Баннер ФЗ-54
11 декабря 2007, 17:47 3021 просмотр

«Российским компаниям нужно немного боли»

Дмитрий Лисицинwww.sf-online.ru

Джон Шоул жизнерадостно скачет по сцене кинотеатра «Октябрь» и размахивает руками. Из зрительного зала на него смотрят тысячи глаз сотрудников компании «Евросеть».

«Повторяйте за мной! — по-английски командует Шоул.— Я успешный!» «Я успешный!» — хором отвечает ему зал по-русски. «Я хочу квартиру в башне „Федерация!«» — орет Шоул. Зал плотоядно подхватывает: «Квартиру в башне „Федерация«!». «Я хочу занять место Евгения (Евгений Чичваркин, совладелец компании.— СФ)!» — неожиданно бросает Шоул. Зал взрывается истерическим хохотом. Шоул утверждает, что «Евросеть» потратила на этот спектакль полмиллиона долларов. Возможно, траты оправданны — на своем семинаре Шоул весьма доходчиво объяснил, что иногда можно жертвовать правилами компании ради удовлетворения клиента. На Западе это называют empowerment (от англ. empower — «наделять полномочиями»). Empowerment — высший пилотаж сервиса. Считается, что продавец, способный выйти за рамки жестких корпоративных стандартов, приносит компании гораздо больше пользы, чем тот, кто просто следует правилам. О том, как воспитывать в сотрудниках подобную самостоятельность, Джон Шоул рассказал корреспонденту «Секрета фирмы».

«Продавец должен научиться давать чаевые клиенту»

«Секрет фирмы»: Зачем российским компаниям понадобился empowerment? В нашем языке и слова-то такого нет. Джон Шоул : В сервисе постоянно происходят сумасшедшие вещи. У клиентов возникают проблемы, на решение которых продавец имеет право потратить всего несколько секунд. Потому что если он промедлит, клиент развернется и уйдет. Компании пытаются предугадать проблемные ситуации заранее и обучают сотрудников правилам поведения и стандартам сервиса. Однако это безнадежное дело — невозможно придумать правила для всего. Здесь и приходит на помощь empowerement. Это умение сотрудника самостоятельно найти выход, быстро принять решение, которое удовлетворило бы клиента.

СФ : А разве правила и стандарты мешают заботиться о клиенте?

ДШ : Конечно, ведь люди начинают им поклоняться, даже если правила противоречат здравому смыслу. Например, не так давно сотрудница Northwest Airlines пришла в исступление, когда у меня оказался перевес багажа в 7,5 фунтов (3,4 кг). Она не хотела пускать меня в самолет, хотя я заплатил за билет от Миннеаполиса до Йоханнесбурга целых $6 тыс. Пришлось вытащить лишний багаж из сумки и взять его с собой на борт. Конечно, сотрудница действовала в строгом соответствии с правилами компании, но тем самым она оставила у меня дурное послевкусие от обслуживания в Northwest Airlines. Если бы она была собственником своей компании, что ей было бы дороже — лишние 7,5 фунтов багажа или клиент, который платит $6 тыс. за билет?

СФ : А что нужно делать, чтобы у клиента осталось хорошее послевкусие?

ДШ : Продавец должен научиться давать чаевые клиенту. Идея состоит в том, чтобы потратить немного денег компании на покупателя и разрешить недоразумение на месте, сэкономив гораздо большую сумму. Ведь если возникшую за стойкой проблему начнет решать менеджер продавца, это отнимет у него уйму времени и обойдется дороже. А если клиент уйдет и не вернется, компании придется тратить деньги на привлечение нового. Пожертвовав малым в пользу клиента, компания может его удержать. Например, не так давно очень мудрое решение принял мой банк. Я в принципе не люблю платить годовые взносы за кредитные карты. Получив очередной счет, я позвонил в банк и сказал, что не хочу его оплачивать. Сотрудник ответил: «Никаких проблем, я могу скостить вам годовую плату». Он просто рассуждал здраво: «Я должен что-то сделать, чтобы клиент не аннулировал кредитную карту. Что лучше: сохранить $25 и потерять клиента —или потерять $25 и заработать тысячи?»

СФ : А если клиент попросит чрезмерного одолжения? Или все остальные клиенты захотят такого же отношения? Слишком щедрый сотрудник может разорить компанию.

