МАРГАРИТА УДОВИЧЕНКОfinancialdirector.ru
Бытует модное утверждение, что финансовый директор — первый претендент на кресло гендиректора, если оно вдруг оказывается вакантным. Чтобы убедиться в его реалистичности, FD опросил специалистов и провел собственное исследование. Рекрутеры, хоть и с некоторыми оговорками, согласились. В последние пять лет роль ФД в компании кардинально изменилась. Из бухгалтера он постепенно превратился в интегратора бизнеса. Значит, до кресла генерального менеджера рукой подать. Особенно если ФД отвечает не только за финансовый департамент, но и является полноценным замгендиректора по экономике и финансам.
Мысль развивает ЮЛИЯ КОРНЕЙЧУК, руководитель проектов по поиску профессоиналов в области экономики и финансов Ward Howell:
«Финансы, по сути, — кровеносная система компании. Современный ФД старается максимально погрузиться в бизнес, разобраться в «сопредельных» областях — производстве, маркетинге, продажах, логистике. Он является одним из ключевых людей, участвующих в разработке стратегии развития бизнеса». По словам хэдхантеров, у ФД здесь есть лишь один потенциальный, но действительно сильный конкурент — коммерческий директор, отвечающий за маркетинг и продажи. Оба руководителя отлично разбираются во всех сферах деятельности предприятия и владеют всей необходимой информацией. Решение, кому быть главным, скорее всего будет зависеть от этапа развития компании. Если нужно победительно ворваться на рынок и завоевать нишу, то гендиректором станет именно «продажник». Если же фирма завоевала себе место под солнцем и требуется только удержаться, закрепиться, стабилизировать рыночное положение, стать привлекательной для инвесторов, начать общаться с финансовыми институтами, то выбор падет на финдиректора.
Дополняет ВИКТОРИЯ ФИЛИППОВА, руководитель департамента «Финансы и аудит» Cornerstone: «В компаниях, нацеленных на бурное развитие, экспансию в регионы, на увеличение продаж, первым претендентом все же является коммерческий директор. Компании, которым просто нужно выиграть в конкурентной борьбе, стать первыми, сокращая собственные затраты и издержки, предпочтут финдиректора. Потому как вторая суть его натуры — экономия».
Чтобы составить более полную картину, FD обратился к рейтингу 500 крупнейших компаний России, опубликованному журналом «Финанс.» в сентябре 2006 года. Цель простая — узнать, сколько из генеральных директоров ведущих отечественных предприятий в прошлом возглавляли финансовый департамент (рассматривались карьеры только российских топ-менеджеров). Выяснилось, что таковых немного — 30 человек из 500, около 6%. Большинство из них — мужчины (87%), ставшие гендиректорами в возрасте от 31 до 35 лет (43%) — и не в той же, а в новой компании (57%). А основные претенденты на главный управленческий пост вопреки мнению рекрутеров — «технари» (они чаще становятся гендиректорами эволюционным, естественным путем на предприятии, которому отдали полжизни, хэдхантеры же ищут потенциальных кандидатов среди коммерческих и финансовых директоров). Во-первых, среди крупнейших отечественных компаний по-прежнему с отрывом лидируют производственные и сырьевые предприятия. Во-вторых, будущие гендиректора в большинстве своем выбирали профессиональную стезю в советское время. А тогда котировались физики, математики и инженеры. Делать ставку на финансовую сферу во времена плановой экономики могли разве что очень прозорливые молодые люди. В итоге сложился портрет «типичного» российского генерального директора: авторитетный технический вуз, крепкая мужская специальность, например, электромашиностроение, долгий и многотрудный карьерный путь. Пришел на предприятие мастером или слесарем, потом стал инженером или старшим мастером, через несколько лет дорос до начальника цеха или руководителя производственно-технического отдела. Обязательно долгое время был главным инженером, затем техническим директором и, наконец, гендиректором. Параллельно стал кандидатом техническим наук.
Объясняет на собственном примере СЕРГЕЙ БОРЦОВ, генеральный и бывший финансовый директор группы «Агроком»: «Производственники, «продажники» и ФД обладают наибольшими шансами на пост генерального менеджера, и возможность есть у каждого из них. Но финансовый директор все же не первый претендент. Как было у нас? Гендиректор и финдиректор шли в паре как президент и вице-президент. Я считался первым замом. Наш холдинг разнонаправленный, и директоров по общим функциям всего трое — финансовый, по персоналу и по безопасности. Коммерческого директора в общепринятом понимании нет, потому что нет централизованных продаж. В течение двух с половиной лет я замещал гендиректора в любых ситуациях, очень часто мы работали командно и были равны перед собственниками. Как только генеральный перешел в другую компанию, акционеры приняли естественное решение».
Понятно, что ситуация уже начала меняться. По мере выхода ФД из «тени» и его превращения из главбуха с минимальными функ-циями планирования в стратега, он будет становиться все более явным претендентом на продвижение наверх.
Рассуждает АРТЕМ ВАСИЛЬЕВ, руководитель финансово-банковского департамента Antal International: «У финансиста больше шансов стать генеральным директором, если это крупный бизнес. Потому что там на позициях ФД работают публичные люди, которые часто выступают на конференциях, делают доклады, выводят компании на IPO. Они вносят в развитие компании действительно огромный вклад. Такому финдиректору может быть подотчетна и логистика, и IT-департамент, и HR-служба. Он по сути финансово-административный директор, на котором лежит очень большая часть функционала. У него есть опыт общего управления, и он не мыслит мелкими, сухими цифрами».
