Мое дело. Магазин. 01.2007
Экспансия западных и национальных ритейлеров на региональные рынки вносит свои изменения в стратегии локальных торговых операторов, которые все больше ощущают давление крупных игроков и в связи с этим вынуждены искать механизмы защиты своего рынка. Как правило, корпоративные стандарты федеральных и глобальных операторов существенно выше стандартов, используемых региональными компаниями, большинство из которых ранее открывали свои магазины с минимальными вложениями в условиях пустого рынка. Современные магазины больших форматов, используемые для выхода в новые регионы национальными и международными ритейлерами, легко забирают потребителей у близлежащих точек продажи локальных операторов, которые перестают отвечать новым запросам в широком ассортименте, в удобном, качественном и быстром обслуживании покупателей. В регионах, где не сформировались крупные торговые операторы, региональные лидеры «бредят» идеями создания Закупочных Союзов (ЗС), которые пока не нашли широкого применения на практике.
Международный опыт показывает, что создание ЗС между небольшими и средними ритейлерами происходит с целью перенести давление розничных гигантов на производителей, то есть снизить закупочные цены по основным поставщикам национального уровня. Создание таких Союзов основано на стратегических решениях акционеров, которые закрепляются на оперативном уровне через создание юридически самостоятельных закупочных компаний, заключающих контракты от имени объединенных (по закупке) ритейлеров по самым крупным производителям или поставщикам. В России большинство анонсированных региональных ЗС больше похоже на политические союзы, нежели эффективно действующие закупочные органы. Они не закреплены юридически и часто пытаются объединить чуть ли не всех локальных ритейлеров. Такие политические объединения не решают главной задачи — снижения закупочных цен.
Вторая модель по реализации идеи об объединении закупочных усилий относится к франчайзинговым схемам, когда крупный оптовик, создавая собственные каналы сбыта, пытается объединить независимых ритейлеров под единой торговой маркой, наращивая закупочные объемы. Такие схемы могут успешно действовать в регионах.
Слияния региональных розничных компаний пока слишком редки в российской практике. Основными проблемами таких объединений являются:
- закрытость региональных компаний;
- чрезмерная мультиформатность, которая так же осложняет логистику поставок товара и становится реальным препятствием по централизации функций управления магазинами сети. Многие региональные компании по старинке открывают точки продажи на любой торговой площади и не имеют четких стандартов и торговых концепций. Большинство небольших региональных магазинов обладают низкой ликвидностью и, в будущем, будут не только снижать эффективность торговой логистики, делая ее неконкурентоспособной, но и понижать общую доходность торговой сети;
- многие логистические центры региональных компаний также нуждаются в реорганизации и реинжениринге;
- сложная процедура оценки стоимости региональных компаний из-за отсутствия четких критериев, методов и подходов к оценке розничного бизнеса заводят в тупик многие переговоры по объединению региональных ритейлеров.
Тем не менее, практика слияний региональных розничных компаний уже существует. Например, «Холидей Классик» из Новосибирска сначала приобрел небольшую сеть «Солнечные продукты», а затем совершил сделку по присоединению розничного оператора «Сибириада». На мой взгляд, основные мотивы компании, прежде всего, связаны с увеличением капитализации компании, а затем — с сохранением своего доминирования на рынке в ожидании усиливающейся экспансии федеральных и западных сетей. Насколько данные сделки можно признать успешными — судить пока сложно: если «Солнечные продукты» обладали более высокими стандартами магазинов, нежели точки продажи «Холидей Классик», то «Сибириада» — это многоформатная, низко технологичная компания с небольшими, низко ликвидными магазинами, которые нуждаются в реинвестировании и будут наиболее уязвимыми в период ценовых столкновений. Также «Холидей Классик» сделал предложение о покупке всем локальным ритейлерам из Омска и уже ведет переговоры с сетью «Наш магазин». Такая рыночная активность скорее исключение, чем правило.
