Баннер ФЗ-54
30 сентября 2008, 00:00 6773 просмотра

Куда податься?

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Дорогой рост

Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006‑2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 

В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.

Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.

В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.

Как выбрать регион?

С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.

Основные критерии оценки региона:

1. Численность населения в зоне действия магазина.

2. Процент потенциальных покупателей.

Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Он обозначает, какой процент потребителей от общего числа населения потенциально будет регулярно посещать планируемую торговую точку и делать там покупки.

3. Пенетрация.

Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.

4. Потенциальный размер потребительской корзины.

Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.

Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.

Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.

Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.

В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.

Форматы и стратегии

Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.

Это весьма затратная стратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.

Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».

В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007‑2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.

Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash & carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009‑2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.

А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.

Сдерживающие факторы

Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.

Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.

Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.

Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.

С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.

Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:

Методика

Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350‑400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5‑10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.

Источники

Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.

Проблемы

Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.

В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию.

Планы

Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.

Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак»:

Методика

Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.

При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.

В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).

На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.

Источники

Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.

Проблемы

Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.

Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.

У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.

Планы

Не комментируем.

Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:

Методика

В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.

Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7‑8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.

Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5‑10‑20‑30‑минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.

Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.

Источники

При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.

Проблемы

При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.

Планы

В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.

Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:

Методика

Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».

При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.

Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.

Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.

Источники

Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.

Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.

Проблемы

Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.

Планы

В 2008‑2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.

Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 

Кирилл Терещенко Мое дело

Статья относится к тематикам: Retail, Строительство ТРЦ, расширение сетей
Поделиться публикацией:
Что пришлось изменить в сети, чтобы она продолжала...
4029
Как обмен информацией принес выгоду ритейлеру и по...
1172
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
1268
Андрей Филимонов, ГК «Лето», о том, от чего зависи...
2211
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2332
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5748
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
354
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
551

Пока одни ритейлеры продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив экспансию, а третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты. Как определить потенциал города?

Дорогой рост

Еще в 2005 г. расходы российских розничных сетей начали расти быстрее, чем их выручка, но тогда снижение экономической эффективности нивелировалось ростом величины амортизационных отчислений. В 2006‑2007 гг. эта тенденция сохранилась: практически все крупнейшие сети продемонстрировали снижение операционной рентабельности и рентабельности EBITDA, несмотря на рост выручки в 2007 г. 

В условиях серьезных перемен в мировой экономике сильно изменилась ситуация на российском рынке: возросла инфляция, сильно растут цены на товары повседневного спроса. Подорожала недвижимость и аренда, растет уровень заработных плат. Значительно поднялись процентные ставки по кредитам, и теперь финансисты больше внимания уделяют благополучию и устойчивости розничного предприятия. Заметное повышение уровня издержек неизбежно сказывается на развитии розничных компаний и их стратегии удержания собственных достижений прошлых лет. Сегодня становится очевидным, что быстрое развитие ритейлера — увеличение торговых площадей и региональное развитие — может как повысить его капитализацию, так и привести к серьезному внутреннему кризису.

Пока одни операторы ритейла, как, например, Х5 Retail Group или «Лента», продолжают развивать свои программы в регионах, другие выжидают, заморозив региональную экспансию, как «Билла», третьи без комментариев просто сворачивают региональные проекты.

В 2007 г. возникли проблемы у челябинской сети «Незабудка», которая до этого за год почти удвоила количество магазинов и заслужила награду BBPG. «Арбат Престиж» закрыла большинство магазинов в Санкт-Петербурге и регионах, опустели полки у «Банана-мама», полупустые стоят все региональные магазины «Гроссмарта», принято решение закрыть магазины новой сети «Точка вкуса». Почти у половины крупнейших федеральных операторов участились проблемы с задержками платежей поставщикам.

Как выбрать регион?

С учетом повышения стоимости кредитных ресурсов, активное развитие стоит сегодня уже достаточно больших денег, поэтому сетям крайне важно решить вопрос, по каким критериям выбирать регионы для своей экспансии и как грамотно построить стратегию своего развития в этих регионах.

Основные критерии оценки региона:

1. Численность населения в зоне действия магазина.

2. Процент потенциальных покупателей.