Где шансы финансового директора стать генеральным управленцем наиболее велики: в «родной» компании или при переходе в другую фирму? Мнения экспертов разделились. По мнению Анны Богиной, руководителя группы «Финансы и банки» Avanta Personnel, если речь не идет о трудоустройстве по знакомству, то финансовому директору легче возглавить ту компанию, в которой он работает. Потому что у успешного ФД есть сущест-венное преимущество перед кандидатом со стороны — он хорошо разбирается в бизнесе, знает его сильные и слабые стороны, имеет налаженные отношения в коллективе. При переходе в другую организацию это важное преимущество будет утрачено.
Противоположной точки зрения придерживается генеральный директор «Мос-энергоремонта», в прошлом — директор по экономике и финансам Балтийского завода Олег Костиков. Он уверен, что в рамках одной компании подняться до уровня генерального директора сложно. И отмечает явное преимущество карьерного развития на новом предприятии: топ-менеджер со стороны не связан неформальными отношениями с сотрудниками фирмы, не имеет никаких обязательств перед ними, и ему объективно проще взглянуть на компанию свежим взглядом.
Что выиграют акционеры компании, сделав ФД генеральным директором, а не пригласив «готового» со стороны: - это будет человек, прекрасно информированный о состоянии дел, корпоративной культуре, всех подводных камнях, нюансах межличностных взаимоотношений, «узких» местах и обладающий налаженными связями с кредитными организациями; - практика показывает, что для управленческой команды подобный переход происходит гораздо более комфортно и безболезненно, потому что выросший из ФД гендиректор обычно придерживается эволюционной, а не революционной модели развития.
Комментирует АНДРЕЙ ТАТАНОВ, президент Европейской подшипниковой корпорации, до октября 2006 года занимавший пост финансового директора:
«На первом этапе компания выигрывает время. Пришедший со стороны человек в течение трех-шести месяцев будет только входить в дела, разбираться в реальном положении дел на предприятии. Финансовый директор, ставший генеральным, уже в курсе ситуации. Но ему нужно воспитывать в себе лидерские и управленческие навыки, учиться мыслить стратегически и принимать решения, способствующие развитию компании».
Существует стереотип: финдиректора —замкнутые, нелюдимые аналитики-интроверты. И подобный человеческий «тип» вряд ли способен превратиться в прекрасного генерального управленца. Само слово «стереотип» говорит о зыбкости и односторонности понятия. Финансовый директор может быть и коммуникабельным, и харизматичным, и обаятельным, и «звездным». Но стереотип — вещь стойкая и имеющая под собой «железную» основу. Ведь изначально эта профессия предполагает аналитический склад ума, умение концентрироваться на деталях. Очевидно, что далеко не всякий, даже отличный, финансист способен возглавить бизнес. Поэтому интересно подумать о том, какой все же способен, какими качествами, компетенциями и амбициями он должен для этого обладать.
Рассуждает РАИСА МЫСЛОВСКАЯ, руководитель отдела FMCG 3R Recruitment Company:
«Любые стереотипы, тем более в бизнесе, заведомо ошибочны, так как сейчас выигрывает тот, кто выходит за существующие рамки. Главный финансист компании — фигура не только оперативная, но и политическая, в большинстве случаев входящая в состав совета директоров. Умение успешно коммуницировать, находиться в центре событий, быть гибким и динамичным, сочетая в себе качества как великолепного командного игрока, так и ярко выраженного лидера, является залогом не только выдающейся карьеры, но и ключевым конкурентным преимуществом для компании».
Среди необходимых качеств — стратегиче-ское, не узконаправленное мышление, умение просчитывать ситуацию на несколько «ходов» вперед, восприимчивость к новому, способность совершить прорыв и быть лидером. Хороший генеральный менеджер также должен уметь делегировать полномочия и расставлять приоритеты, выстроить управленческую систему таким образом, чтобы и без него компания успешно функционировала. И что немаловажно, ФД должен обладать амбициями бизнесмена, желанием самостоятельно вести дела. Не бояться принимать непопулярные решения и брать на себя всю ответственность: потому что генеральное управление — передовая, когда все тылы позади.
Портрет дополняет ЮЛИЯ КОРНЕЙЧУК из Ward Howell:
«Судя по нашей статистике, финансовый директор, способный стать генеральным, это самостоятельный топ-менеджер, умеющий ставить перед собой стратегические задачи и достигать их, управлять изменениями в сложных и быстро меняющихся условиях, выстраивать систему, которая позволяет мониторить большое количество процессов одновременно. Это мудрый лидер, способный строить эффективные отношения на разных уровнях, работать в команде и завоевывать доверие, и харизматичный человек».
Ни одна серьезная трансформация не проис-ходит тихо, мирно и радостно. С какими трудностями вчерашний финдиректор точно столк-нется при переходе в новое качество? По словам Виктории Филипповой из Cornerstone, основная сложность в том, что раньше ФД был «сдерживающим элементом», а теперь должен, не теряя позитивного консерватизма, вести компанию вперед. А значит, придется искать оптимальный баланс и учиться жертвовать. Серьезное изменение — значительное увеличение числа подчиненных. Придется решать огромное количество административных вопросов, рутинных и непростых. Еще один тонкий момент — научиться не вмешиваться постоянно и пристрастно в дела нового финдиректора.
