© Дистрибуция и Логистика, №9, 2005 / Retail.Ru — Украинская редакция
Сети супермаркетов, которые делают погоду на рынке ритейла в западном мире и отвоевывают все больше позиций в Украине, являются героями многочисленных исследований и научных трудов. Им посвящаются конференции, семинары, различные обучающие программы и т.д. Но каким-то образом должны выживать и более мелкие игроки розничного рынка, в частности, магазины шаговой доступности. А для них «рецепты долгой и счастливой жизни» найти гораздо труднее. Тем более ценным является опыт работы объединения SISA (Италия), с которым слушателей семинара «Дистрибуция и коммерческая логистика», организованного кафедрой логистики Национального авиационного университета совместно с Итальянской ассоциацией логистики (AILOG), знакомил руководитель отдела логистики SISA г-н Лодиспото.
Предпосылки
Когда в Италии началось массовое вторжение больших коммерческих групп вроде Auchan и Billa, маленькие магазины очутились на грани разорения, поскольку безнадежно проигрывали супермаркетам в борьбе за покупателя. Проигрывали, прежде всего, в ценах. Они закупали товары небольшими партиями – значит, не могли рассчитывать на значительные скидки. Да и стоимость логистики соответственно увеличивалась, когда вместо фуры заказывали одну–две паллеты. Каждый магазин вынужден был держать специалиста по закупкам и кладовщика, покупать или нанимать транспорт, оплачивать складские площади. Все это выливалось в крутую копеечку, которая, естественно, отражалась на цене реализации. И цена эта в результате оказывалась значительно выше, чем в сетях.
Тогда и возникла идея объединения, создания своего рода консорциума хозяев маленьких магазинчиков. Сначала с тем, чтобы совместно закупать товары у производителей, что позволило бы получать большие скидки. А далее решили создавать и централизованные склады для торговых точек, расположенных на определенной территории. Так в 1994 году родилась ассоциация SISA. В ее состав вошли 294 фирмы, владеющие 630 торговыми точками. В основном это были так называемые магазины квартала. Они не являлись конкурентами, поскольку располагались на расстоянии 5–6 км друг от друга, но испытывали одинаковые трудности и готовы были решатьих совместными усилиями.
Инвестиции
Известно, что процент затрат на логистику в себестоимости товара находится в обратной зависимости от объемов. Грубо говоря, покупка, складская обработка и доставка одной паллеты из двух обходится значительно дороже, чем одной из 10-ти, а тем более из 100. К примеру, стоимость доставки уменьшается, когда машина за один рейс доставляет груз не в одну, а в 4–5 торговых точек. Значит, объединив склады и транспорт, небольшие магазины имели возможность сэкономить значительные средства на логистических услугах.
Кроме того, отпала необходимость в складе при каждом магазине – можно было за счет освободившихся помещений расширить торговые площади, сократить складской персонал и отделы закупок. Да и зависимость от человеческого фактора уменьшалась: если в магазине один кладовщик, и он вдруг заболел, это могло привести к определенным трудностям. А когда в большом складе отсутствует один из 80–100 работников, проблем не возникает.
Но общую логистическую структуру (распределительные центры и транспорт) нужно было создавать – строить, покупать или нанимать. А затем содержать и оплачивать их работу. Все это, конечно, требовало немалых средств. И эти средства должны были вложить сами участники объединения. Сегодня вступительный взнос в SISA составляет около 20–30 тыс. евро, затем ежегодно порядка 10 000 евро на содержание своего территориального распределительного центра.
Следует также особо подчеркнуть, что распределительные центры созданы не для того, чтобы зарабатывать – они получают только средства, необходимые для работы и развития. Закупают огромное количество товаров, управляют запасами, складированием, распределением и транспортом, обеспечивают снабжение торговых точек в соответствие с самыми высокими требованиями.
Выигрыш
К 2005 году общая площадь складов SISA достигла 140 000 кв. м, из которых 10 000 – для товаров, требующих соблюдения температурных режимов (см. схему на рис. 1). Все склады компьютеризированы. В распределительных центрах и обслуживаемых ими магазинах внедрена единая информационная система, которая позволяет передавать и принимать заказы как через Интернет, так и через терминал по модемному подключению телефонной линии. Время выполнения – 22 часа. Объемы заказов практически ничем не ограничены (за исключением акционных товаров) – можно заказывать одну паллету или целый грузовик каждый день или раз в неделю, по мере необходимости или с запасом – как удобнее руководителю конкретной торговой точки.
