Баннер ФЗ-54
11 декабря 2007, 17:33 3142 просмотра

Сибирский башмачник

Николай Гришин www.sf-online.ru

Владелец компании «Обувь России» Антон Титов придумал новый формат розничной торговли и рассчитывает за три года создать крупнейшую в стране сеть обувных магазинов. Правда, пока ему не удалось стать лидером даже в родном Новосибирске.

Правда, начинания у Титова не только новаторские, но и весьма рискованные. Ведь «без тормозов» можно запросто вылететь в кювет.

Отцы и дети

КАК-ТО В 2002 ГОДУ Антон Титов приехал на обувную выставку в Дюссельдорф. Его отец Михаил Титов, основатель обувной фабрики «Вестфалика», всерьез рассчитывал наладить продажи своей обуви в Европе. Ему даже удалось выйти на крупнейшую в Германии обувную розничную сеть Deichmann и убедить их представителя посетить стенд «Вестфалики». «Мы будем покупать вашу обувь за $10»,— бросил на ходу спешащий куда-то ритейлер. «Это отрезвило, ведь себестоимость той обуви была $20,— вспоминает Антон.— Я понял, что мир сейчас не производственный, всем заправляют продавцы». Отец придерживался иного мнения. Отставной военный Михаил Титов запустил с нуля в 1995 году обувную фабрику и стал одним из крупнейших производителей в России — в начале 2000-х он выпускал 1 млн пар обуви в год, а оборот чуть-чуть не дотягивал до 1 млрд руб. (по объемам производства с «Вестфаликой» мог сравниться лишь челябинский «Юничел»).

Титов-старший сделал ставку на полный производственный цикл — «Вестфалика» сама выпускала стельки, подошвы и колодки, хотя обычно все эти комплектующие обувные фабрики закупают на стороне. Компания даже приобрела в Европе меховое производство и перевезла его в Новосибирск — на нем шились меховые подкладки для обуви «Вестфалики», а также шубы для сторонних заказчиков.

«Настоящее натуральное хозяйство»,— комментирует Александр Фелюрин. А вот сбыт обуви был отдан на откуп независимым оптовикам и более ста франчайзинговым магазинам, работавшим под вывеской «Вестфалика». Их фабрика поддерживала маркетинговыми бюджетами и сбывала через эту сеть большую часть своей обуви.

«Нас сильно расслабил кризис 1998 года,— рассказывает пришедший работать на фабрику в 17 лет Антон Титов.— Внезапно долларовая себестоимость обуви стала падать вместе с дешевеющим рублем, рентабельность возросла в несколько раз. Основной проблемой было успеть произвести товар, а не заморачиваться с продажами».

Спустя пять лет заморочиться все-таки пришлось — эффект слабого рубля сошел на нет, а бороться ценами с китайцами стало невозможно. В итоге летний ассортимент к 2003 году приносил фабрике одни убытки. «Кризис назрел — наши франчайзи втихую закупали летние туфли у конкурентов, прибыль заводу приносила только зимняя женская обувь,— вспоминает Антон Титов.— Я видел перспективы в рознице, а отца больше интересовали производственные процессы».

Неудивительно: в 2003 году новосибирский обком КПРФ выдвинул Михаила Титова кандидатом в губернаторы Новосибирской области. Имидж крепкого производственника кандидату был явно на руку. Правда, в итоге выборы Титов-старший все-таки проиграл.

Ботинки на вырост

ТИТОВ-МЛАДШИЙ политических амбиций отца не разделял. В 2003 году он организовал свою компанию «Обувь России». Она принялась развивать розничную сеть среднеценовых магазинов «Вестфалика», конкурируя при этом с франчайзинговой сетью, которую сам же Антон и создал для отца.

«Обувь России» закупала обувь не только у «Вестфалики», но и у других игроков — сначала у оптовиков, а спустя пару лет Титов стал самостоятельно размещать заказы на китайских и российских фабриках.

«К счастью, порог входа в этот бизнес оказался невелик — оптовики тогда давали товарные кредиты, а арендные ставки на торговые площади были вполне разумными»,— вспоминает Титов. Уже к концу 2005 года Антон открыл 45 магазинов «Вестфалика», а выручка «Обуви России» превысила 300 млн руб. Это даже позволило Титову провернуть свою первую M&A-сделку — выкупить сеть из 16 магазинов компании «Рособувьторг» (объем сделки стороны не раскрывают).