Рассказывает ОЛЕГ КОСТИКОВ из «Мосэнергоремонта»:
«При переходе на другое предприятие, тем более другой отрасли, приходится вникать в новый бизнес. Понять его, говорить на одном языке со специалистами — это крайне важно. В каждой отрасли есть своя клановость, «мест-ные» специалисты оканчивали одни и те же вузы, работали на смежных предприятиях, и человек, пришедший со стороны, тем более на такую высокую позицию, часто становится «белой вороной». Доказать свою состоятельность, построить команду и в конечном итоге выполнить задачу, поставленную акционером, — наиболее сложные вопросы, которые решает новый гендиректор. Я сменил немало сфер деятельности — железные дороги, банковское дело, машиностроение, судостроение, теперь вот электроэнергетика. Уже полгода активно ее изучаю, стараюсь вникнуть во все аспекты энергоремонтного бизнеса. Это не просто интересно, это увлекательно и, конечно, сложно. Работая в Петербурге, я учился на программе MBA в бизнес-школе ИМИСП по специализации «экономика и финансы». Сейчас уже в Москве прохожу другую MBA-программу — «стратегический менеджмент». Учусь и применяю на практике. Очень полезно. Рекомендую».
Опытом делится АНДРЕЙ ТАТАНОВ из Европейской подшипниковой корпорации:
«В первое время особенно чувствовалась нехватка навыков в области управления персоналом и управления бизнес-процессами. Пришло понимание, что без нахождения компромиссов невозможно руководить предприятием. Кроме того, пришлось учиться вести переговоры с ключевыми клиентами и представителями органов власти. Важным оказался вопрос правильного планирования рабочего времени. Из-за резко возросшего круга обязанностей и круга общения был очевидный риск, что «текучка» станет основной деятельностью, а ведь руководителю компании нужно решать прежде всего стратегические вопросы. Как я с этим справился? «Переварил» весь дополнительный объем работы и максимально эффективно его распределил. Из самого интересного, но и самого сложного отметил бы повышение уровня полномочий и степени ответственности за работу всей компании. Появилась возможность для реализации по-настоящему интересных проек-тов, для налаживания новых отношений как в коллективе, так и вне его. На самом деле это уникальный шанс, и не использовать его было бы большой ошибкой».
Говорит СЕРГЕЙ БОРЦОВ из группы «Агроком»:
«Трансформация продолжается и сейчас, прошло всего пять месяцев со дня назначения. Конечно, есть изменения, и серьезные. Финдиректора ведь нацелены на сохранение и эффективное использование существующих бизнесов, а генеральные менеджеры — на развитие, расширение, слияния и поглощения. И здесь возникают внутренние противоречия. Новые проекты — это всегда коммерческий риск. А ФД — человек, воспитанный на том, чтобы сводить риск к минимуму, либо исключать его вообще. С этой точки зрения главный финансист — разумный противовес всем остальным функциям предприятия в проведении тех или иных рискованных действий. Когда становишься гендиректором, эти моменты нужно в себе «сбалансировать», иначе компанию ждет застой, надежная, но абсолютно неяркая, неперспективная жизнь. Еще в полной мере осознал значимость работы с людьми. Для финансиста важно уметь говорить «нет». У генерального директора задача другая — чтобы в организме компании была жизнь, и он должен вкладывать туда положительную энергию, драйв. Финдиректор — это строгий родитель, гендиректор — добрый. Хотя он и ставит по-следнюю точку, от его решения зависит судьба людей. В психологическом плане ФД быть гораздо легче».
Сколько финдиректор выиграет при переходе на должность гендиректора в материальном плане? ФД, в отличие от генерального, не всегда завязан на прибыли и финансовых показателях компании: у него свои бонусные системы. Доход генерального менеджера напрямую зависит от успеха всего бизнеса. Поэтому фиксированная часть зарплаты, по данным Cornerstone, может быть больше в полтора-два раза, бонусная — во много раз. Пример приводит Артем Васильев из Antal International: экспат, занимавший позицию ФД крупной российской компании, перешел на должность генерального директора и президента этой же организации, и его годовой оклад увеличился на 100 тыс. евро — с 250 тыс. до 350 тыс. евро. По словам Юлии Корнейчук, после назначения на должность гендиректора менеджерский компенсационный пакет увеличивается в среднем на 20–30%, а в долгосрочной перспективе, при доказанной профессиональной компетентности и эффективности, он практически не имеет ограничений, так как в России и странах СНГ существует огромная потребность в квалифицированных и успешных генеральных директорах.
