует культура проведения ежемесячных встреч — этот инструмент работает уже 40 лет, с основания компании Мишелем Леклерком, и является самым успешным в плане развития сотрудников.
— Как сотруднику выполнять ежегодные стратегические цели, когда в рабочем процессе очень много текучки, занимающей все время, нередко заставляющей работать сверхурочно, в авральном режиме?
— Наша компания — семейный бизнес, нацеленный на долгосрочное развитие, здесь нет кризиса менеджмента, лихорадочной гонки к выполнению целей, особенно накануне выплаты бонусов, когда акционеры хотят получить дивиденды безотлагательно.
Наша компания направлена на получение регулярного стабильного дохода, и никто никого не «выжимает» до состояния перегорания.
— Какие еще инструменты и форматы применяются для развития сотрудника, второй глобальной задачи HR?
— Запустили новое направление — коучинг. Каждый может найти внутри компании персонального коуча, который поможет в профессиональном развитии, или эксперта какого-то направления, если необходимо развить определенную компетенцию.
Это касается как soft skills, так и hard skills. Например, сотрудник может захотеть получить знания в сфере технологии продаж или навыки выступления на публике, качественной письменной коммуникации.
Soft skills относятся к числу социальных навыков: умение убеждать, находить подход к людям, лидировать, дают смысл деятельности, зачем делать.
Hard skills — это практические навыки и умения, отвечают на вопрос, как сделать.
Так вот, мы уходим от hard skills и делаем больший акцент на soft skills, потому что целеустремленный человек везде будет добиваться результата, творческий — на любом месте сможет привнести что-то новое, хорошо организованный — организовать любой процесс эффективно.
— То есть, вы не столько обучаете практическим навыкам на конкретной позиции, сколько развиваете стремление сотрудника к росту?
— Да, и наша культура в этом помогает. В результате у нас исключительно внутренний найм: на топовые позиции нельзя прийти со стороны. Есть исключения, например, узконаправленные, но основные руководители вырастают в компании. Генеральный директор компании в России пришел на позицию спорт-лидер (в прошлом это продавец-консультант), генеральный директор всей группы также пришел подрабатывать еще будучи студентом. Можно вырасти от линейной до самой верхней позиции.
— На рынке как раз обратный тренд — погоня за «звездами», и сотрудники, чтобы вырасти по карьерной лестнице, стремятся перейти в другую компанию…
— Есть же успешные примеры воспитания своих «звезд». В спорте — футбольный клуб «Барселона», где тренируют детей с малого возраста. Все игроки выращены с детства именно этой командой.
Самый успешный игрок в мире Лионель Месси присоединился к футбольной команде, когда ему было 13 лет. Осваивая правила игры и методики тренировки именно в этом клубе, Месси шаг за шагом строил успешную карьеру.
Для нас при приеме сотрудника не так важны опыт и образование, как соответствие ценностям компании. Если человек разделяет наши ценности, мы даже можем создать под него новую позицию. Были примеры, когда создавались новые роли, потому что человек, очень нравится, и мы понимали, что он сможет приносить пользу нам и развиваться сам.
— Назовите, пожалуйста, эти ценности.
— Изначально были определены 4 ценности — ответственность, честность, энергичность и щедрость. У нас нет, не было и не будет индивидуальных бонусов, соревнований между сотрудниками внутри одной команды. Тезис нашей культуры — «я вкладываю свое время и знания в человека, потому что мой лидер вкладывает свои знания и умения в меня».
— Как удается внедрять эти ценности в территориально распределенной компании?
— Когда человек четко знает, чего хочет добиться, личный проект и цели компании движутся в одном направлении, никого мотивировать и контролировать не нужно. Каждый будет стремиться сделать все максимально эффективно.
— Значит, KPI у вас нет?
— KPI сотрудники определяют сами. Есть видение развития компании, и в рамках него каждый сотрудник создает собственный KPI. Все цели привязываются к глобальной стратегии.