Этот показатель рассчитывается, исходя из формата ритейлера и его ценового позиционирования. Он обозначает, какой процент потребителей от общего числа населения потенциально будет регулярно посещать планируемую торговую точку и делать там покупки.

3. Пенетрация.

Планируемая частота посещения торгового предприятия. В настоящий момент уже есть статистические данные по пенетрации сетевых операторов в РФ в Москве, Санкт-Петербурге и крупных региональных городах.

4. Потенциальный размер потребительской корзины.

Чтобы точно рассчитать процент потенциальных покупателей и пенетрацию, необходимы сведения о конкуренции в регионе, выбранном для экспансии. Для первоначальных прогнозов можно ориентироваться на данные Росстата, которые размещаются публично и бесплатно. Кроме того, для оценки потенциала региона важны данные по обороту розничной торговли, данные по численности населения и доходам жителей региона (можно также смотреть на их корреляции с данными по заработной плате). Также необходимы сведения о действующих в регионе сетях.

Сегодня по концентрации ритейла лидируют Санкт-Петербург, Краснодар и Москва. Практически все эксперты продуктового ритейла признают, что стоимость «серьезного вхождения» в Санкт-Петербург и некоторые другие регионы уже очень высока и тактика завоевания сводится к огромным вложениям в инфраструктуру и маркетинг или приобретение одной из существующих там сетей.

Например, сеть Auchan купила торговые объекты «Рамстор» в Санкт-Петербурге, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель» и в результате наконец-то серьезно вошла в важный для нее формат гипермаркетов.

Челябинск, Пермь, Саратов, Уфа — это города с населением около одного миллиона человек, где до сих пор очень слабо представлены федеральные игроки. Здесь достаточно высокие показатели плотности населения, высокий уровень дохода на душу населения и небольшое количество предприятий организованной розничной торговли.

В Чите, Якутске, Ханты-Мансийске, Хабаровске, Иркутске и Владивостоке игроков, вероятно, отпугивает сложная логистика, хотя потенциал этих регионов может быть достаточно высок как с точки зрения возможного оборота планируемого магазина, так и с точки зрения маржи.

Форматы и стратегии

Основная стратегия развития сетей формата гипермаркет и cash & carry — это строительство собственных комплексов в регионах РФ.

Это весьма затратная стратегия. Однако скорость окупаемости объектов довольно долго оставалась высокой, поскольку основные игроки поддерживали высокий уровень среднего чека, так как начинали свою деятельность в крупных городах с достаточно высоким уровнем доходов и отсутствием сильной конкуренции в выбранном формате.

Сейчас в Москве и Санкт-Петербурге концентрация гипермаркетов уже довольно высока, и мы можем наблюдать первые сделки по слияниям и поглощениям. Например, компания Auchan приобрела часть сети «Рамстор», Marktkauf был продан Metro Group, а Х5 Retail Group купила сеть «Карусель».

В ближайшие два-три года гипермаркеты будут открываться как часть девелоперских проектов в мультифункциональных торговых комплексах. Операторы могут выступать в качестве как соинвесторов таких проектов, так и долгосрочных партнеров-арендаторов. В 2007‑2008 гг. у двух крупнейших операторов рынка — Auchan и «Лента» — возникли правовые риски при самостоятельной застройке, и это не могло не повлиять на изменение стратегии развития — теперь ритейлеры более тщательно подходят к выбору площадки.

Супермаркеты развиваются гораздо медленнее гипермаркетов и сетей формата cash & carry и предпочитают открывать новые объекты на арендованных площадях. Основной бизнес всех участников сосредоточен в основном на родине, и в этом году некоторые из сетей даже приняли решение о закрытии части региональных объектов, как, например, «Патэрсон». В 2009‑2010 гг. сети супермаркетов будут развиваться медленнее, чем раньше, из-за потери конкурентоспособности по отношению к гипермаркетам. Причем основное развитие будет продолжаться на арендованных площадях.

А сети формата экономичный супермаркет, дискаунтер и «магазин у дома» провели крупные сделки по приобретениям, слияниям и поглощениям региональных сетей, и в ближайшие годы сети этих форматов будут придерживаться прежней стратегии.