ТАБЛИЦА: Главы крупнейших российских компаний — бывшие ФД
Нынешняя позиция
Финансовая должность
Возраст
Возраст, когда становились гендиректорами
Выручка возглавляемой компании за 2005 год, млн руб.*
Михаил Андронов
Генеральный директор «Русэнергосбыт»
Директор по экономике и финансамУК «ЕСН-энерго»
38
34
10021
Владимир Анисимов
Генеральный директор Ангарская нефтехимическая компания
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Новокуйбышевский НПЗ
60
54
11946
Александр Артюхов
Генеральный директор «Уфимское моторостроительное производственное объединение»
Финансовый директор «Уфимское моторостроительное производственное объединение»
36
35
10458
Сергей Борцов
Генеральный директор Группа «Агроком»
Финансовый директор Группа «Агроком»
33
33
5784
Константин Волков
Президент Альянс «Русский текстиль»
Финансовый директор «Текстильная компания “Пауэр Интернейшнл”»
33
26
8856
Сергей Выборнов
Президент «Алроса»
Заместитель генерального директора, финансовый директор «Газэнергосеть»
49
37
96833
Корней Гиберт
Генеральный директор «Новосибирскэнерго»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам «Новосибирскэнерго»
50
46
16483
Борис Гурецкий
Генеральный директор «Моспромстрой»
Первый заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам «Моспромстрой»
Нет данных
Нет данных
10881
Алексей Гурин
Генеральный директор «Амтел-Фредештайн»
Финансовый директор «Амтел-Фредештайн»
45
42
18996
Андрей Дрибный
Генеральный директор Монди бизнес пейпа Сыктывкарский ЛПК
Финансовый директор «Хайнц-Петросоюз»
35
31
14214
Юлия Захарова
Генеральный директор «Группа Джей Эф Си»
Финансовый директор «Группа Джей Эф Си»
Нет данных
Нет данных
10293
Радик Ильясов
Генеральный директор «Нижнекамскшина»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нижнекамскшина»
56
46
14919
Галина Ильяшенко
Генеральный директор «Седьмой континент»
Финансовый директор «Седьмой континент»
43
39
20158
Андрей Коробко
Генеральный директор «Югтранзитсервис»
Финансовый директор Саянский алюминиевый завод
32
28
12643
Сергей Костылев
Генеральный директор «Илим Палп»
Директор по экономике и финансам «Илим Палп»
47
41
41134
Юрий Ласточкин
Генеральный директор «НПО Сатурн»
Директор по ресурсам, экономике и финансам «Рыбинские моторы»
42
32
8671
Олег Меркушев
Генеральный директор «Амурметалл»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Западно-Сибирский металлургический комбинат
41
37
7866
Роберт Миннегалиев
Председатель правления Банк «Ак Барс»
Финансовый директор Казанский молочный комбинат
34
30
7579
Марина Новожилова
Генеральный директор «Хенкель-Эра»
Финансовый директор «Хенкель-Эра»
Нет данных
Нет данных
7912
Дмитрий Пискунов
Генеральный директор АПК «Стойленская нива»
Финансовый директор ФПГ «Единые энергосистемы»
40
37
7951
Ольга Плаксина
Председатель правления ИФД «Капиталъ»
Финансовый директор ИФД «Капиталъ»
33
31
65820
Георгий Семененко
Генеральный директор Кировский завод
Директор по экономике и финансам «Киров-Станкомаш»
24
23
9134
Владимир Скатин
Председатель правления Промышленно-строительный банк
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Кировский завод
51
50
15467
Михаил Слободин
Президент «Российские коммунальные системы»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Нижнетагильский металлургический комбинат
35
33
13439
Андрей Татанов
Президент Европейская подшипниковая корпорация
Финансовый директор Европейская подшипниковая корпорация
36
35
7157
Сергей Терехин
Президент «Новошип»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Новороссийское морское пароходство
59
57
12251
Данил Хачатуров
Генеральный директор «Росгосстрах»
Старший вице-президент по экономике и финансам «Славнефть»
36
33
31819
Петр Чернышов
Генеральный директор Baltic Beverages Holding на Украине
Вице-президент по финансам и экономике Пивоваренная компания «Балтика»
38
34
7994
Александр Шифрин
Генеральный директор «Эльдорадо»
Заместитель генерального директора по финансовым вопросам «Эльдорадо»
39
34
81572
Сергей Ющенко
Генеральный директор «Лента»
Финансовый директор «Лента»
Нет данных
Нет данных
16253
Вадим Янов
Председатель правления Страховая группа «Согаз»
Финансовый директор СК «Сфинкс»
44
29
16864
*Исследование проводилось FD путем поиска информации о генеральных директорах в открытых источниках. За основу взят рейтинг «Финанс-500», опубликованный в сентябре 2006 года
Для начала ФД должен захотеть сделаться главным управленцем. Если желание появилось и оформилось в цель, финансист трезво оценит собственный потенциал и возможные риски. Если он обнаружит в своем активе лидерские качества, дипломатические способности, умение работать в команде и желание постоянно учиться, что является крайне важным для генерального директора, то можно думать о претворении плана в жизнь. Чтобы дорасти до главы на том же предприятии, нужно постепенно брать на себя больше ответственности, отвечать за деятельность других направлений, например, IT, логистику, HR, юридический отдел. Но главное, нужно выстроить отношения с владельцами бизнеса: они должны быть уверены в кандидатуре. Очень часто собственники видят в финдиректорах несгибаемых консерваторов и потому ищут человека с драйвом, оторванного от цифр, на стороне. Если должного взаимопонимания с акционерами нет, или гендиректор «плотно» сидит на своем месте, глупо ждать с моря погоды. Надо искать. Причем можно перейти в другую компанию на ту же позицию — главного финансиста. Но с очевидной (и оговоренной с собственником) перс-пективой стать в недалеком будущем гендиректором.
Неплохой инструмент — учеба в бизнес-школе. Но, отправляясь туда, не стоит выбирать специализированные финансовые программы, а идти на General Management — название говорит само за себя. Вячеслав Рыжий, ведущий консультант направления «Финансы и аудит» холдинга «Империя кадров», считает: «На программу MBA главным финансистам, безусловно, имеет смысл отправляться. Скажу больше, ФД крупных российских компаний уже имеют в активе бизнес-диплом. Они прекрасно понимают ценность этой дополнительной строчки. К тому же на MBA учат мыслить стратегически, глобально, оценивая бизнес в целом. И еще один немаловажный момент — там можно завязать интересные и потенциально полезные связи». А главное, этим шагом можно дать понять работодателю о своих здоровых амбициях.