ДШ : Поставьте сотруднику потолок $50, тогда он никак не сможет разорить вас. Либо введите лимит средств, которые он может потратить на конкретного покупателя. Например, если тот входит в число 1% самых ценных клиентов, сотрудник может потратить на него $200, в то время как на любого другого — $25. Многие ошибочно думают, что речь идет о каких-то огромных суммах, решениях на миллион. На самом деле в России на решение большинства проблем хватило бы и $100.

СФ : Получается, что продавец—разрушитель правил должен служить двум господам: компании и клиенту. Как научить его воевать сразу на два фронта?

ДШ : Нужно учить не правилам обслуживания, то есть как реагировать на ту или иную ситуацию, а принципам сервиса, то есть отношению к клиенту. Я всегда говорю людям: вы не просто продаете, а делаете с клиентом бизнес.

«Лучше сказать „извини«, чем заменить телефон»

СФ : Самостоятельность и находчивость продавцов — это, конечно, хорошо. Но что делать компании, если она вообще ничем не может помочь клиенту?

ДШ : Каждая компания совершает ошибки. Весь вопрос в том, может ли она компенсировать клиенту их последствия. Такие ситуации часто возникают в послепродажном обслуживании, когда просто нет возможности немедленно выполнить требование клиента. Например, человек купил телефон в «Евросети» за $400, а тот сломался. Пропустив по этой причине несколько важных звонков, клиент пришел в «Евросеть», а сотрудник сервисной службы говорит ему: «Ну, извини». В этом весь советский менталитет — лучше сказать «извини», чем заменить телефон.

СФ : А если новый телефон дать невозможно?

ДШ : Извинения — это очень мило, но продвинутый клиентский сервис состоит в том, чтобы добавить к ним что-то более весомое. Речь вовсе не о деньгах, просто нужно дать клиенту нечто, обладающее ценностью в его глазах. Положите ему 100 бесплатных минут на счет или подарите радиогарнитуру. Ключевой момент: сотрудник компании должен принять решение самостоятельно, иначе идея компенсации потеряет смысл.

СФ : Почему?

ДШ : Потому что клиенту придется ждать, пока компания примет решение. Не так давно я купил в Dell лэптоп и обнаружил, что у него жесткий диск не на 80 гигабайт, как утверждалось в рекламе, а всего на 63,5. Я позвонил сотруднице Dell, которая мне его продала, и сообщил об этом. Она ответила, что я просто не туда смотрю — на самом деле в нем 80 гигабайт. Тогда я написал письмо в компанию. В ответ мне, признав ошибку, посоветовали вернуть компьютер и получить деньги обратно. Я отказался, поскольку уже загрузил в него много всего. В конце концов мне позвонила сейлз-менеджер и предложила бесплатно взять дополнительный жесткий диск.

СФ : И в чем мораль этой истории?

ДШ : Продавец в салоне не умела действовать самостоятельно. Если бы она извинилась и добавила мне год гарантии, я бы просто сказал, что это круто. Клиента ведь подкупает не только факт компенсации, но и то, что сотрудник сам принял решение помочь ему. Как-то в одном из супермаркетов штата Колорадо я купил молоко, оказавшееся кислым. Я вернулся и сказал об этом. Они тут же вернули мне деньги, хотя у меня и чека-то с собой не было.

«Трудно найти человека, который даст вам пинка»

СФ : Если позволить сотрудникам самим принимать ответственные решения, компании придется ужесточить отбор персонала. Где взять столько самостоятельных людей?

ДШ : Да где угодно. Они уже работают на вас. Вам всего лишь нужно, чтобы люди поверили в себя и начали мечтать.

СФ : О чем?

ДШ : Неважно, чем занимается ваш сотрудник — бронированием, приемом звонков или продажами. Будь он хоть механик или электрик — ему нужно верить в себя, мечтать и видеть себя успешным. Если бы я был охранником, я был бы лучшим охранником компании. И через три месяца меня бы повысили.

СФ : Звучит несколько утопично, не находите?

ДШ : Нет. Существует установка, что человек должен быть неуспешным — это часть советского наследия. Поэтому, если кто-то, загадав мечту, поделится ей со своими друзьями, они всегда найдут объяснение, почему она не сбудется. «Тебя не повысят, потому что ты блондинка. Ты русский, у тебя ничего не получится». Трудно найти человека, который даст вам пинка и скажет: «Иди за мечтой, детка». Поэтому никогда не стоит делиться своими мечтами ни с кем кроме тех, кто успешнее вас. Я бы очень удивился, если бы среди десяти лучших друзей Евгения Чичваркина оказался один неудачник. Если вы хотите быть успешными, общайтесь с более успешными, вот чему я учу.