Большинство региональных компаний не может приспособится к новым, более жестким условиям рынка и перейти на новые отраслевые стандарты, требующие глубоких качественных изменений бизнеса и более подготовленного менеджмента компаний. Основная группа «регионалов» будет поделена между «федералами», и лишь небольшая часть региональных лидеров сможет принять вызов от крупных национальных и международных игроков. К таким компаниям можно отнести челябинскую «Молнию», развивающую крупные форматы и демонстрирующую хорошие отраслевые показатели эффективности (почти в 2 раза выше, чем у национальной сети «Патэрсон», открывшей магазины в Челябинске). Помимо доминирования на своем рынке успешным региональным компаниям необходимо перевести свой бизнес на лучшие отраслевые стандарты, адаптировать стратегии и торговые концепции к новым условиям рынка и подготовиться к предстоящей жесткой борьбе за своего потребителя.
Дмитрий Потапенко, управляющий партнер Management Development Group Inc.
Говорить о тенденции объединений ритейлеров, рестораторов или иного бизнеса, как в регионах, так и в федеральном центре по-прежнему более чем не обоснованно. Как и год, и два назад такие союзы возникают на локальном уровне и носят характер объединения по принципу «родства душ» нежели связаны с желанием некоего стратегического эффекта. То, что реально есть в регионах — и это действительно тенденция, — это усталотсь большинства из владельцев сетевого ритейла от управления и развития розничного бизнеса. Например, такие локальные PR-объединения как калининградская «Виктория» и «калининградский» «Седьмой Континент» так ничего и не принесли, кроме разве что испуга местных поставщиков. Как ни печально, сетевой ритейл — это ни нефть, и не газ, где конъюнктура цен определяется не на местном политическом уровне, а на международных биржах, где все заинтересованы в росте цены на конечный продукт. Ритейл требует каждодневно одних и тех же усилий — как с английским газоном — просто в течение 300 лет ровно подстригать.
Объединения, к сожалению, не приносят эффекта на региональном уровне, так как зачастую производители и ритейлеры — это одни и те же лица. Разговор об объединении носит характер защиты границ участка в случае, если вдруг придет «федерал». Но это не более, чем разговоры, которые не выливаются в действия. То же самое относится и к отсутствию синергии эффекта объединения. Зачастую ритейлеры не понимают сами свои сильные стороны, а уж чем-то делиться становится еще сложнее.
Игорь Николаев, зам. директора по развитию ГК «Виктория»
Объединение локальных розничных операторов в рамках одного региона — это тенденция, набирающая силу вот уже в течение двух лет. Из последних примеров — омские «Пятерочка» и «Десятка». И в ближайшие годы она будет проходить параллельно с консолидацией рынка федеральными игроками: эти будут «подбирать» более или менее форматированные крупные сети с долей регионального рынка сетевой розницы не менее 20%, а неинтересные для поглощения регионалы будут объединяться либо для выживания, либо для повышения стоимости. Собственно причинами объединения могут быть обеспечение конкурентоспособности в закупочной деятельности, доступ к источникам средств для развития иного уровня, попытки повышения стоимости бизнеса. Эффективность этого шага со стороны регионалов часто сомнительна. Расчет на новые закупочные условия — попытка запрыгнуть в последний вагон. Пришедшие федералы имеют ресурс для нейтрализации этого преимущества «местных», в том числе в виде централизации поставок. Последних спасает в основном ассортимент местных производителей-поставщиков, который часто достигает 70% товарооборота магазина: это почти вся молочка, ординарный крепкий алкоголь, хлебобулочные и кондитерские изделия, мясо-колбасная группа. Но проблема в том, что часто с этими группами работать они не умеют. «Скоропорт» — традиционно слабое место региональных сетей: колбаса заветренная, овощи вялые, салаты воду пустили. В общем, печаль одна… Сейчас оценивать успешность таких объединений сложно: ни одно из них еще никому не продалось, резких рывков в развитии замечено тоже не было. Оценка эффективности в этом случае — дело времени.
Для федералов возникшие объединения только повышают цену входа в регион.