В этот момент «Обувь России» неожиданно стала обладателем еще одного актива: Титов-старший передал Титову-младшему производственные мощности «Вестфалики», сохранив, впрочем, за собой ее помещения. Сейчас Антон у отца эту площадку арендует.

«Михаила Титова подкосила неудача на губернаторских выборах. Он практически отошел от дел»,— делится информацией источник СФ. Дела у фабрики к тому времени шли совсем плохо — «Обувь России» отказалась закупать очередную летнюю коллекцию «Вестфалики», так как Антона не устраивал ее дизайн. Франчайзинговая сеть практически развалилась, не выдержав конкуренции с компанией Титова.

В 2006 году фабрика встала. Антон Титов подумывал совсем отказаться от собственного производства, но потом решил-таки сохранить семейный бизнес. Пришлось идти на непопулярные меры — увольнять людей, сокращать объемы производства, сконцентрировавшись только на пользующейся спросом зимней женской обуви. Сейчас «Вестфалика» выпускает всего 14–20 тыс. пар в месяц (тогда как производственные площадки, к примеру, Ralf Ringer — около 100 тыс.). Причем Титов по-прежнему четко разводит производственный и розничный бизнес — лишь около 20% обуви, продающейся в его магазинах, выпущено на «Вестфалике», а фабрика в свою очередь шьет обувь по заказу других ритейлеров — конкурентов «Обуви России».

Обувной консолидатор

ВПРОЧЕМ, перспективы обувного производства волнуют Антона Титова гораздо меньше, чем развитие собственного розничного бизнеса. В апреле 2007 года он первым среди российских обувщиков разместил вексельный облигационный заем на общую сумму 220 млн руб. «Быть первопроходцем всегда трудно,— говорит руководитель департамента по работе с инвесторами консультанта „Обуви России«компании БКС Нина Сухорослова.— „Обуви России«пришлось отвечать за всю отрасль». Впрочем, дебют удался — спрос на векселя превысил предложение в три раза. В середине 2008 года компания собирается выпустить облигации, а к 2011-му, чем черт не шутит, провести IPO — в «Обуви России» готовятся вести отчетность по МСФО.

Деньги Титову нужны позарез — к 2011 году он рассчитывает расширить сеть своих магазинов с 90 до 270 и нарастить оборот с 1,2 млрд до 5 млрд руб.— таких амбициозных планов не анонсировал еще никто из российских обувщиков. Даже с учетом того, что вся прибыль будет направляться на развитие, для этого бизнесмену необходимо еще 1,5 млрд руб.

«Рынок обуви пустой и не развитый. Значит, самое время его консолидировать»,— рассуждает Титов. По расчетам аналитической компании «Экспресс-обзор», объем обувного рынка — около $21,5 млрд. Это больше, чем, например, рынок мобильных телефонов ($6,7 млрд), бытовой техники ($8,3 млрд), но при этом здесь совсем нет крупных игроков. Сетевая розница покрывает всего 10% рынка. По данным Discovery Research Group, каждый из крупных игроков — «Центробувь», Ecco, Monarch, «Эконика», Ralf Ringer, «Монро», «Обувь России» и «Терволина» — занимает не более 1% рынка. К примеру, у лидера, «Центробуви», выручка в прошлом году, по данным СФ, не превысила $117 млн.

Владелец компании Ralf Ringer Андрей Бережной с доводами Титова отчасти согласен: «Рыночных ограничений для быстрого роста сейчас нет, но нет и внятной структуры потребления. Очень сложно планировать ассортимент, когда вкусы потребителей и их предпочтения постоянно меняются».

Однако убедить инвесторов в реальности грандиозных планов будет не так-то просто. «Обувной рынок действительно не консолидирован, но это вовсе не означает, что именно „Обуви России«суждено стать его лидером. Сейчас компания в конце первой десятки и ей надо придумать что-то действительно инновационное, чтобы опередить конкурентов»,— считает директор по исследованиям Discovery Research Group Александр Болтавин. Как раз с инновациями у «Обуви России» все в порядке.