Несмотря на значительные, казалось бы, суммы взносов, обоюдный выигрыш налицо. По официальным данным, после вступления в SISA затраты магазинов на восстановление недвижимости сократились на 64%, на оборудование – на 50%, на персонал – на 68% и на содержание запасов – на 73% (в сравнении с 1994 г.). И только благодаря тому, что практически все логистические функции централизованы. Каждый распределительный центр, естественно, стремится к тому, чтобы сделать свою работу максимально удобной и эффективной, постоянно совершенствует компьютерные технологии, повышает уровень услуг для торговых точек, сокращает сроки поставок и стоимость логистики. А магазины, выделяя на эти цели определенные суммы, имеют возможность сосредоточиться на своих задачах, на работе с конечным покупателем.
Услуги по маркетингу, кстати, каждый член объединения также может получить бесплатно.
Скидки
Но главная цель SISA – объединяя закупки, добиваться более выгодных цен. С производителями заключаются контракты, в которых оговорено, что если объемы закупок достигнут определенного уровня, в конце года промышленник выплачивает ритейлорам премию в виде процента от закупленных объемов. Наша ассоциация входит в группу закупок «Мекадез», членами которой являются также крупные ритейлоры типа METRO и т.д. Они формируют общие заказы производителям, что дает значительные скидки, а полученную по итогам года премию делят между собой в зависимости от объемов закупок каждого.
Территориальные распределительные центры SISA на основе накопленной статистики формируют долговременные заказы по каждой товарной позиции, и эти цифры ложатся в основу договоров ассоциации на национальном уровне. Потом это количество, которое надо приобрести, корректируется и делится между дистрибуционными центрами, а далее – между магазинами. В тех же пропорциях делятся скидки (т.е. чем больше закупает магазин, тем больше его процент), а в конце года – и полученная за объемы закупок премия. В результате экономические выгоды имеет каждая конечная торговая точка.
Не следует думать, что магазины по всей Италии торгуют одними и теми же товарами по одинаковой цене. Каждый дистрибуционный центр автономно заключает договора и автономно работает с теми поставщиками, которые ему нужны. Но все эти заказы производятся от имени SISA, а их объемы суммируются.
Ассортимент
Магазины шаговой доступности, как правило, оперируют ассортиментом порядка 6000 артикулов – чуть больше или чуть меньше в зависимости от имеющейся торговой площади. Это продукты питания, напитки – алкогольные и безалкогольные, бытовая химия, иногда – косметика и хозяйственные товары. Одни товары одинаковы для всех регионов, другие подбираются в зависимости от потребительских предпочтений. На севере пьют одно вино, на юге – другое, значит, и закупать нужно разное. Да и воду одну и ту же нельзя продать на севере и за тысячу километров на юге и по той же цене. Так что отличается ассортимент не только отдельных магазинов, но и складов в разных регионах. Причем не только по содержанию, но и по широте ассортимента: если распределительный центр обслуживает только маленькие магазинчики, понятно, что на складе будет малое количество позиций.
Но среди этих товаров важное место, как правило, занимают продукты, требующие соблюдения определенных температурных режимов – свежие и глубокой заморозки. На этом сейчас делается основной бизнес не только в Италии, но в и Европе. Да и уровень доверия конечного покупателя в немалой степени зависит от качества «температурных» продуктов. Практически в каждом распределительном центре SISA есть «холодные» склады (+5оС), в которых хранятся сыры, колбасы, свежее молоко, фрукты-овощи и т.д. И в магазины они доставляются в минимальных количествах (по объему их холодильников). Причем, благодаря тому, что сроки доставки минимальны, перевозка осуществляется не обязательно в рефрижераторах – достаточно обычных изотермических кузовов.
Сроки
В принципе, как я уже говорил, объемы и частота заказов от магазинов ничем не ограничены. Когда в SISA появляется новый участник (собственник одной или нескольких торговых точек), с ним обсуждается количество поставок в неделю, выделяются определенные дни это, оговаривается время, когда ему удобно, чтобы привозили товар. Если он готов принимать каждый день грузовик товара – пожалуйста. Но делить одну машину на всю неделю крайне нежелательно – разве только в том случае, когда несколько однородных «капельных» поставок находятся на одном маршруте. По большому счету, все зависит от площади магазина и объемов его продаж.
