Любовь Горбунова,Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»«Жизнь Бизнеса»,№3 (39) июнь 2007
Помнится, сначала в российском бизнес-лексиконе появилось слово «бэк-офис». И только потом ему время от времени стали противопоставлять «фронт». Причем часто — с оттенком легкого снисхождения. Ну, действительно — что у них там, «во фронтé». Знай себе продавай… То ли дело — у нас тут! — Проводки, логистические схемы, IT-системы, «balance score», размещение, IPO, капитализация. И хотя, спору нет, задачи «бэка» становятся все сложнее и ответственнее, пришло время, как нам кажется, всерьез подумать и об активизации «фронтов». По крайней мере, как только «ШАГ» столкнулся с задачей практической активизации «фронта», то обнаружил, что она отнюдь не так проста, как может показаться на первый взгляд. По настоящему «Активный фронт», как мы назвали эту тему, требует задействования множества разных механизмов, не менее сложных, чем управленческие системы «бэк-офиса». О том, как устроен «Активный фронт» — сквозь призму опыта Консалтинг-Центра «ШАГ», — мы начинаем рассказ в серии публикаций «из номера в номер».
Почему тема «Активного фронта» возникла сегодня? — Несколько последних лет наши розничные сети росли вширь, захватывая всё новые территории и уплотняясь на местах уже захваченных. Вот, например, в районе моего дома в пределах одной троллейбусной остановки находится 5 продуктовых супермаркетов. Причем три из них принадлежат одной сети, а два других находятся в одном доме, дверь в дверь. Но если плотность супермаркетов хоть как-то может быть объяснена высокой частотой покупок (продукты нужны каждый день), то салоны сотовой связи обычно посещают значительно реже. Однако, салоны «Евросети» находятся уже в 3-5 минутах ходьбы друг от друга. Возвращаясь с работы, мне приходится пройти мимо 4 салонов связи разных операторов.
На сегодняшний день насыщение рынков наблюдается и во многих регионах. Наиболее интересные регионы уже заняты, в остальных регионах должна измениться инвестиционная ситуация, чтобы они стали привлекательны для розничных сетей. Пределы экстенсивного развития уже ощутимы, особенно в Москве. Дальше развитие бизнеса может осуществляться уже не за счет географической экспансии, а за счет повышения эффективности, отдачи с точки.
Во многом сходна ситуация и с ассортиментом магазинов. В предыдущие года товарный портфель среднестатистического магазина рос и во многих сетях стал попросту неуправляемым. «Задача — за ближайший год «отстрелить» 20% поставщиков», «Мы должны отобрать удачный товар, а с остальным расстаться» — слышим мы от разных клиентов. Избыточное количество точек и товара ведет к тому, что логистика перестает справляться с задачами своевременной доставки. Избавиться от накапливающихся стоков не помогают даже 50%-ные скидки.
Вывод из этих тенденций напрашивается общий: всё очевиднее становится необходимость перехода от экстенсивного развития к интенсивному. А ресурсы для увеличения эффективности продаж у наших сетей, оказывается, имеются. Приведем только два примера. В одном случае наемный иностранный менеджер решил доказать владельцу компании эффективность своих методов управления. И — только за полгода легко поднял в выделенном ему экспериментальном магазине объем продаж на 70%. Использовав только один из механизмов, о которых мы будем говорить в рамках темы «Активный фронт». Другой пример: одна из национальных сетей начала вести переговоры о приобретении локальной региональной сети по своему профилю. И в этом процессе обнаружила, что в приобретаемой сети эффективность работы продавца выше, чем в собственной, в несколько раз.
За счет чего такое возможно? Как задействовать все возможности повышения отдачи от розничной точки? «ШАГ» считает, что побеждать в этом соревновании будет тот, кто системно, последовательно и быстрее других освоит целый набор розничных механизмов, повышающих эффективность работы компании с клиентом. Тот, кто первым сформирует у себя «Активный фронт». Фронт, обращенный лицом к клиенту. Активный — потому что везде, где только можно, он движется клиенту навстречу.