МАРГАРИТА УДОВИЧЕНКОfinancialdirector.ru
Бытует модное утверждение, что финансовый директор — первый претендент на кресло гендиректора, если оно вдруг оказывается вакантным. Чтобы убедиться в его реалистичности, FD опросил специалистов и провел собственное исследование. Рекрутеры, хоть и с некоторыми оговорками, согласились. В последние пять лет роль ФД в компании кардинально изменилась. Из бухгалтера он постепенно превратился в интегратора бизнеса. Значит, до кресла генерального менеджера рукой подать. Особенно если ФД отвечает не только за финансовый департамент, но и является полноценным замгендиректора по экономике и финансам.
Мысль развивает ЮЛИЯ КОРНЕЙЧУК, руководитель проектов по поиску профессоиналов в области экономики и финансов Ward Howell:
«Финансы, по сути, — кровеносная система компании. Современный ФД старается максимально погрузиться в бизнес, разобраться в «сопредельных» областях — производстве, маркетинге, продажах, логистике. Он является одним из ключевых людей, участвующих в разработке стратегии развития бизнеса». По словам хэдхантеров, у ФД здесь есть лишь один потенциальный, но действительно сильный конкурент — коммерческий директор, отвечающий за маркетинг и продажи. Оба руководителя отлично разбираются во всех сферах деятельности предприятия и владеют всей необходимой информацией. Решение, кому быть главным, скорее всего будет зависеть от этапа развития компании. Если нужно победительно ворваться на рынок и завоевать нишу, то гендиректором станет именно «продажник». Если же фирма завоевала себе место под солнцем и требуется только удержаться, закрепиться, стабилизировать рыночное положение, стать привлекательной для инвесторов, начать общаться с финансовыми институтами, то выбор падет на финдиректора.
Дополняет ВИКТОРИЯ ФИЛИППОВА, руководитель департамента «Финансы и аудит» Cornerstone: «В компаниях, нацеленных на бурное развитие, экспансию в регионы, на увеличение продаж, первым претендентом все же является коммерческий директор. Компании, которым просто нужно выиграть в конкурентной борьбе, стать первыми, сокращая собственные затраты и издержки, предпочтут финдиректора. Потому как вторая суть его натуры — экономия».
Чтобы составить более полную картину, FD обратился к рейтингу 500 крупнейших компаний России, опубликованному журналом «Финанс.» в сентябре 2006 года. Цель простая — узнать, сколько из генеральных директоров ведущих отечественных предприятий в прошлом возглавляли финансовый департамент (рассматривались карьеры только российских топ-менеджеров). Выяснилось, что таковых немного — 30 человек из 500, около 6%. Большинство из них — мужчины (87%), ставшие гендиректорами в возрасте от 31 до 35 лет (43%) — и не в той же, а в новой компании (57%). А основные претенденты на главный управленческий пост вопреки мнению рекрутеров — «технари» (они чаще становятся гендиректорами эволюционным, естественным путем на предприятии, которому отдали полжизни, хэдхантеры же ищут потенциальных кандидатов среди коммерческих и финансовых директоров). Во-первых, среди крупнейших отечественных компаний по-прежнему с отрывом лидируют производственные и сырьевые предприятия. Во-вторых, будущие гендиректора в большинстве своем выбирали профессиональную стезю в советское время. А тогда котировались физики, математики и инженеры. Делать ставку на финансовую сферу во времена плановой экономики могли разве что очень прозорливые молодые люди. В итоге сложился портрет «типичного» российского генерального директора: авторитетный технический вуз, крепкая мужская специальность, например, электромашиностроение, долгий и многотрудный карьерный путь. Пришел на предприятие мастером или слесарем, потом стал инженером или старшим мастером, через несколько лет дорос до начальника цеха или руководителя производственно-технического отдела. Обязательно долгое время был главным инженером, затем техническим директором и, наконец, гендиректором. Параллельно стал кандидатом техническим наук.
Объясняет на собственном примере СЕРГЕЙ БОРЦОВ, генеральный и бывший финансовый директор группы «Агроком»: «Производственники, «продажники» и ФД обладают наибольшими шансами на пост генерального менеджера, и возможность есть у каждого из них. Но финансовый директор все же не первый претендент. Как было у нас? Гендиректор и финдиректор шли в паре как президент и вице-президент. Я считался первым замом. Наш холдинг разнонаправленный, и директоров по общим функциям всего трое — финансовый, по персоналу и по безопасности. Коммерческого директора в общепринятом понимании нет, потому что нет централизованных продаж. В течение двух с половиной лет я замещал гендиректора в любых ситуациях, очень часто мы работали командно и были равны перед собственниками. Как только генеральный перешел в другую компанию, акционеры приняли естественное решение».
Понятно, что ситуация уже начала меняться. По мере выхода ФД из «тени» и его превращения из главбуха с минимальными функ-циями планирования в стратега, он будет становиться все более явным претендентом на продвижение наверх.
Рассуждает АРТЕМ ВАСИЛЬЕВ, руководитель финансово-банковского департамента Antal International: «У финансиста больше шансов стать генеральным директором, если это крупный бизнес. Потому что там на позициях ФД работают публичные люди, которые часто выступают на конференциях, делают доклады, выводят компании на IPO. Они вносят в развитие компании действительно огромный вклад. Такому финдиректору может быть подотчетна и логистика, и IT-департамент, и HR-служба. Он по сути финансово-административный директор, на котором лежит очень большая часть функционала. У него есть опыт общего управления, и он не мыслит мелкими, сухими цифрами».