Сдерживающие факторы

Региональную экспансию розничных сетей сдерживает в основном недостаток квалифицированных и готовых к обучению кадров в регионах, а также высокие издержки на подбор и обучение персонала. Кроме того, экспансии мешают проблемы с переносом стандартной ассортиментной матрицы и ценовой политики в региональные магазины.

Для сетей формата дискаунтер, супермаркет и «магазин у дома» выход в регионы осложняется тем, что большую долю в их обороте занимают категории fresh (мясо, молочные продукты, хлебобулочные изделия, фрукты-овощи). Федеральных игроков и брендов в этих категориях все еще мало, поэтому матрицы регионов сильно отличаются друг от друга.

Для сетей формата гипермаркет это менее характерно, так как доля fresh-категорий в обороте меньше, гипермаркеты ориентированы на широкий ассортимент. Для этого формата сдерживающий фактор — это ценовая политика, особенно в части категорий non-food. У основных игроков значительную долю в обороте занимает собственный импорт. Транспортировка товара из европейской части России в восточные регионы заметно повышает логистические издержки ритейлера, что существенно сказывается на ценообразовании и, соответственно, эффективности бизнеса.

Кроме того, региональному развитию мешает то, что во многих сетях слабо развит контроль ценообразования на местах, а также условий поставки товаров федеральных брендов. Из-за слабой прозрачности и медленной обработки информации в центральных офисах головных компаний коммерческие условия заметно различаются в разных регионах.

С другой стороны, в регионах достаточно высока стоимость дистрибуции, при этом качество выполнения заказов остается достаточно низким. Это существенно сдерживает развитие оборота в региональных магазинах с жесткой матрицей, так как проблема out-of-stock остается актуальной даже при жестком контроле со стороны ритейлера.

Андрей Кондратюкин, директор по развитию сети «Копейка»:

Методика

Когда мы изучаем регион на предмет экспансии, наиболее важные для нас показатели — это численность населения, уровень социально-экономического развития региона, состояние инфраструктуры. Важна также близость региона к нашим распределительным центрам. Универсам в новом регионе должен находиться в зоне обслуживания наших распределительных центров, то есть в радиусе 350‑400 км от РЦ (на данный момент РЦ «Копейки» действуют в Москве, Воронеже, Самаре и Нижнем Новгороде). В случае выхода на более удаленные региональные рынки для эффективного применения наших технологий необходимо стартовать с 5‑10 магазинов, в зависимости от численности, плотности населения и других показателей. Для нас как дискаунтера особое значение имеет состояние инфраструктуры, сложившееся в регионе, и логистические возможности, так как большая часть товара доставляется в универсамы собственным автотранспортом из распределительных центров. Все универсамы сети «Копейка» подключены к собственной IT-системе, поэтому необходимо, чтобы регион был развит и в информационном плане. Также нам важно найти на новом рынке партнеров, которые готовы будут развивать с нами сеть в регионе. Если местные предприниматели знают особенности рынка, у них налажено взаимодействие с поставщиками, то нам это значительно упрощает задачу выхода в новый регион.

Источники

Для изучения конкурентной среды мы используем официальные статистические данные, которые предоставляет Росстат, данные Национальной торговой ассоциации, заказываем маркетинговые исследования по регионам у ведущих аналитических компаний, таких как РБК, MEMRB и Nielsen.

Проблемы

Основная проблема при изучении региона — это сильное отличие московского рынка от регионального: более низкие доходы населения, высокая лояльность местного потребителя к местным товарам. Кроме того, в некоторых регионах существует проблема административных барьеров и низкой узнаваемости бренда среди населения.

В Москве «Копейка» работает с 1998 г., наши магазины хорошо знают, и в рекламе они практически не нуждаются, кроме того, мы сегодня представлены во многих регионах, но в тех, где наша торговая марка плохо узнаваема, приходится вкладываться в рекламную кампанию.

Планы

Сейчас наши магазины действуют в 25 регионах РФ. Лучше всего сеть представлена в Центральном и Приволжском ФО. У нас есть франчайзинговые магазины в Тюмени, Татарстане. В будущем рассматриваем Урал, Татарстан и Сибирь как наиболее интересные для нас регионы.

