Каждый пятый иностранец не выдерживает испытательного срока в российской сети, не успев даже «въехать» в бизнес. Стоит ли нанимать экспатов?
Не вписался
В сентябре прошлого года директором по маркетингу «Азбуки Вкуса» был назначен немец Майкл Майер. Выбор определил не только внушительный профессиональный бэкграунд кандидата (опыт работы в Selfridges, Harrods, Galeries Lafayette говорил сам за себя), но и продолжительное личное знакомство — в течение двух лет Майер консультировал сеть по вопросам мерчандайзинга, товародвижения, адаптации информационных систем и технологий. Но уже в апреле 2008 г. контракт был расторгнут по обоюдному согласию.
– Майер был очень хорош как консультант, но как свободный игрок на рынке не состоялся, — разъясняет позицию компании Владимир Садовин, генеральный директор «Азбуки Вкуса». — Директор по маркетингу должен быть паровозом, двигателем процесса, он же стал ее тормозом. Расхождение во взглядах усугубил конфликт с менеджментом — люди не разделяли его взглядов, но при этом как топ-менеджер Майер был наделен определенной властью. Первое время мы вмешивались в ситуацию деликатно, но в конце концов корпоративные интересы возобладали и было принято решение в пользу развития.
Академический стиль управления европейца, основанный на анализе и расчетах, совершенно не вписался в ритм жизни российской компании, где до сих пор многое делается на интуиции и субъективных ощущениях менеджеров.
– Мы не можем позволить себе изучать ситуацию два года, а потом сделать шажок, как на европейском рынке, где компании борются за сотые доли процента, — рассуждает Владимир Садовин. — Наш рынок пока полупустой, нужно оказаться первым, захватить побольше.
Садовин уверен в том, что значительная часть успеха кроется как раз в правильном риске:
– Очень важно уметь бросать рынку вызов. Иначе не успеешь опомниться, как тебя тут же кто-то опередит.
Зачем в сети варяги
Рекрутинг иностранных менеджеров предполагает прежде всего передачу опыта российским управленцам. Количество профессионалов в стране возрастает, но все же не поспевает за темпами роста экономики. Картина идентична во всех секторах — возможно, спрос на экспатов в ритейле несколько выше, чем, к примеру, в производстве товаров повседневного спроса, но только потому, что розничные компании имеют более короткую историю.
Управление закупочными или логистическими процессами — как раз те направления, которые развиваются в продуктовом ритейле наиболее динамично, а значит, дефицит специалистов в этой сфере ощущается острее.
– На российском рынке опыт управления крупными форматами крайне ограничен, в то время как в Западной и Восточной Европе его с избытком. И многие технологии в маркетинге, логистике, операциях, применяемые там, могут и должны быть использованы в России, — говорит Семен Слуцкий, вице-президент компании «Мосмарт». — Нашей сетью управляют в основном российские менеджеры, но мы развиваем современный цивилизованный российский ритейл по западному образцу. Поэтому, когда нам необходимо внедрить новые технологии, использовать новый управленческий опыт, мы приглашаем соответствующих иностранных специалистов.
Иностранные менеджеры «Мос-марта» имели опыт управления бизнесом в международных розничных сетях Франции, Велико-британии. Новый генеральный директор Эрве Бутор в течение 26 лет работал в крупнейших европейских компаниях, руководил подразделениями во французских розничных сетях, отвечал за развитие франчайзинговых магазинов Carrefour в разных странах.
До прихода в X5 Retail Group операционный директор сети португалец Антонио Мело, к примеру, получил тридцатилетний опыт в ритейле по всему миру — начинал карьеру в португальской сети супермаркетов SUPA, затем работал в холдинге SHV (MAKRO), где в качестве гендиректора «Макро Азия» руководил деятельностью компании в Китае, Таиланде, на Филиппинах, в Индонезии, Малайзии и Пакистане.
Роль экспата в продуктовом ритейле может оказаться ключевой для привлечения новых сильных специалистов.
– Многие из них хотели бы перенять опыт иностранных коллег и поработать с ними «рука об руку», — говорит Лилия Маслова, руководитель группы по работе с розничными сетями и сектором FMCG рекрутинговой компании Antal International Russia. — Не исключено, что человек выберет российскую сеть только потому, что его подкупает работа под руководством бывшего директора Carrefour или Wal-Mart.
Присутствие западного топ-менеджера часто выполняет и имиджевые функции, хотя, естественно, никого не приглашают просто «посидеть в офисе», а лишь под заточенные цели и задачи. Но ино-странный специалист придает компании большую респектабельность, что значительно облегчает общение с западными инвесторами. Они расценивают этот факт как признак финансовой стабильности — компания, которой угрожает банкротство, едва ли будет тратить деньги на содержание дорогостоящего экспата.
Расчеты и просчеты
Причины, по которым сами ино-странцы едут в Россию, разные — у каждого свои мотивы, но в любом случае полученный здесь опыт способствует их профессиональному развитию. Более того, как говорит Семен Слуцкий, работа на российском рынке — своего рода профессиональный подвиг, личное достижение, к которому они так стремятся.