Где шансы финансового директора стать генеральным управленцем наиболее велики: в «родной» компании или при переходе в другую фирму? Мнения экспертов разделились. По мнению Анны Богиной, руководителя группы «Финансы и банки» Avanta Personnel, если речь не идет о трудоустройстве по знакомству, то финансовому директору легче возглавить ту компанию, в которой он работает. Потому что у успешного ФД есть сущест-венное преимущество перед кандидатом со стороны — он хорошо разбирается в бизнесе, знает его сильные и слабые стороны, имеет налаженные отношения в коллективе. При переходе в другую организацию это важное преимущество будет утрачено.
Противоположной точки зрения придерживается генеральный директор «Мос-энергоремонта», в прошлом — директор по экономике и финансам Балтийского завода Олег Костиков. Он уверен, что в рамках одной компании подняться до уровня генерального директора сложно. И отмечает явное преимущество карьерного развития на новом предприятии: топ-менеджер со стороны не связан неформальными отношениями с сотрудниками фирмы, не имеет никаких обязательств перед ними, и ему объективно проще взглянуть на компанию свежим взглядом.
Что выиграют акционеры компании, сделав ФД генеральным директором, а не пригласив «готового» со стороны: - это будет человек, прекрасно информированный о состоянии дел, корпоративной культуре, всех подводных камнях, нюансах межличностных взаимоотношений, «узких» местах и обладающий налаженными связями с кредитными организациями; - практика показывает, что для управленческой команды подобный переход происходит гораздо более комфортно и безболезненно, потому что выросший из ФД гендиректор обычно придерживается эволюционной, а не революционной модели развития.
Комментирует АНДРЕЙ ТАТАНОВ, президент Европейской подшипниковой корпорации, до октября 2006 года занимавший пост финансового директора:
«На первом этапе компания выигрывает время. Пришедший со стороны человек в течение трех-шести месяцев будет только входить в дела, разбираться в реальном положении дел на предприятии. Финансовый директор, ставший генеральным, уже в курсе ситуации. Но ему нужно воспитывать в себе лидерские и управленческие навыки, учиться мыслить стратегически и принимать решения, способствующие развитию компании».
Существует стереотип: финдиректора —замкнутые, нелюдимые аналитики-интроверты. И подобный человеческий «тип» вряд ли способен превратиться в прекрасного генерального управленца. Само слово «стереотип» говорит о зыбкости и односторонности понятия. Финансовый директор может быть и коммуникабельным, и харизматичным, и обаятельным, и «звездным». Но стереотип — вещь стойкая и имеющая под собой «железную» основу. Ведь изначально эта профессия предполагает аналитический склад ума, умение концентрироваться на деталях. Очевидно, что далеко не всякий, даже отличный, финансист способен возглавить бизнес. Поэтому интересно подумать о том, какой все же способен, какими качествами, компетенциями и амбициями он должен для этого обладать.
Рассуждает РАИСА МЫСЛОВСКАЯ, руководитель отдела FMCG 3R Recruitment Company:
«Любые стереотипы, тем более в бизнесе, заведомо ошибочны, так как сейчас выигрывает тот, кто выходит за существующие рамки. Главный финансист компании — фигура не только оперативная, но и политическая, в большинстве случаев входящая в состав совета директоров. Умение успешно коммуницировать, находиться в центре событий, быть гибким и динамичным, сочетая в себе качества как великолепного командного игрока, так и ярко выраженного лидера, является залогом не только выдающейся карьеры, но и ключевым конкурентным преимуществом для компании».
Среди необходимых качеств — стратегиче-ское, не узконаправленное мышление, умение просчитывать ситуацию на несколько «ходов» вперед, восприимчивость к новому, способность совершить прорыв и быть лидером. Хороший генеральный менеджер также должен уметь делегировать полномочия и расставлять приоритеты, выстроить управленческую систему таким образом, чтобы и без него компания успешно функционировала. И что немаловажно, ФД должен обладать амбициями бизнесмена, желанием самостоятельно вести дела. Не бояться принимать непопулярные решения и брать на себя всю ответственность: потому что генеральное управление — передовая, когда все тылы позади.
Портрет дополняет ЮЛИЯ КОРНЕЙЧУК из Ward Howell:
«Судя по нашей статистике, финансовый директор, способный стать генеральным, это самостоятельный топ-менеджер, умеющий ставить перед собой стратегические задачи и достигать их, управлять изменениями в сложных и быстро меняющихся условиях, выстраивать систему, которая позволяет мониторить большое количество процессов одновременно. Это мудрый лидер, способный строить эффективные отношения на разных уровнях, работать в команде и завоевывать доверие, и харизматичный человек».
Ни одна серьезная трансформация не проис-ходит тихо, мирно и радостно. С какими трудностями вчерашний финдиректор точно столк-нется при переходе в новое качество? По словам Виктории Филипповой из Cornerstone, основная сложность в том, что раньше ФД был «сдерживающим элементом», а теперь должен, не теряя позитивного консерватизма, вести компанию вперед. А значит, придется искать оптимальный баланс и учиться жертвовать. Серьезное изменение — значительное увеличение числа подчиненных. Придется решать огромное количество административных вопросов, рутинных и непростых. Еще один тонкий момент — научиться не вмешиваться постоянно и пристрастно в дела нового финдиректора.