Кроме того, у лидера спорта есть свой PNL — отчет о прибылях и убытках. Линейный сотрудник, опираясь на свои финансовые возможности, принимает решение, в том числе и о повышении зарплаты.
— Линейный сотрудник сам себе может повысить зарплату?
— Если по результатам продаж достигнут существенный прирост, заработано сверх плана, лидер спорта может решить повысить себе зарплату.
— Какие еще материальные мотивации применяются?
— Существует возможность не только вертикального, но и горизонтального роста. Чтобы увеличить зарплату, не обязательно всем становиться лидерами, можно развиваться и горизонтально — расширять круг своих компетенций, поднимать уровень экспертизы, — при этом существенно повышая свой доход. Иногда у спорт-лидера зарплата может быть выше, чем у директора магазина.
С первого дня своей работы каждый сотрудник может стать акционером компании. Акции Decathlon не торгуются на фондовых рынках, поэтому никто не может влиять на их стоимость, кроме нас самих.
Еще одна уникальная «фишка» компании — распределение прибыли между сотрудниками. Например, в прошлом году одну треть заработанных за год денег разделили между сотрудниками в равных долях, независимо от стажа и должности, в пределах определенной суммы.
— Практикуются ли гибкие графики?
— Гибки графики действуют для всех, линейные сотрудники могут выбирать время, когда удобнее работать, могут назначить себе выездной день по работе с партнерами, например, фитнес-клубами. Сервисы сами организуют свое рабочее время, работая, где удобнее. Мы доверяем своим сотрудникам с первого дня.
— Ответственность, принятие самостоятельных решений, саморазвитие — довольно высокие критерии для линейного персонала, не боитесь дефицита кадров, демографической ямы?
— Конечно, такие опасения есть. Если недавно средний возраст наших сотрудников был 22 года, то сейчас подбирается к 25 годам. Хотим, чтобы наш бренд стал известным среди молодежи, наших покупателей. Уверена, что благодаря уникальной культуре, условиям труда, дефицита не возникнет, но для этого мы должны о себе больше рассказывать.
Компания Decathlon в России еще не работала целенаправленно над продвижением HR-бренда и начинает делать это только сейчас.
— Должна ли работа продавца, директора магазина, сотрудника офиса включать какие-то фан-моменты, создающие дружелюбную атмосферу?
— Фан — это не цель, которую надо достигать компании, а создание атмосферы — дело каждого, сотрудники сами придумывают, что сделать, чтобы было комфортно и интересно работать. Я не верю в пользу геймификации, это ненатурально, не по-настоящему. Не надо никого специально развлекать. Возможность самому повлиять на результат, реализовать свой собственный проект мотивируют больше, чем корпоративные цифровые игры.
Атмосфера в магазине зависит от команды. Например, в отделе «Походы» ребята поставили деревянные скамейки, как в туристическом лагере. Сотрудница, гуляя с детьми в парке, нашла интересную корягу и решила, что должна обустроить в своем отделе атмосферную зону, оформила уголок, напоминающий о лесе, включила запись пения птиц, стало уютнее, люди охотнее остаются в этом уголке подольше, но это была личная инициатива.
— Какие навыки будут востребованы в ближайшем будущем?
— Цифровые навыки и компетенции, мы верим в диджитал. В компании вводим внутренние программы по повышению IT-грамотности для всех желающих сотрудников, разрабатываем онлайн-обучение.
— Каковы планы сети Decathlon на ближайшие годы, будут ли открываться новые магазины?
— Будут открываться физические магазины, недавно открыли второй магазин в Екатеринбурге, до конца 2018 года запланировано открытие гипермаркета в Московской области, локации следующего года – Москва, область и города-миллионники.
— И о ваших личных планах: в условиях, когда HR-функция растворяется, какие задачи ставит перед собой HR-лидер?
— Нести корпоративную культуру, заниматься автоматизацией рутинной работы, развивать проекты личностного и профессионального роста сотрудников. Думаю, на ближайшие три года функция останется, а дальше — посмотрим.