Мариян Стричевич, главный управляющий директор сети супермаркетов «Смак»:

Методика

Мы разработали свою особую методику оценки потенциала региона. Ее принцип кроется в выработке сравнительных индексов на основе заданных критериев по областям, регионам и городам. Суть анализа состоит в определении рейтинга города, региона, области с учетом их значимости. Перечень критериев определен, но периодически мы его пересматриваем. Сегодня для первичной оценки мы используем восемь критериев, для более точной оценки локализации объектов — порядка 18 критериев. Таким образом, методика идет по двум направлениям: стратегическому и локальному. На основе полученных индексов мы составляем рейтинг привлекательности регионов. В итоге ранжирования получаем список привлекательности областей/регионов/городов, а также типов форматов торговли, наиболее предпочтительных для нашей сети.

При выходе в регионы мы учитываем прежде всего численность населения и его структуру (городское/сельское, достаток ниже среднего/средний/выше среднего). Индексируем уровень жизни в том или ином регионе на основе показателей уровня цен, среднего уровня дохода населения и его количества. Затем (в порядке убывания приоритетности) анализируем количество торговых площадей (цивилизованной/нецивилизованной торговли), а также количество магазинов локальных и федеральных сетей и их форматы. На основе этих показателей мы вычисляем «индекс конкуренции» данного региона.

В заключение мы анализируем операционные затраты по выходу в регион (сюда входят затраты по формированию и поддержанию ассортимента, логистика, обеспечение кадрами и т. д.).

На полученные данные мы накладываем прогноз развития региона, области или города с точки зрения роста товарооборота розничной торговли, доходов населения и изменения его численности, прогноза структуры потребления, открытия новых торговых площадей плюс генерального плана развития региона.

Источники

Информацию о конкурентной среде и потенциале региона мы черпаем в аналитических статьях, периодике, кроме того, мы постоянно поддерживаем контакт с ведущими брокерами и девелоперами. Еще мы ориентируемся на заказные исследования, «заточенные» под наши параметры, которые мы производим на постоянной основе, чтобы отслеживать динамику индексов в ту или иную сторону. Но главный наш козырь — это обширная география оперирования холдинга, что позволяет нам оперативно получать информацию практически в любом регионе.

Проблемы

Основная проблема при выходе на новый рынок связана с тем, что сложно получить точную информацию о развитии конкурентов, о строительстве ТРЦ, ТРК, гипермаркетов и моллов.

Другая сложность — это соотнесение во времени федеральных программ развития региона и собственных планов развития сети. Зачастую сроки реализации тех или иных проектов в регионе не совпадают друг с другом, что затрудняет наше развитие, поскольку одно и другое взаимосвязано.

У нас бывали случаи, когда приходилось откладывать экспансию. Связано это с тем, что мы молодая сеть и иногда не успеваем осваивать все возможности, предлагаемые рынком. Мы набираем массу постепенно: для нас важно поддерживать стандарты на высоком уровне, поэтому приходится делать паузу между выходами в тот или иной регион.

Планы

Не комментируем.

Мартин Эндер, генеральный директор компании real,– Hypermarket:

Методика

В данный момент компания real,– Hypermarket работает в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье (в Казани, Тольятти, Волгограде, Нижнем Новгороде), Ярославле и Липецке. Несмотря на серьезную и постоянно растущую конкуренцию на рынке недвижимости, экспансия на рынке Подмосковья и региональных рынках остается для нашего бизнеса приоритетной.