Рассказывает ОЛЕГ КОСТИКОВ из «Мосэнергоремонта»:
«При переходе на другое предприятие, тем более другой отрасли, приходится вникать в новый бизнес. Понять его, говорить на одном языке со специалистами — это крайне важно. В каждой отрасли есть своя клановость, «мест-ные» специалисты оканчивали одни и те же вузы, работали на смежных предприятиях, и человек, пришедший со стороны, тем более на такую высокую позицию, часто становится «белой вороной». Доказать свою состоятельность, построить команду и в конечном итоге выполнить задачу, поставленную акционером, — наиболее сложные вопросы, которые решает новый гендиректор. Я сменил немало сфер деятельности — железные дороги, банковское дело, машиностроение, судостроение, теперь вот электроэнергетика. Уже полгода активно ее изучаю, стараюсь вникнуть во все аспекты энергоремонтного бизнеса. Это не просто интересно, это увлекательно и, конечно, сложно. Работая в Петербурге, я учился на программе MBA в бизнес-школе ИМИСП по специализации «экономика и финансы». Сейчас уже в Москве прохожу другую MBA-программу — «стратегический менеджмент». Учусь и применяю на практике. Очень полезно. Рекомендую».
Опытом делится АНДРЕЙ ТАТАНОВ из Европейской подшипниковой корпорации:
«В первое время особенно чувствовалась нехватка навыков в области управления персоналом и управления бизнес-процессами. Пришло понимание, что без нахождения компромиссов невозможно руководить предприятием. Кроме того, пришлось учиться вести переговоры с ключевыми клиентами и представителями органов власти. Важным оказался вопрос правильного планирования рабочего времени. Из-за резко возросшего круга обязанностей и круга общения был очевидный риск, что «текучка» станет основной деятельностью, а ведь руководителю компании нужно решать прежде всего стратегические вопросы. Как я с этим справился? «Переварил» весь дополнительный объем работы и максимально эффективно его распределил. Из самого интересного, но и самого сложного отметил бы повышение уровня полномочий и степени ответственности за работу всей компании. Появилась возможность для реализации по-настоящему интересных проек-тов, для налаживания новых отношений как в коллективе, так и вне его. На самом деле это уникальный шанс, и не использовать его было бы большой ошибкой».
Говорит СЕРГЕЙ БОРЦОВ из группы «Агроком»:
«Трансформация продолжается и сейчас, прошло всего пять месяцев со дня назначения. Конечно, есть изменения, и серьезные. Финдиректора ведь нацелены на сохранение и эффективное использование существующих бизнесов, а генеральные менеджеры — на развитие, расширение, слияния и поглощения. И здесь возникают внутренние противоречия. Новые проекты — это всегда коммерческий риск. А ФД — человек, воспитанный на том, чтобы сводить риск к минимуму, либо исключать его вообще. С этой точки зрения главный финансист — разумный противовес всем остальным функциям предприятия в проведении тех или иных рискованных действий. Когда становишься гендиректором, эти моменты нужно в себе «сбалансировать», иначе компанию ждет застой, надежная, но абсолютно неяркая, неперспективная жизнь. Еще в полной мере осознал значимость работы с людьми. Для финансиста важно уметь говорить «нет». У генерального директора задача другая — чтобы в организме компании была жизнь, и он должен вкладывать туда положительную энергию, драйв. Финдиректор — это строгий родитель, гендиректор — добрый. Хотя он и ставит по-следнюю точку, от его решения зависит судьба людей. В психологическом плане ФД быть гораздо легче».
Сколько финдиректор выиграет при переходе на должность гендиректора в материальном плане? ФД, в отличие от генерального, не всегда завязан на прибыли и финансовых показателях компании: у него свои бонусные системы. Доход генерального менеджера напрямую зависит от успеха всего бизнеса. Поэтому фиксированная часть зарплаты, по данным Cornerstone, может быть больше в полтора-два раза, бонусная — во много раз. Пример приводит Артем Васильев из Antal International: экспат, занимавший позицию ФД крупной российской компании, перешел на должность генерального директора и президента этой же организации, и его годовой оклад увеличился на 100 тыс. евро — с 250 тыс. до 350 тыс. евро. По словам Юлии Корнейчук, после назначения на должность гендиректора менеджерский компенсационный пакет увеличивается в среднем на 20–30%, а в долгосрочной перспективе, при доказанной профессиональной компетентности и эффективности, он практически не имеет ограничений, так как в России и странах СНГ существует огромная потребность в квалифицированных и успешных генеральных директорах.