С этим связаны определенные ограничения по приему в ассоциацию – ее участником не может стать торговец, который не в состоянии гарантировать минимально допустимый годовой оборот в году, или минимальный объем заказов. Ведь если кому-то надо доставить за год 5–10 паллет, то их подготовка на складе будет стоить дороже, чем взнос такого магазина.
Сроки оплаты поставок традиционны – от 45 до 90, а иногда и до 180 дней. Но все участники объединения платят страховку, которая позволяет SISA нивелировать риски неплатежей.
Промо
Естественно, главная цель объединения владельцев небольших магазинов в ассоциацию – отвоевать своего покупателя у супермаркетов. Скидки от объемов при совместных закупках и удешевление логистики позволяет практически уравнять шансы в ценовой конкуренции. Но при прочих равных условиях очень важно заманить покупателя в магазин – создать для него предложение более выгодное, чем в крупных магазинах. Такой «наживкой» обычно становятся промо и рекламные акции, которые касаются преимущественно свежих продуктов. Из 5–6 тыс. наименований на складе приблизительно 50–60 позиций постоянно находятся в промо-акциях. Причем цены во всех магазинах, принадлежащих членам SISA, практически одинаковы.
Прежде чем начать акцию, распределительный центр направляет в магазины специальную анкету, дающую возможность заказать необходимое (но не ниже указанного) количество акционных товаров. Впоследствии, до конца акции, эта цифра измениться уже не может, так что если руководитель магазина что-то неправильно рассчитал… Вот тут и приходит на помощь наша служба маркетинга, которая всегда готова подсказать, какая группа продуктов идет под акцию, какие печатные и рекламные материалы должны способствовать ее успеху.
Пока что такие акции достаточно результативны – многие покупатели переезжают из магазина в магазин и выбирают товары, на которые снижены цены. Но не стоит забывать, что рынок уже достаточно насыщен такими промо, нужно разрабатывать более персонализированные формулы вмешательства. В частности, служба маркетинга SISA сейчас уделяет большое внимание микромаркетингу – изучению покупательской аудитории каждой торговой точки. Какого возраста люди приходят в этот магазин, в какое время суток, какие товары они покупают, насколько «ведутся» на традиционные промо-акции. Основываясь на таких исследованиях, планируются промо-мероприятия для каждой конкретной торговой точки. Никто не исключает такого варианта, что магазин, допустим, отправит букет роз своей постоянной покупательнице или поздравительное письмо, в котором пригласит в назначенное время прийти за подарком. Нужно искать новые, нетрадиционные подходы.
В мире
SISA является одним из самых крупных, но не единственных объединений такого рода. Есть и другие GDO (большие дистрибуционные организаторы), которые работают на уровне сетей супермаркетов, и DO (дистрибуционные организаторы), работающие с ритейлорами помельче. Принцип их сотрудничества одинаков: магазины объединяются, создают общие склады, логистические парки, которым передают все функции по дистрибуции. В Италии есть еще три–четыре организации такого типа, конкурирующие между собой за привлечение торговых точек. Но SISA первая из них «высадилась» в Греции и на Мальте. Были попытки создать подобные объединения в Германии, Франции и Англии, но там пока главенствуют крупные сети.
Объединение различных предприятий, конкурирующих между собой, никогда не бывает легким. В частности, в уставах подобных дистрибуционных центров в обязательном порядке должно быть оговорено, что новый участник не может быть принят в ассоциацию, если его магазин находится на расстоянии менее 10 км от уже существующего участника. Т.е. если вы находитесь ближе – работайте самостоятельно или подыскивайте другую ассоциацию. Есть и другие спорные вопросы, ответы на которые нужно еще найти. Поэтому опыт работы SISA привлекает внимание теоретиков от логистики, по этой теме написано несколько книг, защищено немало дипломных работ. Практически ни у кого не возникает сомнений, что у организованной дистрибуции не менее богатые и интересные перспективы, чем у сетей крупных торговых форматов.
