Вадим Попов, Точка продаж www.tp.eaim.ru
У каждого ритейлера всегда есть разные возможности ведения своего бизнеса. Один из таких вариантов заключается в том, чтобы заниматься исключительно торговлей, а невыгодные отделы и бизнес-функции передавать тому, кто сможет вести их более эффективно.
Магазинам, чей ассортимент исчисляется десятками тысяч наименований, не всегда удается квалифицированно и эффективно работать со всеми группами товаров. В управлении бизнесом им может помочь аутсорсинг. Он снимет с плеч ритейлера заботы о наиболее сложных в управлении отделах магазина (в этом случае возможно и получение больших прибылей от отдела благодаря лучшей организации его работы) и даст возможность заниматься теми направлениями своей деятельности, которые он считает главными, не распыляясь по мелочам. Можно также передать на аутсорсинг и отдельные бизнес-процессы, например уборку помещений магазина или техническое обслуживание компьютерных сетей или инвентаризацию. С помощью приглашенных «варягов» со стороны современный торговец может снять со своих плеч груз наиболее трудных проблем и увеличить общую доходность предприятия.
Врезка
Аутсорсинг (от англ. out — вне и source – источник) – осуществление одной из функций организации за счет внешних источников.
Аутсорсер – внешняя компания осуществляющая аутсорсинг для компании-заказчика. Компания-заказчик – компания, прибегающая к услугам аутсорсера.
Основное отличие аутсорсинга от обычного выполнения заказа компанией со стороны состоит в долгосрочности сотрудничества. Поэтому полезность аутсорсинга для вашего бизнеса выясняется сравнением стоимости содержания своего подразделения, выполняющего предполагаемые для передачи на аутсорсинг функции, и стоимости аналогичных услуг внешнего поставщика, а также сравнением качества выполняемой работы в каждом из вариантов. На Западе на аутсорсинг принято отдавать те бизнес-процессы, которые приносят минимальную добавленную стоимость.
Врезка
Аутсорсинг выгоден: — в случае, если стоимость приобретаемых услуг на рынке составляет меньше стоимости собственных ресурсов за счет большого предложения и невысокой стоимости предлагаемых услуг со стороны; — при покупке услуг, потребность в которых возникает эпизодически (это дешевле, чем держать штатного специалиста); — при желании повысить качество продаж или выполняемых услуг, используя для этого технологии, не доступные для организации, которая не специализируется на них; — при отсутствии нужных специалистов на местном рынке. Главный риск аутсорсинга — возможность утечки информации из организации. Это возможно даже в том случае, когда на аутсорсинг отдается какой-нибудь отдел магазина: персонал магазина и компании-аутсорсера будет общаться между собой. Только грамотное юридическое оформление отношений, когда руководство компании-заказчика уделяет внимание не только тому, как построить аутсорсинговые отношения, но и как выйти из них, сводит подобный риск к минимуму.
Отдел на аутсорсинге
Этот вид аутсорсинга для розницы в крупных российских городах уже давно не новость. Московские и региональные розничные операторы отдают поставщикам на аутсорсинг отделы и цеха по выпечке хлеба, производству салатов и кулинарных изделий. Аутсорсинг магазинных отделов может быть интересен и небольшим магазинам, и сетям. Многое зависит и от площади торгового зала магазина: в небольшом магазине может просто не хватить места, чтобы разместить весь продуктовый ассортимент для удовлетворения спроса сегодняшнего избалованного потребителя. Но магазин той же площади, специализирующийся на одной товарной категории, например на алкоголе, может выделить 10 кв.м и передать их на аутсорсинг поставщику элитных табачных изделий и заработать доплнительную прибыль.
Крупные сетевые магазины передают на аутсорсинг категории продуктов, продажи которых лучше осуществит аутсорсинговая компания (горячий хлеб, свежие фрукты, салаты, живая рыба и т.д.). Отделы по продаже сопутствующих товаров и отделы торгующие товарами со сложной организацией торговли (особый режим хранения, короткие сроки реализации), для магазина всегда будут источниками дополнительных затрат на оборудование и квалифицированный персонал. А для аутсорсера такой отдел становится прекрасной возможностью для продвижения своего товара, причем самостоятельное управление ассортиментной линейкой и мерчандайзингом позволяет добиться максимальной доходности торговой точки. Отдавая отдел на аутсорсинг, ритейлер перекладывает на чужие плечи затраты на зарплату сотрудникам, на обслуживание технологического и торгового оборудования, на логистику. Аутсорсер же закладывает эти расходы в свою отпускную цену. Таким образом, аутсорсинг позволяет эффективно использовать торговые площади, не привлекая никаких материальных и человеческих ресурсов, повышая объемы продаж своего основного ассортимента, что приводит к увеличению общей прибыли магазина.