– Рынок труда в Европе перенасыщен такими специалистами, там им сложно выделиться, конкуренция слишком высока, — поясняет он. — У нас же они получают отличные условия для применения своих знаний, возможность реализовать карьерные амбиции.
По мнению Владимира Садовина, иностранцами движет в основном меркантильный интерес — зар-плата экспата в России гораздо выше, чем он мог бы получать на аналогичной должности у себя на родине.
«Азбука Вкуса», например, работает с английскими и итальянскими дизайнерами, хотя стоят они совсем недешево. Как говорит Садовин, можно было бы работать и с российскими специалистами, но школа торгового дизайна на Западе существует уже много десятилетий, а не восемь лет, как в России.
– Естественно, их услуги дороже, но инвестиции в данном случае оправданны, — уверен он.
– На быстро развивающихся рынках, где компаниям необходима профессиональная экспертиза, они готовы покупать уникальные знания и компетенции дороже. При этом позиция, которая подразумевает некий подвиг, стоит намного больше, чем системная работа в уже выстроенном бизнесе, — считает Антон Белогородов, консультант практики «Розничная торговля» компании Ward Howell.
Было время, когда иностранные специалисты для российских компаний стоили феерически дорого, но сегодня компенсация экспатов и отечественных «топов» сопоставима, различия сохраняются, как правило, в социальном пакете. В отличие от соцпакета россиянина, у иностранца он может включать оплачиваемые поездки на родину, аренду квартиры, машину с водителем, устройство детей в школу при посольстве и т. д.
– В крупных компаниях для менеджеров среднего уровня компенсационный пакет обычно более-менее стандартизирован, на верхних уровнях он гибкий, а на самом высоком — всегда индивидуален, — говорит Виталий Подольский, экс-финансовый директор X5 Retail Group. — Кроме того, если экспаты мотивированы на получение годовых бонусов и зарплаты, то российский топ-менеджмент уже чаще стремится к акционерному участию.
Возможно, российский бизнес и приносит экспату больше денег и неоценимого опыта, но в то же время предполагает и гораздо больше рисков. Например, если человек вдруг становится неугоден владельцу, с ним могут расстаться без особых сантиментов. Бывает и так, что необходимость в услугах иностранца, занятого на определенном участке, отпадает по объективным причинам — акционеры могут изменить стратегию и направить финансирование на другие нужды. При этом возвращение экспата на родину тоже может оказаться проблематичным.
Кандидаты в возрасте 45‑60 лет сталкиваются с большими трудностями в поиске новой работы, так как открытых позиций соответствующего уровня немного. А бывшие работодатели не всегда готовы возвращать специалиста в штат. Им проще становиться независимыми консультантами на развивающихся рынках — в России, Украине, Казахстане, Белоруссии.
Не всегда иностранные сотрудники адекватно оценивают трудности, которые их здесь ожидают. Тестом на выживаемость становится в том числе и удаленность от семьи.
– Не все экспаты приезжают с женами, чтобы не нарушать их привычного хода жизни, особенно когда есть дети, — рассказывает Наталья Смирнова. — Но очень скоро понимают, что взаимоотношения на расстоянии — серьезное испытание как для семьи, так и для бизнеса, за который отвечает такой сотрудник.
Приманки для середняка
Времена, когда любого иностранца воспринимали в России исключительно как гуру менеджмента, давно прошли. Более того, как утверждает Семен Слуцкий, есть направления в бизнесе, где российские менеджеры компетентнее своих западных коллег.
Тем не менее ожидания от зарубежных кандидатов по-прежнему слишком завышены.
– Вот говорят: он итальянец, японец, немец. Но только 20 из 100 — реальные работяги, остальные на поверку оказываются «фантиками», — сетует Владимир Садовин. — Мы убедились в этом, когда искали себе шеф-повара.
По мнению Виталия Подольского, привлечь в российский бизнес действительно успешного и талантливого западного менеджера — задача почти невозможная.
– Ради чего, собственно, англичанин, построивший блестящую карьеру в Tesco, должен сюда ехать? — недоумевает он. — У человека прекрасная зарплата, шикарный дом, семья устроена, а главное — перспективы карьерного роста в «родной» компании. Зачем ему менять успех и стабильность на неопределенность и необустроенность жизни экспата в чужой стране и бизнес-культуре?
Не секрет и то, что на Западе люди по-прежнему воспринимают Россию как страну, где царят беззаконие и коррупция.
– Быт иностранцев в нашей стране постепенно приближается к привычным для европейца стандартам, но даже Москву они воспринимают как недружелюбный город, где не гарантирована безопасность, — рассказывает Наталья Смирнова, директор сети «Оливье» по закупкам и мерчандайзингу.
Гораздо проще сорвать с насиженного места менеджера среднего уровня. По словам Виталия Подольского, именно эта категория управленцев замотивирована на смену работы больше других: возможно, человек и работает в международной компании 15 лет подряд, но без реальной перспективы повышения, а ему предлагают сразу топовую позицию. Хотя иностранцы, как он считает, тоже бывают разные, есть настоящие профессионалы с внутренним авантюрным настроем, желающие увидеть мир с другой стороны.