Обувь просто о…еть

НЕ ТАК ДАВНО Антон Титов прочитал книгу журналиста СФ Максима Котина «Чичваркин Е…гений». С тех пор судьба создателя «Евросети» не дает ему покоя — он постоянно приводит в пример рынок сотового ритейла и вспоминает случаи из жизни Чичваркина. «Обувной рынок отстает в развитии от сотового ритейла на пять-семь лет, так что ничего не мешает нам повторить взлет „Евросети«»,— мечтает Титов.

Как и «Евросеть», этой весной «Обувь России» стала продавать свой недорогой товар в кредит. «Мы тоже подумывали об этом,— рассказывает директор по маркетингу новосибирской обувной компании „Монро«Андрей Калмыков.— Но когда средняя стоимость пары обуви 1 тыс. руб., говорить о кредитах как-то не совсем логично». Титова это не остановило — он провел в свои магазины интернет, установил компьютеры и заключил договор с банком «Русский стандарт». В итоге сейчас магазины «Обуви России» продают более 20% обуви в кредит, а в некоторых точках доля кредитных продаж доходит до 50%. «Своей программой они собрали с рынков небогатых покупателей»,— отмечает Александр Фелюрин.

В маркетинговой политике Титов тоже пошел по следам Чичваркина, сделав ставку на агрессивную рекламу с поправкой на более взрослую и консервативную целевую аудиторию. В 2007 году «Обувь России» потратила на рекламу около 60 млн руб.— чуть меньше, чем самые активные рекламодатели Ecco и Ralf Ringer (по оценкам, они расходуют 70–80 млн руб.), но больше, чем остальные игроки. Часть бюджета ушла на нетрадиционный BTL. Титов не стал раздевать покупателей или устраивать драки в грязи, но тоже сумел удивить клиентов. «Сентябрь для обувных дискаунтеров — провальный месяц,— рассказывает он.— Наши покупатели едут на дачи копать картошку». Чтобы все-таки заманить дачников в магазины, «Обувь России» решила пополнить ассортимент. Компания закупила партию лопат и стала продавать их по 110 руб.— ниже закупочной цены. Затем настал черед крышек для солений, а прошлогодней зимой в магазинах появились валенки. В этот зимний сезон Титов обещает продавать по дешевке беговые лыжи.

Аренда оптом

НО УБЕЖАТЬ от конкурентов на одних только лыжах вряд ли получится. И помимо агрессивного маркетинга Антон Титов придумал для своей компании новый ускоритель.

Однажды он прогуливался по Остенштрассе в Дюссельдорфе и поразился обилию различных обувных магазинов, но еще больше его удивил тот факт, что большинство этих розничных точек принадлежат одному игроку — компании Deichmann. Теперь Титов решил скопировать стратегию одного из мировых лидеров. Не выстроив толком федеральную сеть магазинов «Вестфалика» (сейчас в ней около 70 торговых точек), Титов начал экспериментировать с форматами. В прошлом году он запустил сеть дискаунтеров «Пешеход» (женские зимние сапоги там можно купить за 1,5 тыс. руб.), а в этом — премиальную сеть Emilia Estra (4–5 тыс. руб. за сапоги). Для первой сети закупаются стоки со всего рынка, а в разработке моделей для второй принимают участие итальянские дизайнеры (производится обувь, правда, в Китае). По замыслу «Обуви России», эти сети удачно дополнят работающую в среднем ценовом сегменте «Вестфалику» (сапоги там продаются по 3 тыс. руб.). «Имея один брэнд и один тип магазинов, лидером рынка не станешь»,— убежден Титов.

Затея разумная, хоть и рискованная. Эксперименты с форматами — недешевое удовольствие. «В среднем ценовом сегменте самая ожесточенная конкуренция. Нужно уходить вверх или вниз»,— убежден владелец сети обуви и одежды «Камелот» Евгений Власов, сделавший ставку на недорогие молодежные магазины. Но Титов идет одновременно и вверх, и вниз, и остается на среднем уровне.

Запустив три сети в разных ценовых сегментах, Титов вскоре придумал очередное ноу-хау — торговый формат шуз-корт. В октябре «Обувь России» хотела арендовать 100 кв. м под свой магазин в новом ТЦ в Омске, но девелопер не спешил принять предложение ритейлера. «Тогда мы сделали ход конем — предложили арендовать весь этаж»,— рассказывает руководитель омского филиала сети Алексей Колоколов. В итоге арендную ставку удалось уронить с 1200 до 900 руб. за квадратный метр в месяц, а «Обувь России» открыла все три своих магазина по соседству.