Правда, иногда камнем преткновения для магазина и аутсорсера становится бренд, под которым реализуется продукция в отделах на аутсорсинге. Аутсорсер настаивает на продвижении собственной товарной марки, а магазин стремится выстроить торговое пространство в едином фирменном стиле. Специалисты советуют в подобной ситуации попытаться найти компромисс через совместную работу по разработке рекламного оформления аутсорсингового отдела и подбору POS-материалов.
Продавцы в отделе, переданном на аутсорсинг, могут быть как от сторонней компании, так и от магазина. В последнем случае продавцы обязательно проходят курс обучения в компании-аутсорсере. Например, обучение продавцов хлебного отдела занимает не меньше недели. За это время они должны научиться не только квалифицировано печь хлеб, но и уметь рассказать покупателю о каждом из сортов.
«Сегодня, на мой взгляд, магазины используют аутсорсинг именно для получения прибыли. Я считаю, что надо подходить к вопросу аутсорсинга как к средству не только получения прибыли, но и привлечения дополнительных клиентов, когда организация и продажа сопутствующего ассортимента может повышать средний чек в магазине. Правильная организация отдела по выпечке хлеба в магазине поднимает средний чек на 20 %», — считает руководитель отдела маркетинга и рекламы ООО «Восход-Москва» Михаил Сабенин.
Инвентаризация со стороны
На аутсорсинг может быть отдан не только отдел, но и часть хозяйственных операций магазина. На Западе привлечение внешней компании для проведения инвентаризации– нормальная практика. В России же этот процесс пока находится на стадии информирования бизнес-среды о существовании такой возможности. Еще 5 лет назад компаний, предоставляющих такие услуги. в России не существовало. Да и сейчас их можно пересчитать по пальцам. Между тем поручить такое непростое, но необходимое дело внешней компании привлекательно для ритейла любого размера и формата. Основных побудительных факторов к привлечению услуг по инвентаризации со стороны несколько. Далеко не всегда руководство торговых предприятий доверяет своим сотрудникам, в том числе даже директорам магазинов сети, самостоятельное проведение инвентаризации. Многим компаниям не хватает для проведения инвентаризации собственных кадров. И, наконец, в некоторых компаниях не хватает оборудования, необходимого для проведения инвентаризации. Не обходится и без желания сократить расходы, связанные с потерей выручки при инвентаризации.
Диаграмма Причины обращения к независимым компаниям для проведения инвентаризации (по данным компании «Point Инвентаризация») 40 % — отсутствие доверия к сотрудникам 20 % — нехватка персонала 20 % — нехватка оборудования и соответствующих технологий 20% – желание сократить прямые и косвенные расходы
Самостоятельно крупная торговая компания в среднем проводит инвентаризацию с закрытием магазина на 2 дня с соответствующими убытками от простоя в дневное время. Естественно, если у компании нет своих ревизионных отделов, то приходится привлекать сотрудников магазина, которые работают в основное время продавцами, кассирами и т.д. А это понижает саму точность инвентаризации, поскольку этим людям в принципе все равно как пройдет инвентаризация. Сотрудники магазина не заинтересованы в корректном подсчете, поэтому на следующий день, получив ведомость расхождений, они начнут разбираться, куда что подевалось, и в итоге постараются свести к нулю все выявленные недостачи.
Техника инвентаризации, отданной на аутсорсинг, не слишком отличается от проведения обычной инвентаризации. В магазине присутствуют 10 сотрудников аутсорсера, которые ведут сканирование товара («счетчики»), старший администратор и 2 сотрудника магазина. Сотрудники компании-заказчика являются только наблюдателями и контролерами процесса. В конце инвентаризации подпись директора магазина или старшего из присутствующих сотрудников должна подтвердить, что он согласен с результатами инвентаризации. Утром после окончания инвентаризации (и до открытия магазина) компания-аутсорсер передает ритейлеру результаты инвентаризации в электронном виде. Затем составляется ведомость расхождений, которую подписывают все участники мероприятия и на этом инвентаризация заканчивается. Дальнейшие «разборы полетов», т.е. выяснение причин недостач или излишков, наложение штрафов и прочие внутренние процедуры происходят уже без участия аутсорсера.
Стоимость инвентаризации со стороны колеблется в зависимости от количества и вида подлежащих пересчету товаров и от определенных коэффициентов усложнения. Например, при проведении инвентаризации обувного магазина используется повышающий коэффициент, потому что исполнителям необходимо проверять парность, размерность и соответствие штрих-кода на коробке паре обуви, лежащей внутри. Любые нюансы (у каждого магазина могут быть свои) влияют на тариф. В целом стоимость услуг по инвентаризации компании со стороны составляет несколько десятков тысяч рублей. Это несколько выше стоимости инвентаризации собственными силами. Но, если учитывать потери от простоя магазина при инвентаризации в дневное время, то ритейл в любом случае остается в выигрыше.