Для оценки региона мы изучаем экономическую ситуацию, темпы развития региона, субъективные характеристики тех участков, что нам предлагают (их транспортную доступность, удаленность от центра города, наличие коммуникаций и т. п.). В первую очередь при определении регионов развития учитывается численность населения, уровень жизни и доходов в регионе. Эти данные мы получаем в Госкомстате. Правда, их достоверность нужно обязательно проверять в других независимых источниках. Затем мы смотрим на оборот розничной торговли в регионе, количество и масштаб работающих предприятий, на то, каких инвесторов привлекает город. Важно, насколько развит рынок недвижимости в городе и каков уровень цен: если они растут и есть спрос на жилье, значит, у населения есть деньги, которые оно готово вкладывать, люди готовы покупать и хотят жить лучше — следовательно, есть смысл идти в этот регион. Хотя даже эти факторы не решающие, поскольку емкость рынка гипермаркетов миллионного города — минимум 7‑8 магазинов, поэтому в каждом городе с населением более миллиона человек real,– Hypermarket планирует размещение по крайней мере двух гипермаркетов. Мы также рассматриваем возможности для открытия магазина в любых городах с населением от 300 тыс. человек. Участки в таких городах тщательно оцениваются нашими специалистами, и в случае удачного положения участка real,– Hypermarket без колебаний входит даже в небольшие города.

Таким образом, расположение участка — это еще один из приоритетных факторов. Наши требования: он должен располагаться в густонаселенных районах вблизи дорог, которые позволят посетителям легко добираться до магазина не только на машине, но также и на общественном транспорте и пешком. Для строительства привлекательных торговых центров, которые обеспечат потребителям разнообразный шопинг, нам интересны участки с площадью от 3 га. Рассматривая предложения по земле, мы в первую очередь оцениваем так называемые «зоны обслуживания»: плотность населения, проживающего в зонах 5‑10‑20‑30‑минутной езды на машине. Исходя из этих цифр, мы можем предполагать, на какую покупательскую базу нам стоит рассчитывать и какую долю рынка нам удастся занять. Затем мы смотрим на совсем уже локальные факторы: магистраль, на которой расположен участок, есть ли удобные съезды к магазину, предусмотрен ли разворот, есть ли светофор и т. п.

Как правило, наличие других игроков существенным образом не влияет на наше решение о выходе на новый рынок. Формат, в котором работает real,– Hypermarket, обычно не имеет конкурентов среди местных игроков, поскольку большинство из них в основном развивают сети в формате супермаркетов. Исключением является Санкт-Петербург, где местные игроки — «Карусель», «О’кей», «Лента» — работают именно в фотрмате гипермаркета и конкурировать с ними непросто. Что касается федеральных конкурентов, то мы с ними уживаемся во многих регионах и, думаю, еще долго будем мирно сосуществовать в формате здоровой конкуренции, поскольку рынок еще далек от насыщения. Единственный момент, когда наличие крупной (по количеству магазинов) местной сети может стать препятствием для входа в регион, — это ситуация, когда данная сеть находится под покровительством администрации и «чужаков» в город просто не пускают.

Источники

При первичном сборе данных мы используем в основном открытые источники, статистические данные и данные всевозможных опросов, мониторинг конкурентов. Когда мы принимаем решение о входе в тот или иной город, то заказываем более подробное исследование, привлекая сторонние исследовательские компании.

Проблемы

При выходе в новый регион проблем, конечно, возникает немало. Во-первых, это трудности с получением нужной информации, очень часто она бывает устаревшей и не отражающей ситуацию на данный момент. И во-вторых, это административные препоны, которые возникают как из-за лоббирования местными игроками своих интересов, так и из-за нежелания отдельных чиновников работать на благо своего региона. Основная причина, по которой нам приходилось отказываться или, точнее, откладывать на какое-то время наш приход в регион, — это неудовлетворительное качество участков, предложенных под застройку. Но проходит время, появляются новые предложения, и мы все равно входим в регион на тех условиях, которые позволят нам сделать качественный проект.

Планы

В ближайшие два-три года мы планируем открыть гипермаркеты в Саратове, Иваново, Тамбове, Ростове, Пензе, Ижевске, Оренбурге, Самаре, Орске, Краснодаре, Одинцово. Это только те города, где договоры уже подписаны и работа началась. В работе еще много регионов, которые я пока озвучивать не буду, чтобы конкуренты места не перехватили.

Петр Маларецки, операционный директор федеральной сети «Вестер»:

Методика

Наша методика оценки региона базируется на анализе основных значимых показателей социально-экономического развития региона в сравнении со среднероссийскими, а также с отдельными «идеальными» для нашей компании регионами, в которых успешно функционируют объекты ФС «Вестер».