Вообще-то шуз-корты существуют уже давно. Это удобно для покупателей, которые могут в одном месте получить большой выбор обуви. Инновация Титова в том, что он первым среди обувщиков решился управлять этим процессом, арендуя площадку оптом. Помимо скидок по аренде это позволяет экономить на логистических издержках за счет объединения поставок и складов. Идея так понравилась Титову, что для пополнения ассортимента он стал торговать обувью конкурентов — заключил договор на продажу обуви Ralf Ringer. «Шуз-корт — это здравая и действительно новая идея, которая позволяет диверсифицировать риски аренды,— уверен Андрей Бережной.— Главное теперь сбалансировать ассортимент, чтобы соседние магазины не „воровали«клиентов друг у друга».

Но вот проблема — несмотря на все свои инновации и амбиции Антон Титов до сих пор не сумел стать лидером даже в сибирском регионе. Новосибирская «Монро» не раскрывает свои обороты, но опережает «Обувь России» и по выручке, и по объемам торговых площадей, что признает сам Титов. «Сеть „Вестфалика«пока не реализовала весь свой потенциал — она может расти в существующем формате,— рассуждает Андрей Калмыков,— а параллельный запуск еще двух проектов многократно усиливает риски и рассредоточивает ресурсы».

Не исключено, что первопроходец Титов чересчур торопит события и на некоторых резких поворотах ему не помешало бы слегка притормозить. К примеру, для начала выстроить бизнес «Вестфалики», а затем тиражировать другие сети и придумывать торговые форматы. «Но ведь в нашем предпринимательском деле без амбициозных целей вообще делать нечего»,— поддерживает молодого конкурента Андрей Бережной. Уж чего-чего, а амбиций и новых идей у Антона Титова хватает с лихвой.

Статья относится к тематикам: Fashion, одежда, обувь, аксессуары
Поделиться публикацией:
Куда уходит покупатель и во что играют современные...
1474
Концепции настоящего и будущего
3994
Андрей Бударин, начальник Управления оперативного ...
3624
Михаил Иванцов, генеральный директор розничной се...
1309
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
3391
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
7185

Николай Гришин www.sf-online.ru

Владелец компании «Обувь России» Антон Титов придумал новый формат розничной торговли и рассчитывает за три года создать крупнейшую в стране сеть обувных магазинов. Правда, пока ему не удалось стать лидером даже в родном Новосибирске.

Правда, начинания у Титова не только новаторские, но и весьма рискованные. Ведь «без тормозов» можно запросто вылететь в кювет.

Отцы и дети

КАК-ТО В 2002 ГОДУ Антон Титов приехал на обувную выставку в Дюссельдорф. Его отец Михаил Титов, основатель обувной фабрики «Вестфалика», всерьез рассчитывал наладить продажи своей обуви в Европе. Ему даже удалось выйти на крупнейшую в Германии обувную розничную сеть Deichmann и убедить их представителя посетить стенд «Вестфалики». «Мы будем покупать вашу обувь за $10»,— бросил на ходу спешащий куда-то ритейлер. «Это отрезвило, ведь себестоимость той обуви была $20,— вспоминает Антон.— Я понял, что мир сейчас не производственный, всем заправляют продавцы». Отец придерживался иного мнения. Отставной военный Михаил Титов запустил с нуля в 1995 году обувную фабрику и стал одним из крупнейших производителей в России — в начале 2000-х он выпускал 1 млн пар обуви в год, а оборот чуть-чуть не дотягивал до 1 млрд руб. (по объемам производства с «Вестфаликой» мог сравниться лишь челябинский «Юничел»).

Титов-старший сделал ставку на полный производственный цикл — «Вестфалика» сама выпускала стельки, подошвы и колодки, хотя обычно все эти комплектующие обувные фабрики закупают на стороне. Компания даже приобрела в Европе меховое производство и перевезла его в Новосибирск — на нем шились меховые подкладки для обуви «Вестфалики», а также шубы для сторонних заказчиков.