СФ : Что еще, кроме настроя на неудачу, мешает внедрению культуры empowerment в России?

ДШ : Проблема российских компаний в том, что в покупателе и сотруднике они часто видят врага. Думаю, это тоже часть советского наследия — люди росли в очень суровом окружении, где воровать нужно было просто для того, чтобы выжить. Поэтому во многих компаниях господствует установка, что сотрудник что-то у них украдет. Нет никакого доверия к сотруднику, да и к покупателю тоже, иначе не было бы столько охранников, которые портят впечатление о сервисе.

СФ : А как охранники могут заботиться о покупателе? Ведь они часто являются сотрудниками охранного агентства, и за обслуживание клиентов им никто не платит.

ДШ : Аутсорсинг охраны — ошибка. Более того, часто не нужны и сами охранники. Возьмите ваши рестораны. Понятия не имею, почему в них так много охраны. Компанию просто попусту тратят деньги, эти люди абсолютно неэффективны. Если вы придете в американский ресторан, вы не встретите там охранников. Разве что в баре, где много алкоголя и люди могут стать буйными. Раз уж без них не обойтись, то нельзя просто поставить охранников у дверей, их нужно научить сервису. Это возможно. Посмотрите, например, на мексиканскую сеть кинотеатров Cinepolis — у них потрясающие охранники, очень корректные и вежливые.

СФ : Хотя сервис во многих наших компаниях далек от идеала, у них нет недостатка в клиентах. Может быть, российским компаниям и нет никакой нужды в чрезвычайных полномочиях продавцов?

ДШ : Проблема России — бизнес очень хорош и людям не нужно больше. У них и так много денег. Я заметил, что когда в экономике все хорошо, качество сервиса падает. Сервис нужен маленькому, который хочет стать большим. Возможно, российским компаниям нужен небольшой экономический спад, немного боли, чтобы они начали держаться за клиентов.

Теги:
Статья относится к тематикам: Retail
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
4840
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1253
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1529
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2333
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2368
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5796
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
471
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
666

Дмитрий Лисицинwww.sf-online.ru

Джон Шоул жизнерадостно скачет по сцене кинотеатра «Октябрь» и размахивает руками. Из зрительного зала на него смотрят тысячи глаз сотрудников компании «Евросеть».

«Повторяйте за мной! — по-английски командует Шоул.— Я успешный!» «Я успешный!» — хором отвечает ему зал по-русски. «Я хочу квартиру в башне „Федерация!«» — орет Шоул. Зал плотоядно подхватывает: «Квартиру в башне „Федерация«!». «Я хочу занять место Евгения (Евгений Чичваркин, совладелец компании.— СФ)!» — неожиданно бросает Шоул. Зал взрывается истерическим хохотом. Шоул утверждает, что «Евросеть» потратила на этот спектакль полмиллиона долларов. Возможно, траты оправданны — на своем семинаре Шоул весьма доходчиво объяснил, что иногда можно жертвовать правилами компании ради удовлетворения клиента. На Западе это называют empowerment (от англ. empower — «наделять полномочиями»). Empowerment — высший пилотаж сервиса. Считается, что продавец, способный выйти за рамки жестких корпоративных стандартов, приносит компании гораздо больше пользы, чем тот, кто просто следует правилам. О том, как воспитывать в сотрудниках подобную самостоятельность, Джон Шоул рассказал корреспонденту «Секрета фирмы».

«Продавец должен научиться давать чаевые клиенту»

«Секрет фирмы»: Зачем российским компаниям понадобился empowerment? В нашем языке и слова-то такого нет. Джон Шоул : В сервисе постоянно происходят сумасшедшие вещи. У клиентов возникают проблемы, на решение которых продавец имеет право потратить всего несколько секунд. Потому что если он промедлит, клиент развернется и уйдет. Компании пытаются предугадать проблемные ситуации заранее и обучают сотрудников правилам поведения и стандартам сервиса. Однако это безнадежное дело — невозможно придумать правила для всего. Здесь и приходит на помощь empowerement. Это умение сотрудника самостоятельно найти выход, быстро принять решение, которое удовлетворило бы клиента.