При изучении региона и принятии решения об открытии торговых объектов наши специалисты учитывают численность населения, уровень доходов, благосостояние жителей и их покупательную способность. Важна также и положительная динамика демографической и экономической ситуации в регионе. Один из приоритетных показателей — это уровень конкуренции в регионе, характеристика существующих и потенциальных соперников. Для нашей сети также имеет большое значение местоположение региона, его общий имидж, инвестиционная политика и наличие административной поддержки властей в городе или области.

Изучение регионов, а затем поиск внутри них потенциальных площадок под объекты больше подходит девелоперским компаниям. В сети «Вестер» процесс выхода в новый регион происходит несколько иначе: мы получаем предложение о возможности аренды или покупки помещения, участка под наш объект, и только после этого специалисты компании начинают изучать регион с точки зрения его привлекательности. На положительное решение о начале работ на предложенной площадке влияет несколько параметров, куда входит и численность городского населения. В зависимости от населенности мы разбиваем города на малые, средние и крупные, в каждом из которых действуют свои приоритеты для принятия решения об открытии торгового объекта. Так, в малых городах численностью до 300 тыс. жителей мы стремимся открывать небольшие форматы, такие как супермаркет. Средние города с численностью от 300 до 900 тыс. человек нам наиболее интересны: в России таких городов большинство, востребованность качественных торговых объектов у жителей высока, и при этом лишь немногие федеральные сети уже успели выйти на рынки этих регионов.

Если говорить о «миллионниках», где проживает свыше 900 тыс. жителей, то они отличаются высоким уровнем конкуренции. Заходить в подобные города наиболее перспективно с большим форматом — гипермаркетом, открывая сразу несколько объектов для максимального охвата рынка.

Источники

Для получения информации мы используем полевые и кабинетные исследования, аналитические отчеты, Интернет, способы конкурентной разведки, прибегаем к сотрудничеству с маркетинговыми компаниями. Случается, что при сотрудничестве с девелоперской компанией ритейлер получает данные из проведенного партнером исследования, и эти данные могут не совсем корректно отражать ситуацию на рынке региона, преувеличивая или приуменьшая какие-либо показатели: уровень конкуренции, покупательную способность, трафик или планируемый средний чек.

Мы считаем, что изучать регион необходимо по возможности самостоятельно, делая это тщательно и проверяя все данные, сверяя показатели с различными источниками. Кроме того, изучая конкурентную среду региона, необходимо учитывать не только существующих, но и возможных соперников, т. е. те компании, которые только собираются выйти на региональный рынок и находятся в поиске или в стадии покупки площадок. Всегда есть риск открыть в городе первый магазин, а через год-два оказаться в окружении конкурентов, которые «заберут» у вас покупателей и часть прибыли. Изучая регион, следует с осторожностью обращаться с информацией, полученной из Интернета, она может сильно отличаться от реального положения дел.

Проблемы

Если, получив предложение арендовать помещение под торговый объект, мы оцениваем рынок и получаем информацию о высоком уровне конкуренции или планируемом низком уровне товарооборота будущего объекта, это может стать причиной отказа от выхода в регион. В связи с активным развитием российских и международных сетей на рынке РФ многие собственники торговых центров стали необоснованно повышать ставки аренды, что также влияет на принятие решения о выходе в тот или иной регион.

Планы

В 2008‑2009 гг. наша сеть планирует открыть гипермаркеты и супермаркеты в Казани, Оренбурге, Кургане, Воронеже, Братске, Набережных Челнах, Чебоксарах, Димитровграде, Уфе, Нижнекамске, Стерлитамаке, Омске, Барнауле, Новосибирске, Ставрополе, Невинномысске, Владимире, Ярославле, Смоленске, Санкт-Петербурге.

Мы также планируем продолжить экспансию в страны СНГ: Казахстан (Алматы, Астана, Актобе, Костанай) и Украину (Харьков, Северодонецк, Севастополь, Хмельницкий, Донецк, Мариуполь, Борисполь, Кривой Рог, Полтава). 

Кирилл Терещенко Мое дело

Куда податься?податься, ритейлер, развивать, программа, регион, выжидать, экспансия
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Куда податься?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/30227/2017-09-21