«Настоящее натуральное хозяйство»,— комментирует Александр Фелюрин. А вот сбыт обуви был отдан на откуп независимым оптовикам и более ста франчайзинговым магазинам, работавшим под вывеской «Вестфалика». Их фабрика поддерживала маркетинговыми бюджетами и сбывала через эту сеть большую часть своей обуви.

«Нас сильно расслабил кризис 1998 года,— рассказывает пришедший работать на фабрику в 17 лет Антон Титов.— Внезапно долларовая себестоимость обуви стала падать вместе с дешевеющим рублем, рентабельность возросла в несколько раз. Основной проблемой было успеть произвести товар, а не заморачиваться с продажами».

Спустя пять лет заморочиться все-таки пришлось — эффект слабого рубля сошел на нет, а бороться ценами с китайцами стало невозможно. В итоге летний ассортимент к 2003 году приносил фабрике одни убытки. «Кризис назрел — наши франчайзи втихую закупали летние туфли у конкурентов, прибыль заводу приносила только зимняя женская обувь,— вспоминает Антон Титов.— Я видел перспективы в рознице, а отца больше интересовали производственные процессы».

Неудивительно: в 2003 году новосибирский обком КПРФ выдвинул Михаила Титова кандидатом в губернаторы Новосибирской области. Имидж крепкого производственника кандидату был явно на руку. Правда, в итоге выборы Титов-старший все-таки проиграл.

Ботинки на вырост

ТИТОВ-МЛАДШИЙ политических амбиций отца не разделял. В 2003 году он организовал свою компанию «Обувь России». Она принялась развивать розничную сеть среднеценовых магазинов «Вестфалика», конкурируя при этом с франчайзинговой сетью, которую сам же Антон и создал для отца.

«Обувь России» закупала обувь не только у «Вестфалики», но и у других игроков — сначала у оптовиков, а спустя пару лет Титов стал самостоятельно размещать заказы на китайских и российских фабриках.

«К счастью, порог входа в этот бизнес оказался невелик — оптовики тогда давали товарные кредиты, а арендные ставки на торговые площади были вполне разумными»,— вспоминает Титов. Уже к концу 2005 года Антон открыл 45 магазинов «Вестфалика», а выручка «Обуви России» превысила 300 млн руб. Это даже позволило Титову провернуть свою первую M&A-сделку — выкупить сеть из 16 магазинов компании «Рособувьторг» (объем сделки стороны не раскрывают).

В этот момент «Обувь России» неожиданно стала обладателем еще одного актива: Титов-старший передал Титову-младшему производственные мощности «Вестфалики», сохранив, впрочем, за собой ее помещения. Сейчас Антон у отца эту площадку арендует.

«Михаила Титова подкосила неудача на губернаторских выборах. Он практически отошел от дел»,— делится информацией источник СФ. Дела у фабрики к тому времени шли совсем плохо — «Обувь России» отказалась закупать очередную летнюю коллекцию «Вестфалики», так как Антона не устраивал ее дизайн. Франчайзинговая сеть практически развалилась, не выдержав конкуренции с компанией Титова.

В 2006 году фабрика встала. Антон Титов подумывал совсем отказаться от собственного производства, но потом решил-таки сохранить семейный бизнес. Пришлось идти на непопулярные меры — увольнять людей, сокращать объемы производства, сконцентрировавшись только на пользующейся спросом зимней женской обуви. Сейчас «Вестфалика» выпускает всего 14–20 тыс. пар в месяц (тогда как производственные площадки, к примеру, Ralf Ringer — около 100 тыс.). Причем Титов по-прежнему четко разводит производственный и розничный бизнес — лишь около 20% обуви, продающейся в его магазинах, выпущено на «Вестфалике», а фабрика в свою очередь шьет обувь по заказу других ритейлеров — конкурентов «Обуви России».

Обувной консолидатор

ВПРОЧЕМ, перспективы обувного производства волнуют Антона Титова гораздо меньше, чем развитие собственного розничного бизнеса. В апреле 2007 года он первым среди российских обувщиков разместил вексельный облигационный заем на общую сумму 220 млн руб. «Быть первопроходцем всегда трудно,— говорит руководитель департамента по работе с инвесторами консультанта „Обуви России«компании БКС Нина Сухорослова.— „Обуви России«пришлось отвечать за всю отрасль». Впрочем, дебют удался — спрос на векселя превысил предложение в три раза. В середине 2008 года компания собирается выпустить облигации, а к 2011-му, чем черт не шутит, провести IPO — в «Обуви России» готовятся вести отчетность по МСФО.