ТАБЛИЦА: Главы крупнейших российских компаний — бывшие ФД
Нынешняя позиция
Финансовая должность
Возраст
Возраст, когда становились гендиректорами
Выручка возглавляемой компании за 2005 год, млн руб.*
Михаил Андронов
Генеральный директор «Русэнергосбыт»
Директор по экономике и финансамУК «ЕСН-энерго»
38
34
10021
Владимир Анисимов
Генеральный директор Ангарская нефтехимическая компания
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Новокуйбышевский НПЗ
60
54
11946
Александр Артюхов
Генеральный директор «Уфимское моторостроительное производственное объединение»
Финансовый директор «Уфимское моторостроительное производственное объединение»
36
35
10458
Сергей Борцов
Генеральный директор Группа «Агроком»
Финансовый директор Группа «Агроком»
33
33
5784
Константин Волков
Президент Альянс «Русский текстиль»
Финансовый директор «Текстильная компания “Пауэр Интернейшнл”»
33
26
8856
Сергей Выборнов
Президент «Алроса»
Заместитель генерального директора, финансовый директор «Газэнергосеть»
49
37
96833
Корней Гиберт
Генеральный директор «Новосибирскэнерго»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам «Новосибирскэнерго»
50
46
16483
Борис Гурецкий
Генеральный директор «Моспромстрой»
Первый заместитель генерального директора, директор по экономике и финансам «Моспромстрой»
Нет данных
Нет данных
10881
Алексей Гурин
Генеральный директор «Амтел-Фредештайн»
Финансовый директор «Амтел-Фредештайн»
45
42
18996
Андрей Дрибный
Генеральный директор Монди бизнес пейпа Сыктывкарский ЛПК
Финансовый директор «Хайнц-Петросоюз»
35
31
14214
Юлия Захарова
Генеральный директор «Группа Джей Эф Си»
Финансовый директор «Группа Джей Эф Си»
Нет данных
Нет данных
10293
Радик Ильясов
Генеральный директор «Нижнекамскшина»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам «Нижнекамскшина»
56
46
14919
Галина Ильяшенко
Генеральный директор «Седьмой континент»
Финансовый директор «Седьмой континент»
43
39
20158
Андрей Коробко
Генеральный директор «Югтранзитсервис»
Финансовый директор Саянский алюминиевый завод
32
28
12643
Сергей Костылев
Генеральный директор «Илим Палп»
Директор по экономике и финансам «Илим Палп»
47
41
41134
Юрий Ласточкин
Генеральный директор «НПО Сатурн»
Директор по ресурсам, экономике и финансам «Рыбинские моторы»
42
32
8671
Олег Меркушев
Генеральный директор «Амурметалл»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Западно-Сибирский металлургический комбинат
41
37
7866
Роберт Миннегалиев
Председатель правления Банк «Ак Барс»
Финансовый директор Казанский молочный комбинат
34
30
7579
Марина Новожилова
Генеральный директор «Хенкель-Эра»
Финансовый директор «Хенкель-Эра»
Нет данных
Нет данных
7912
Дмитрий Пискунов
Генеральный директор АПК «Стойленская нива»
Финансовый директор ФПГ «Единые энергосистемы»
40
37
7951
Ольга Плаксина
Председатель правления ИФД «Капиталъ»
Финансовый директор ИФД «Капиталъ»
33
31
65820
Георгий Семененко
Генеральный директор Кировский завод
Директор по экономике и финансам «Киров-Станкомаш»
24
23
9134
Владимир Скатин
Председатель правления Промышленно-строительный банк
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Кировский завод
51
50
15467
Михаил Слободин
Президент «Российские коммунальные системы»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Нижнетагильский металлургический комбинат
35
33
13439
Андрей Татанов
Президент Европейская подшипниковая корпорация
Финансовый директор Европейская подшипниковая корпорация
36
35
7157
Сергей Терехин
Президент «Новошип»
Заместитель генерального директора по экономике и финансам Новороссийское морское пароходство
59
57
12251
Данил Хачатуров
Генеральный директор «Росгосстрах»
Старший вице-президент по экономике и финансам «Славнефть»
36
33
31819
Петр Чернышов
Генеральный директор Baltic Beverages Holding на Украине
Вице-президент по финансам и экономике Пивоваренная компания «Балтика»
38
34
7994
Александр Шифрин
Генеральный директор «Эльдорадо»
Заместитель генерального директора по финансовым вопросам «Эльдорадо»
39
34
81572
Сергей Ющенко
Генеральный директор «Лента»
Финансовый директор «Лента»
Нет данных
Нет данных
16253
Вадим Янов
Председатель правления Страховая группа «Согаз»
Финансовый директор СК «Сфинкс»
44
29
16864
*Исследование проводилось FD путем поиска информации о генеральных директорах в открытых источниках. За основу взят рейтинг «Финанс-500», опубликованный в сентябре 2006 года
Для начала ФД должен захотеть сделаться главным управленцем. Если желание появилось и оформилось в цель, финансист трезво оценит собственный потенциал и возможные риски. Если он обнаружит в своем активе лидерские качества, дипломатические способности, умение работать в команде и желание постоянно учиться, что является крайне важным для генерального директора, то можно думать о претворении плана в жизнь. Чтобы дорасти до главы на том же предприятии, нужно постепенно брать на себя больше ответственности, отвечать за деятельность других направлений, например, IT, логистику, HR, юридический отдел. Но главное, нужно выстроить отношения с владельцами бизнеса: они должны быть уверены в кандидатуре. Очень часто собственники видят в финдиректорах несгибаемых консерваторов и потому ищут человека с драйвом, оторванного от цифр, на стороне. Если должного взаимопонимания с акционерами нет, или гендиректор «плотно» сидит на своем месте, глупо ждать с моря погоды. Надо искать. Причем можно перейти в другую компанию на ту же позицию — главного финансиста. Но с очевидной (и оговоренной с собственником) перс-пективой стать в недалеком будущем гендиректором.
Неплохой инструмент — учеба в бизнес-школе. Но, отправляясь туда, не стоит выбирать специализированные финансовые программы, а идти на General Management — название говорит само за себя. Вячеслав Рыжий, ведущий консультант направления «Финансы и аудит» холдинга «Империя кадров», считает: «На программу MBA главным финансистам, безусловно, имеет смысл отправляться. Скажу больше, ФД крупных российских компаний уже имеют в активе бизнес-диплом. Они прекрасно понимают ценность этой дополнительной строчки. К тому же на MBA учат мыслить стратегически, глобально, оценивая бизнес в целом. И еще один немаловажный момент — там можно завязать интересные и потенциально полезные связи». А главное, этим шагом можно дать понять работодателю о своих здоровых амбициях.
