Иван Шацких, генеральный директор UPS в России и СНГ Smartmoney №22 (112)
Персональная критика ваших подчиненных не должна сказываться на их комфортной работе в компании.
Умение правильно критиковать подчиненных является одним из ключевых навыков для руководителя. Откровенный разнос может легко демотивировать даже самого лояльного сотрудника. В то же время искусная игра на амбициях и самолюбии людей подчас оказывается намного эффективнее выражений начальственного недовольства. Помня об этом, я выработал несколько важных правил, которые стараюсь не нарушать ни при каких условиях.
Прежде чем прибегнуть к осуждению, руководитель должен понять долгосрочные цели сотрудника. Они не всегда очевидны, и на откровенность со стороны подчиненных вряд ли стоит рассчитывать. Рассудите сами: вряд ли кто-то признается, что в обозримом будущем планирует занять ваше место. Пару лет назад понимание цели помогло мне найти нужный ключик к сотруднику и скорректировать стиль общения с ним. Осознав, что подчиненный стремится к работе за границей, я стал акцентировать на этом внимание: «Ты не проявил качеств, которые так востребованы в наших зарубежных офисах». И должен признаться, что это сработало.
Я стараюсь избегать критики в чистом виде. Предпочитаю строить беседу в формате подведения итогов. Прежде всего нужно отметить положительные стороны работы сотрудника, ну и между делом обсудить то, что требует корректировки. Такая беседа обязательно должна заканчиваться кратким резюме: ход этого проекта оставляет желать лучшего, а вот это задание выполнено просто блестяще! Таким образом, человек твердо усвоит, что ему необходимо исправить, и в то же время у него не сложится впечатления, что кругом один негатив.
Я категорически не приемлю критику сотрудника в присутствии подчиненных, даже если крайне недоволен. Также я публично не высказываюсь в его адрес перед коллегами. Они все — единая команда, и неосторожное слово автоматически создаст критикуемому репутацию слабого звена. Поскольку я в основном общаюсь не с непосредственными исполнителями, а с руководителями, такая практика может распространяться по вертикали вниз — к их подчиненным, а это уже рискует серьезно сказаться на микроклимате всей компании. Рыба ведь гниет с головы. Когда мы проводим совещания, где каждый руководитель отчитывается о проделанной работе, я интересуюсь причинами тех или иных проблем, выслушиваю объяснения — и это максимум, что я себе позволяю. Персональная же критика — только при личной беседе. Здесь требуется индивидуальный подход к каждому. Не сочтите меня шовинистом, но, к примеру, с мужчинами и женщинами нужно общаться по-разному. С сильным полом проще: можно свободнее формулировать свои мысли. Для женщин тот же посыл нужно облекать в более мягкую оболочку, на это требуется больше времени, сил и изобретательности. Все-таки нельзя не учитывать их природную ранимость.
Вне зависимости от пола, возраста и боевых заслуг никогда нельзя угрожать сотруднику увольнением. Если человек способен кардинально изменить свое поведение под угрозой отставки, значит, он сознательно долгое время работал спустя рукава. Спрашивается: а где же тогда был я, если этого не заметил? В качестве крайней меры я разве что готов отметить, что этот человек теряет уважение в моих глазах и глазах своих коллег. Но не более.
Уверен: если хочешь эффективно критиковать, для начала научись эффективно хвалить. Поэтому я всегда стараюсь внушить команде топ-менеджеров мысль, что они способны добиться очень многого. И самое главное: высоких результатов можно достичь индивидуально, но максимальные успехи достижимы только в составе команды. Это укрепляет командный дух и добавляет уверенности каждому руководителю.