Деньги Титову нужны позарез — к 2011 году он рассчитывает расширить сеть своих магазинов с 90 до 270 и нарастить оборот с 1,2 млрд до 5 млрд руб.— таких амбициозных планов не анонсировал еще никто из российских обувщиков. Даже с учетом того, что вся прибыль будет направляться на развитие, для этого бизнесмену необходимо еще 1,5 млрд руб.

«Рынок обуви пустой и не развитый. Значит, самое время его консолидировать»,— рассуждает Титов. По расчетам аналитической компании «Экспресс-обзор», объем обувного рынка — около $21,5 млрд. Это больше, чем, например, рынок мобильных телефонов ($6,7 млрд), бытовой техники ($8,3 млрд), но при этом здесь совсем нет крупных игроков. Сетевая розница покрывает всего 10% рынка. По данным Discovery Research Group, каждый из крупных игроков — «Центробувь», Ecco, Monarch, «Эконика», Ralf Ringer, «Монро», «Обувь России» и «Терволина» — занимает не более 1% рынка. К примеру, у лидера, «Центробуви», выручка в прошлом году, по данным СФ, не превысила $117 млн.

Владелец компании Ralf Ringer Андрей Бережной с доводами Титова отчасти согласен: «Рыночных ограничений для быстрого роста сейчас нет, но нет и внятной структуры потребления. Очень сложно планировать ассортимент, когда вкусы потребителей и их предпочтения постоянно меняются».

Однако убедить инвесторов в реальности грандиозных планов будет не так-то просто. «Обувной рынок действительно не консолидирован, но это вовсе не означает, что именно „Обуви России«суждено стать его лидером. Сейчас компания в конце первой десятки и ей надо придумать что-то действительно инновационное, чтобы опередить конкурентов»,— считает директор по исследованиям Discovery Research Group Александр Болтавин. Как раз с инновациями у «Обуви России» все в порядке.

Обувь просто о…еть

НЕ ТАК ДАВНО Антон Титов прочитал книгу журналиста СФ Максима Котина «Чичваркин Е…гений». С тех пор судьба создателя «Евросети» не дает ему покоя — он постоянно приводит в пример рынок сотового ритейла и вспоминает случаи из жизни Чичваркина. «Обувной рынок отстает в развитии от сотового ритейла на пять-семь лет, так что ничего не мешает нам повторить взлет „Евросети«»,— мечтает Титов.

Как и «Евросеть», этой весной «Обувь России» стала продавать свой недорогой товар в кредит. «Мы тоже подумывали об этом,— рассказывает директор по маркетингу новосибирской обувной компании „Монро«Андрей Калмыков.— Но когда средняя стоимость пары обуви 1 тыс. руб., говорить о кредитах как-то не совсем логично». Титова это не остановило — он провел в свои магазины интернет, установил компьютеры и заключил договор с банком «Русский стандарт». В итоге сейчас магазины «Обуви России» продают более 20% обуви в кредит, а в некоторых точках доля кредитных продаж доходит до 50%. «Своей программой они собрали с рынков небогатых покупателей»,— отмечает Александр Фелюрин.

В маркетинговой политике Титов тоже пошел по следам Чичваркина, сделав ставку на агрессивную рекламу с поправкой на более взрослую и консервативную целевую аудиторию. В 2007 году «Обувь России» потратила на рекламу около 60 млн руб.— чуть меньше, чем самые активные рекламодатели Ecco и Ralf Ringer (по оценкам, они расходуют 70–80 млн руб.), но больше, чем остальные игроки. Часть бюджета ушла на нетрадиционный BTL. Титов не стал раздевать покупателей или устраивать драки в грязи, но тоже сумел удивить клиентов. «Сентябрь для обувных дискаунтеров — провальный месяц,— рассказывает он.— Наши покупатели едут на дачи копать картошку». Чтобы все-таки заманить дачников в магазины, «Обувь России» решила пополнить ассортимент. Компания закупила партию лопат и стала продавать их по 110 руб.— ниже закупочной цены. Затем настал черед крышек для солений, а прошлогодней зимой в магазинах появились валенки. В этот зимний сезон Титов обещает продавать по дешевке беговые лыжи.

