Планирование численности персонала и составление рабочих графиков — задача трудная и многогранная. Многие руководители решают ее по старинке — либо прогнозируя штатную численность и фиксируя ее на период, исходя из собственных экспертных оценок, либо выделяя процент от товарооборота, в который должны уложиться управляющие. Это чревато рядом ошибок, которые могут привести к следующим ситуациям:
Нехватка персонала. Управляющий ошибся в своей оценке, в результате в момент пиковой загрузки людей не хватило. Как следствие — снизился уровень клиентского сервиса, доступность товара, и магазин потерял продажи.
Избыток персонала. Управляющий решил выводить стандартное количество людей в независимости от загрузки, в результате вышло слишком много работников при малом количестве посетителей. Как следствие — увеличились расходы на ФОТ при низкой эффективности персонала.
Вызов внештатного персонала. Опять же нужное количество людей было рассчитано неверно, в результате из-за большого количества посетителей пришлось срочно вызывать дополнительных сотрудников. Как следствие — ФОТ вырос еще больше за счет сверхурочных и оплаты внешнего персонала.
Со всеми этими проблемами столкнулась сеть магазинов «Оливье». Когда их управляющие осуществляли планирование, то расчет шел в зависимости от штата, который согласовывал центральный офис. Количество людей в штате всегда рассчитывается в целых единицах, однако бывают ситуации, когда для выполнения требуемых работ требуется 17,5 или 8,2 сотрудника. Если придерживаться целых единиц, можно получить либо упущенные продажи, либо переплату ФОТ. Однако этих ситуаций можно избежать, если осуществлять планирование по часам, как это впоследствии и сделали в «Оливье». 
Планируем время и количество сотрудников
При планировании численности персонала нужно отталкиваться не от количества людей, а от количества часов, которые потребуются на выполнение той или иной работы. Например, в часы-пик для обслуживания потока покупателей и выполнения всего списка работ (выставление товара на полку, доставка его со склада, работа на кассе и др.) может потребоваться в разы больше часов, чем при выполнении тех же работ при малом количестве клиентов. Определив количество часов, вы сможете точно рассчитать, сколько людей вам нужно вывести и на какое количество времени, чтобы обслужить прогнозируемый поток посетителей.
Сделать вручную это сложно, но возможно. Для этого вам сначала потребуется определить нормы времени на выполнение каждой операции. Далее их (операции) нужно будет разделить на три группы: нормируемые, ненормируемые и регламентные. Нормируемые операции — это те, под которые можно спрогнозировать будущий объем работы. При этом важно учитывать, что разные группы товаров будут требовать разного количества времени (выкладка бутылок с водой, например, значительно отличается по времени от выкладки глазированных сырков). Ненормируемые операции — это те действия, для которых невозможно спрогнозировать, когда они точно произойдут. Нужно определить процент таких действий и добавить его к рассчитанным часам на нормируемые операции. Регламентные работы — это те операции, по которым есть фиксированное время выполнения и их можно запланировать.
После этого вам нужно учесть различные параметры магазинов (площадь, наличие/отсутствие лифтов, этажность, конфигурация и др.), которые будут влиять на нормы выполнения действий. Для каждого магазина также необходимо выполнить прогноз бизнес-драйверов (будущий объем работы) на месяц в детализации до часа или 15 минут. Важно иметь в виду, что в случае изменений (погодные условия, новые поставки или специальные акции) будет необходимо выполнять перепланирование. 
Еще один обязательный параметр для учета — это доступность сотрудников и их пожелания к расписанию, а также законодательные требования к количеству рабочих часов. Это необходимо учесть при составлении рабочих графиков, чтобы избежать ситуаций с переизбытком и недостатком персонала.
В течение месяца вам также потребуется выполнять перепланирование в обычном для магазина ритме: при изменении прогноза, болезней сотрудников и др., а также осуществлять ежедневный учет и контроль отработанных часов.
Более простой и более эффективный способ — это воспользоваться системой бережливого планирования графиков персонала (WFM-системой). Именно так и сделали в «Оливье». Они применили решение Verme, которое автоматически составило прогноз бизнес драйверов на основании исторических данных (количество проданных товаров, количество покупателей, наиболее популярные позиции и т. д.) и планируемых акций, графика поставок, сезонных трендов и влияние локальных факторов. После расчета прогноза, применяя нормы с учетом параметров магазинов, система определила потребность в часах и уже далее рассчитала графики персонала для закрытия этих часов. В результате компании удалось сократить фонд оплаты труда на 15 % и увеличить производительность персонала на 7 %.
Также показателен кейс сети «М.Видео», которая совсем недавно внедрила систему бережливого планирования графиков персонала от российских разработчиков, в результате чего точность прогноза необходимого количества людей выросла до 90 % (это значит, что система знает, сколько людей требуется на тот или иной вид работать вплоть до 15 минутного интервала). Благодаря этому повысилось качество обслуживания покупателей, что положительно отразилось на продажах.
Планирование рабочих часов — задача действительно сложная, однако именно такой прогрессивный подход способен значительно увеличить эффективность работы розничного магазина за счет повышения уровня клиентского сервиса, доступности товаров и сокращения расходов.
