• Обучение на Retail.ru
  • Семинары
  • Обучающие компании
  • Преподаватели
  • Ближайшие семинары по категорийному менеджменту, переговорам, дистрибуции, маркетингу, 54-ФЗ на портале Retail.ru.


    Проект Retail.ru знают ведущие игроки рынка с 1999 года, более 24 лет мы представляем вашему вниманию актуальные новости, а также статьи, интервью, мастер-классы, фоторепортажи, кейсы, выпускаем книги, создаем печатные версии сайта.

Ближайшие семинары по категорийному менеджменту, переговорам, дистрибуции, маркетингу, 54-ФЗ на портале Retail.ru. 


Проект Retail.ru знают ведущие игроки рынка с 1999 года, более 24 лет мы представляем вашему вниманию актуальные новости, а также статьи, интервью, мастер-классы, фоторепортажи, кейсы, выпускаем книги, создаем печатные версии сайта.

Ближайшие семинары по категорийному менеджменту, переговорам, дистрибуции, маркетингу, 54-ФЗ на портале Retail.ru.


Проект Retail.ru знают ведущие игроки рынка с 1999 года, более 24 лет мы представляем вашему вниманию актуальные новости, а также статьи, интервью, мастер-классы, фоторепортажи, кейсы, выпускаем книги, создаем печатные версии сайта.

Ближайшие семинары по категорийному менеджменту, переговорам, дистрибуции, маркетингу, 54-ФЗ на портале Retail.ru.


Проект Retail.ru знают ведущие игроки рынка с 1999 года, более 24 лет мы представляем вашему вниманию актуальные новости, а также статьи, интервью, мастер-классы, фоторепортажи, кейсы, выпускаем книги, создаем печатные версии сайта.

Здесь может быть Ваша реклама

Подробнее
5006

Поделиться

Текучий момент

Руслан Ильясов не считает текучкой увольнение лишних людей

Все течет, все заменяется

«Если положить яйцо в инкубатор, цыпленок, конечно, вылупится,-- говорит Татьяна Шевченко, HR-директор холдинга „Евродон» (крупнейший в России производитель индейки).-- Но вырастет ли из него птица, если уволится птицевод?»

Текучесть персонала -- головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким -- всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. Однако вред от текучки не столь очевиден, как кажется. Так, у одного из лидеров по поставкам офисной техники меняется до 200% персонала в год -- люди не выдерживают жесткого темпа работы и драконовских порядков, царящих в компании. Однако фирму такое положение, похоже, устраивает -- она прочно держится в тройке лидеров в своем сегменте. А крупное агентство недвижимости, которое сумело снизить текучесть управленческих кадров почти до нуля, сейчас испытывает неудобства от рекорда. Агентству явно не хватает новых идей и технологий, а главное -- новых людей. «В компании застой, в руководстве за три года не поменялся ни один человек,-- жалуется HR-директор этого агентства.-- Кажется, что по углам уже пахнет плесенью, хочется наконец открыть форточку и впустить свежий воздух».

Понятно, что между двумя этими крайностями должна быть золотая середина. Как определить, какой уровень текучки допустим, а когда он становится опасным для бизнеса?

Сверхъестественная убыль

Чтобы ответить на этот вопрос, «Секрет фирмы» совместно с Национальным союзом кадровиков провел исследование. Мы опросили 624 HR-специалиста из разных отраслей и задали им вопрос о текучести кадров в их компаниях. Кроме того, мы попросили их субъективно оценить этот уровень как высокий или низкий, а также сравнить текучесть кадров в своей фирме с показателями конкурентов.

Лидерами по текучести оказались продуктовый ритейл (средний показатель -- 89%), строительство и недвижимость (84%) и розничная торговля непродовольственными товарами (82%). Столь высокие проценты несколько озадачили экспертов. «Когда текучесть приближается к 100%, это слишком»,-- считает HR-директор компании Alcoa Руслан Ильясов.

«Такая высокая текучесть связана с тем, что сети используют неквалифицированный труд грузчиков и продавцов, которые мало получают и склонны менять работу,-- объясняет управляющий партнер RQLab Павел Буков.-- Кроме того, сети активно растут и переманивают друг у друга персонал целыми магазинами».

HR-менеджеры большинства компаний из самых «текучих» отраслей отметили, что недовольны показателями своих компаний и ведут борьбу за кадровую стабильность. Например, сверхвысокая текучесть отрицательно сказывается на качестве обслуживания в сети «Эльдорадо», которая никогда не славилась хорошим сервисом. Поэтому прошлый год компания объявила «годом сервиса» и взяла курс на снижение текучести. В 2005 году текучка в «Эльдорадо» составляла 105%, в прошлом году снизилась до 85%, а в 2007 году, по оценкам компании, упадет до 70%.

70% -- это много или мало? Самый простой путь -- обратиться к данным конкурентов и попытаться определить отраслевые нормы. Многие компании так и поступают.

Бенчмаркинг удобно применять в тех индустриях, где компании используют схожие технологии. Например, «Alcoa Россия» ведет мониторинг текучести в отрасли и пытается удерживать ее у себя на уровне «ниже среднего». По данным Руслана Ильясова, уровень «текучки» в металлургии не превышает 5%, а в самой Alcoa составляет менее 4%. «Металлургу трудно сменить работу,-- объясняет Руслан Ильясов.-- Иногда для этого нужно ехать в другой конец страны».

Однако компаниям, чьим сотрудникам не нужно отправляться на край света в поисках нового места, бенчмаркинг едва ли поможет.

Замена с калькулятором

Стоимость замены одного сотрудника складывается из нескольких расходных статей. Во-первых, расходы на увольнение сотрудника. Сюда входит и время, которое HR-департамент тратит на оформление бумаг, и «выходное» собеседование. Во-вторых, издержки, связанные с поиском нового человека. Это самая большая статья расходов. Она включает стоимость рекламы в прессе или интернете, гонорар рекрутингового агентства или время, которое тратит корпоративный рекрутер на поиск кандидатов и собеседования.

Кроме того, нужно оценить косвенные расходы -- недополученную прибыль от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Обычно на поиск одного менеджера среднего звена уходит около трех недель. Однако стоит делать поправку на то, что какую-то часть функций уволившегося работника берут на себя оставшиеся сотрудники.

Наконец, необходимо подсчитать издержки на адаптацию новичка. В первую очередь это расходы на его обучение и недополученная прибыль, так как в первые полгода работы новичок достигает в лучшем случае 70% производительности опытного сотрудника.

Бесполезный ориентир

Покидая компанию, сотрудник заставляет работодателя нести издержки

Интервью

Декоративное изображение

Дмитрий Байраков, Food Fresh: «Наша концепция – магазин в духе «Елисеевского»»

Сервис доставки премиальных продуктов выходит в офлайн и открывает гастроном в центре Москвы.

Декоративное изображение
Retail.ru использует файлы cookie для хранения данных.
Продолжая использовать сайт, вы даёте согласие на работу с этими файлами