Аренда оптом

НО УБЕЖАТЬ от конкурентов на одних только лыжах вряд ли получится. И помимо агрессивного маркетинга Антон Титов придумал для своей компании новый ускоритель.

Однажды он прогуливался по Остенштрассе в Дюссельдорфе и поразился обилию различных обувных магазинов, но еще больше его удивил тот факт, что большинство этих розничных точек принадлежат одному игроку — компании Deichmann. Теперь Титов решил скопировать стратегию одного из мировых лидеров. Не выстроив толком федеральную сеть магазинов «Вестфалика» (сейчас в ней около 70 торговых точек), Титов начал экспериментировать с форматами. В прошлом году он запустил сеть дискаунтеров «Пешеход» (женские зимние сапоги там можно купить за 1,5 тыс. руб.), а в этом — премиальную сеть Emilia Estra (4–5 тыс. руб. за сапоги). Для первой сети закупаются стоки со всего рынка, а в разработке моделей для второй принимают участие итальянские дизайнеры (производится обувь, правда, в Китае). По замыслу «Обуви России», эти сети удачно дополнят работающую в среднем ценовом сегменте «Вестфалику» (сапоги там продаются по 3 тыс. руб.). «Имея один брэнд и один тип магазинов, лидером рынка не станешь»,— убежден Титов.

Затея разумная, хоть и рискованная. Эксперименты с форматами — недешевое удовольствие. «В среднем ценовом сегменте самая ожесточенная конкуренция. Нужно уходить вверх или вниз»,— убежден владелец сети обуви и одежды «Камелот» Евгений Власов, сделавший ставку на недорогие молодежные магазины. Но Титов идет одновременно и вверх, и вниз, и остается на среднем уровне.

Запустив три сети в разных ценовых сегментах, Титов вскоре придумал очередное ноу-хау — торговый формат шуз-корт. В октябре «Обувь России» хотела арендовать 100 кв. м под свой магазин в новом ТЦ в Омске, но девелопер не спешил принять предложение ритейлера. «Тогда мы сделали ход конем — предложили арендовать весь этаж»,— рассказывает руководитель омского филиала сети Алексей Колоколов. В итоге арендную ставку удалось уронить с 1200 до 900 руб. за квадратный метр в месяц, а «Обувь России» открыла все три своих магазина по соседству.

Вообще-то шуз-корты существуют уже давно. Это удобно для покупателей, которые могут в одном месте получить большой выбор обуви. Инновация Титова в том, что он первым среди обувщиков решился управлять этим процессом, арендуя площадку оптом. Помимо скидок по аренде это позволяет экономить на логистических издержках за счет объединения поставок и складов. Идея так понравилась Титову, что для пополнения ассортимента он стал торговать обувью конкурентов — заключил договор на продажу обуви Ralf Ringer. «Шуз-корт — это здравая и действительно новая идея, которая позволяет диверсифицировать риски аренды,— уверен Андрей Бережной.— Главное теперь сбалансировать ассортимент, чтобы соседние магазины не „воровали«клиентов друг у друга».

Но вот проблема — несмотря на все свои инновации и амбиции Антон Титов до сих пор не сумел стать лидером даже в сибирском регионе. Новосибирская «Монро» не раскрывает свои обороты, но опережает «Обувь России» и по выручке, и по объемам торговых площадей, что признает сам Титов. «Сеть „Вестфалика«пока не реализовала весь свой потенциал — она может расти в существующем формате,— рассуждает Андрей Калмыков,— а параллельный запуск еще двух проектов многократно усиливает риски и рассредоточивает ресурсы».

Не исключено, что первопроходец Титов чересчур торопит события и на некоторых резких поворотах ему не помешало бы слегка притормозить. К примеру, для начала выстроить бизнес «Вестфалики», а затем тиражировать другие сети и придумывать торговые форматы. «Но ведь в нашем предпринимательском деле без амбициозных целей вообще делать нечего»,— поддерживает молодого конкурента Андрей Бережной. Уж чего-чего, а амбиций и новых идей у Антона Титова хватает с лихвой.

Сибирский башмачникТитов, России, обуви, Обувь, Антон, сеть, году
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Сибирский башмачник
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/18770/2017-10-24