Тем временем, стремясь заполучить средних менеджеров из Carrefour, Аhold или Metro, российские акционеры тщетно рассчитывают на то, что они автоматически принесут с собой и успех этих компаний, считает Подольский. Приехав в Россию, большинство из них попадает в совершенно иную реальность. Человеку говорят: «Ты руководил миллиардным подразделением, значит, знаешь, как растут активы успешной компании», не принимая в расчет узость этого опыта. Да, возможно, он и работал в Wal-Mart, но жил в готовом бизнесе и никогда не знал, как его строить. Здесь же ему предлагают стать лидером, но у него отсутствуют необходимые навыки, нет под рукой привычных инструментов коммуникации, плюс ментальные и языковые барьеры.
– На Западе принципиально другое восприятие должности, — рассказывает Подольский. — Если человеку говорят, что он будет СFO, то ему абсолютно понятны полномочия, ответственность, подчиненность, хотя нюансы существуют в любой компании. В России же он часто не понимает, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, потому что помимо CFO в штате может числиться еще и заместитель гендиректора по экономике, а какие-то решения оставляет за собой акционер.
Кот в мешке
Проблему поиска экспата усугубляет то, что компетенции ино-странца очень сложно проверить заранее. Если в России хэдхантерам достаточно позвонить бывшим коллегам и руководителям кандидата, партнерам по бизнесу или получить информацию от независимых участников рынка, то на Западе сделать это практически невозможно.
– В Европе рекомендации по телефону люди дают неохотно, а часто просто переключают на отдел по подбору персонала, — рассказывает Лилия Маслова. — Там практикуются письменные отзывы от бывших руководителей или наставников. Но рекомендации, получаемые только в письменном виде, не дают возможности увидеть сильные и слабые стороны кандидатов.
По опыту Antal, проблематично получение информации от самих соискателей: с кандидатом из России или СНГ все основные моменты можно проговорить по телефону, но иностранцы гораздо более осторожны. Прежде чем рассказать о своем опыте, компетенциях, компенсационном пакете или карьерных ожиданиях, они хотят узнать подробное описание функционала и собственные перспективы в компании.
– Но нам иногда приходится работать без четкого описания вакансии, — сетует Лилия Маслова. — Работодатель не может определить до конца зону ответственности и уровень позиции, просит показать двух, а то и четырех пробных кандидатов различного уровня, чтобы сфокусировать поиск.
Технологии поиска экспата и российского менеджера принципиально не различаются. Анализируя информацию о кандидате, рекрутеры оценивают его карьерное развитие, профессиональные достижения. В рамках международных проектов в компании Antal Russia существует практика интервьюирования европейских кандидатов в офисах группы FiveTen, в состав которой входит Antal. Но, как говорит Маслова, российские компании иногда руководствуются не реальными достижениями специалиста, а его личностными качествами, умением вести переговоры.
В любом случае, рекрутер не может определить, кто из отобранных им людей будет успешным, подходит ли он к конкретной ситуации. Этого часто не могут понять и сами работодатели.
– Мы разговариваем с человеком по телефону, устраиваем видеоконференции, приглашаем его в Россию на встречу или летим к нему сами, — рассказывает Владимир Садовин. — Бывает, что человек ничего собой не представляет, но зато умеет себя продавать. По большому счету, для проверки кандидата существует испытательный срок. За это время человек должен пройти через огонь и воду. Он либо выплывет, либо утонет сразу.
Правда, далеко не всегда недовольство акционеров завершается увольнением, как произошло с директором по маркетингу «Азбуки Вкуса». Иногда, напротив, акционеры усиливают поддержку, если видят, что ожидания оказались слишком завышенными, и корректируют должностные обязанности в зависимости от того, что у человека получается лучше.
Имеет ли вообще смысл российской компании нести финансовые риски, нанимая западного менеджера, если стопроцентное попадание случается редко?
– Мы расстались с Майклом Майером, но он принес «Азбуке Вкуса» огромную пользу, поскольку ему удалось вывести на новый уровень систему визуального и коммерческого мерчандайзинга компании, — отвечает на вопрос Владимир Садовин. — Фактически этот опыт мы у него и купили.
Полтора десятка технологов из Tesco занимались организацией собственного производства в «Перекрестке» — таких специалистов в России тогда просто не было, понадобилось несколько лет, чтобы подготовить им замену.
Даже когда оправдываются не все ожидания, компания все равно получает отдачу.
Свой среди чужих
С 2003 г. количество иностранцев в топ-менеджменте X5 Retail Group сократилось примерно наполовину. Повальное увлечение экспатами в рознице в целом, по мнению Владимира Садовина, тоже идет на спад. Ужесточается и миграционное законодательство — если раньше любой ино-странец мог спокойно получить туристическую или рабочую визу и годами проживать в России, то сегодня легализация «англоговорящих гастарбайтеров» становится настоящей головной болью принимающей стороны.
Нино Гвазава, Мое дело