«Независимая инвентаризация нацелена на то, чтобы в учетной системе компании были четкие остатки по каждому магазину. Это нужно в первую очередь для того, чтобы не было сюрпризов, например, при обслуживании клиентов. Случаи, когда клиент хочет купить товар, а кассир его не может пробить, потому что его просто нет в наличии, довольно часты. Так что любая недостача – это недополученная прибыль. Оптимальные сроки проведения инвентаризации для магазина – один раз в квартал. Это особенно касается тех магазинов, в которых высокая проходимость», – рассказывает управляющий директор компании «Point Инвентаризация» Оксана Дякович.
Приходящий «сисадмин»
Современный ритейл уже невозможно представить без информационных технологий. Системный администратор компании средней руки должен поддерживать 20-30 компьютеров, а значит, обязан обладать высоким уровнем квалификации, чтобы с равным успехом разбираться в «железе», и в софте, поддерживать работу сервера и сети, соединяющей магазины, и т.д. Естественно, на практике таких талантов единицы.
Стандартный выход, использующийся сегодня повсеместно, – набрать IT-отдел из 2-5 знающих специалистов. Определить степень профессионализма нанимаемого работника не разбирающийся в IT-технологиях руководитель компании, часто просто не в силах. В результате ему приходится нанимать специалиста практически вслепую. Кроме того, когда идет обновление или автоматизация системы, то имеющийся штат «айтишников» перегружен, но если все уже сделано и надо только поддерживать работоспособность системы, то загрузка отдела резко падает. В этой ситуации руководство компании иногда не стесняется привлекать компьютерщиков для выполнения разнообразных не свойственных им функций – от курьерских до товароведческих. И нередко подобное отношение начальства становится поводом для ухода работника по собственному желанию. Еще один минус состоит в том, что, работая годами в торговой компании с одними и теми же программами, среднестатистический компьютерщик не видит стимула овладевать новыми знаниями и навыками. А еще молодой и честолюбивый IT-специалист всегда отдает себе отчет в том, что потолок его роста в торговой компании – начальник соответствующего отдела. Это означает, что в определенный момент он, скорее всего, уйдет строить карьеру в специализированную компанию, где сможет реализовать свои профессиональные амбиции.
Виды IT-аутсорсинга различаются удаленностью специалиста от места работы. Есть вариант, при котором IT-специалисты должны оказывать услуги непосредственно только в офисах и магазинах организации-заказчика. Может использоваться и дистанционный способ администрирования, например поддержка информационной системы через Интернет. Во втором случае скорость реакции на запрос пользователей возрастает до нескольких минут – при любой сложности и где бы ни находился при этом клиент. Зачастую при открытии очередного супермаркета информационная сеть может быть запущена на расстоянии: IT-аутсорсер настраивает оборудование, отправляет его в регион, где компания-клиент подключает его к Интернету, а аутсорсер производит настройку на расстоянии, а это, естественно, и дешевле, и быстрее.
На сегодняшний день в России, кроме Москвы, Санкт-Петербурга и некоторых регионов (Тверь, Екатеринбург), IT-аутсорсингостается пока новшеством, и новшеством, не понятным руководству компаний. А иностранные компании, напротив, ищут, но не всегда могут найти IT-аутсорсинговые компании на российском рынке. Отечественным же предпринимателям чаще приходится объяснять преимущества этой практики, наталкиваясь на неистребимое русское стремление «быть, как все», т.е. в данном случае содержать собственный штат «айтишников». Между тем IT-аутсорсингпри росте качества обслуживания и скорости реакции, по мнению экспертов, дает экономию приблизительно в 2,5 раза.
«На практике оказывается, что поддержка со стороны дешевле. Например, поддержка супермаркета обходится в 10-12 тысяч рублей. Это происходит потому, что чем больше специализация каждого специалиста компании-аутсорсера, тем ниже затраты на каждую операцию. Это не только дешевле, но и эффективнее, потому что компания-заказчик пользуется всем ресурсом, всеми знаниями, которые есть у аутсорсера. Так постоянные издержки в виде IT-подразделения превращаются для компании в переменную, которую можно регулировать по собственному усмотрению», – объясняет плюсы IT-аутсорсинга генеральный директор компании «ИТо.ком» Игорь Шикалов. Итак, надеяться на некий «эксклюзив» со стороны приглашенных «варягов» наивно. Но рассчитывать на качественное выполнение бизнес-функций, не имеющих прямого отношения к непосредственной деятельности вашей компании, вполне резонно.