СФ : А разве правила и стандарты мешают заботиться о клиенте?

ДШ : Конечно, ведь люди начинают им поклоняться, даже если правила противоречат здравому смыслу. Например, не так давно сотрудница Northwest Airlines пришла в исступление, когда у меня оказался перевес багажа в 7,5 фунтов (3,4 кг). Она не хотела пускать меня в самолет, хотя я заплатил за билет от Миннеаполиса до Йоханнесбурга целых $6 тыс. Пришлось вытащить лишний багаж из сумки и взять его с собой на борт. Конечно, сотрудница действовала в строгом соответствии с правилами компании, но тем самым она оставила у меня дурное послевкусие от обслуживания в Northwest Airlines. Если бы она была собственником своей компании, что ей было бы дороже — лишние 7,5 фунтов багажа или клиент, который платит $6 тыс. за билет?

СФ : А что нужно делать, чтобы у клиента осталось хорошее послевкусие?

ДШ : Продавец должен научиться давать чаевые клиенту. Идея состоит в том, чтобы потратить немного денег компании на покупателя и разрешить недоразумение на месте, сэкономив гораздо большую сумму. Ведь если возникшую за стойкой проблему начнет решать менеджер продавца, это отнимет у него уйму времени и обойдется дороже. А если клиент уйдет и не вернется, компании придется тратить деньги на привлечение нового. Пожертвовав малым в пользу клиента, компания может его удержать. Например, не так давно очень мудрое решение принял мой банк. Я в принципе не люблю платить годовые взносы за кредитные карты. Получив очередной счет, я позвонил в банк и сказал, что не хочу его оплачивать. Сотрудник ответил: «Никаких проблем, я могу скостить вам годовую плату». Он просто рассуждал здраво: «Я должен что-то сделать, чтобы клиент не аннулировал кредитную карту. Что лучше: сохранить $25 и потерять клиента —или потерять $25 и заработать тысячи?»

СФ : А если клиент попросит чрезмерного одолжения? Или все остальные клиенты захотят такого же отношения? Слишком щедрый сотрудник может разорить компанию.

ДШ : Поставьте сотруднику потолок $50, тогда он никак не сможет разорить вас. Либо введите лимит средств, которые он может потратить на конкретного покупателя. Например, если тот входит в число 1% самых ценных клиентов, сотрудник может потратить на него $200, в то время как на любого другого — $25. Многие ошибочно думают, что речь идет о каких-то огромных суммах, решениях на миллион. На самом деле в России на решение большинства проблем хватило бы и $100.

СФ : Получается, что продавец—разрушитель правил должен служить двум господам: компании и клиенту. Как научить его воевать сразу на два фронта?

ДШ : Нужно учить не правилам обслуживания, то есть как реагировать на ту или иную ситуацию, а принципам сервиса, то есть отношению к клиенту. Я всегда говорю людям: вы не просто продаете, а делаете с клиентом бизнес.

«Лучше сказать „извини«, чем заменить телефон»

СФ : Самостоятельность и находчивость продавцов — это, конечно, хорошо. Но что делать компании, если она вообще ничем не может помочь клиенту?

ДШ : Каждая компания совершает ошибки. Весь вопрос в том, может ли она компенсировать клиенту их последствия. Такие ситуации часто возникают в послепродажном обслуживании, когда просто нет возможности немедленно выполнить требование клиента. Например, человек купил телефон в «Евросети» за $400, а тот сломался. Пропустив по этой причине несколько важных звонков, клиент пришел в «Евросеть», а сотрудник сервисной службы говорит ему: «Ну, извини». В этом весь советский менталитет — лучше сказать «извини», чем заменить телефон.

СФ : А если новый телефон дать невозможно?

ДШ : Извинения — это очень мило, но продвинутый клиентский сервис состоит в том, чтобы добавить к ним что-то более весомое. Речь вовсе не о деньгах, просто нужно дать клиенту нечто, обладающее ценностью в его глазах. Положите ему 100 бесплатных минут на счет или подарите радиогарнитуру. Ключевой момент: сотрудник компании должен принять решение самостоятельно, иначе идея компенсации потеряет смысл.

СФ : Почему?

ДШ : Потому что клиенту придется ждать, пока компания примет решение. Не так давно я купил в Dell лэптоп и обнаружил, что у него жесткий диск не на 80 гигабайт, как утверждалось в рекламе, а всего на 63,5. Я позвонил сотруднице Dell, которая мне его продала, и сообщил об этом. Она ответила, что я просто не туда смотрю — на самом деле в нем 80 гигабайт. Тогда я написал письмо в компанию. В ответ мне, признав ошибку, посоветовали вернуть компьютер и получить деньги обратно. Я отказался, поскольку уже загрузил в него много всего. В конце концов мне позвонила сейлз-менеджер и предложила бесплатно взять дополнительный жесткий диск.

СФ : И в чем мораль этой истории?

ДШ : Продавец в салоне не умела действовать самостоятельно. Если бы она извинилась и добавила мне год гарантии, я бы просто сказал, что это круто. Клиента ведь подкупает не только факт компенсации, но и то, что сотрудник сам принял решение помочь ему. Как-то в одном из супермаркетов штата Колорадо я купил молоко, оказавшееся кислым. Я вернулся и сказал об этом. Они тут же вернули мне деньги, хотя у меня и чека-то с собой не было.

«Трудно найти человека, который даст вам пинка»

СФ : Если позволить сотрудникам самим принимать ответственные решения, компании придется ужесточить отбор персонала. Где взять столько самостоятельных людей?

ДШ : Да где угодно. Они уже работают на вас. Вам всего лишь нужно, чтобы люди поверили в себя и начали мечтать.

СФ : О чем?

ДШ : Неважно, чем занимается ваш сотрудник — бронированием, приемом звонков или продажами. Будь он хоть механик или электрик — ему нужно верить в себя, мечтать и видеть себя успешным. Если бы я был охранником, я был бы лучшим охранником компании. И через три месяца меня бы повысили.

СФ : Звучит несколько утопично, не находите?

ДШ : Нет. Существует установка, что человек должен быть неуспешным — это часть советского наследия. Поэтому, если кто-то, загадав мечту, поделится ей со своими друзьями, они всегда найдут объяснение, почему она не сбудется. «Тебя не повысят, потому что ты блондинка. Ты русский, у тебя ничего не получится». Трудно найти человека, который даст вам пинка и скажет: «Иди за мечтой, детка». Поэтому никогда не стоит делиться своими мечтами ни с кем кроме тех, кто успешнее вас. Я бы очень удивился, если бы среди десяти лучших друзей Евгения Чичваркина оказался один неудачник. Если вы хотите быть успешными, общайтесь с более успешными, вот чему я учу.

СФ : Что еще, кроме настроя на неудачу, мешает внедрению культуры empowerment в России?

ДШ : Проблема российских компаний в том, что в покупателе и сотруднике они часто видят врага. Думаю, это тоже часть советского наследия — люди росли в очень суровом окружении, где воровать нужно было просто для того, чтобы выжить. Поэтому во многих компаниях господствует установка, что сотрудник что-то у них украдет. Нет никакого доверия к сотруднику, да и к покупателю тоже, иначе не было бы столько охранников, которые портят впечатление о сервисе.

СФ : А как охранники могут заботиться о покупателе? Ведь они часто являются сотрудниками охранного агентства, и за обслуживание клиентов им никто не платит.

ДШ : Аутсорсинг охраны — ошибка. Более того, часто не нужны и сами охранники. Возьмите ваши рестораны. Понятия не имею, почему в них так много охраны. Компанию просто попусту тратят деньги, эти люди абсолютно неэффективны. Если вы придете в американский ресторан, вы не встретите там охранников. Разве что в баре, где много алкоголя и люди могут стать буйными. Раз уж без них не обойтись, то нельзя просто поставить охранников у дверей, их нужно научить сервису. Это возможно. Посмотрите, например, на мексиканскую сеть кинотеатров Cinepolis — у них потрясающие охранники, очень корректные и вежливые.

СФ : Хотя сервис во многих наших компаниях далек от идеала, у них нет недостатка в клиентах. Может быть, российским компаниям и нет никакой нужды в чрезвычайных полномочиях продавцов?

ДШ : Проблема России — бизнес очень хорош и людям не нужно больше. У них и так много денег. Я заметил, что когда в экономике все хорошо, качество сервиса падает. Сервис нужен маленькому, который хочет стать большим. Возможно, российским компаниям нужен небольшой экономический спад, немного боли, чтобы они начали держаться за клиентов.

«Российским компаниям нужно немного боли»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
«Российским компаниям нужно немного боли»
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/interviews/18336/2017-09-22