Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Эдвардс Деминг в Штатах – фигура культовая, главное действующее лицо «японского экономического чуда», стоящий у истоков того, что сейчас называется «японским менеджментом». Это – первое в России издание книги, написанной автором еще в конце 90-х и изданной в США в 2002 году. Поскольку книга была написана для американских менеджеров, можно с уверенностью сказать, что в России она сейчас как раз вовремя. К слову, эта книга гораздо лучше и полезнее «Новой экономики», о которой мы уже писали в обзоре « Системный анализ на примере бусинок », поскольку основной недостаток – излишняя простота изложения – здесь отсутствует. Такой и должна быть книга автора, которого можно назвать «гуру»: конкретной, точной и ясной, без лирических рассуждений, отупляющих читателя.

Книга рассказывает о системе комплексной реорганизации производства и бизнеса, и никоим образом не претендует на роль исчерпывающего знания, содержащего безусловные догматы и руководство к действию. С одной стороны, это прекрасно: предлагая читателю свою точку зрения на оптимизацию производства, автор предлагает некий набор рекомендаций к действию, и многие принципы в действительно грамотных руках позволят избежать производственных потерь на всех циклах – от поставок сырья до момента предоставления услуг или товара клиенту. С другой стороны, предложение точной теории вкупе с отсутствием конкретных шагов по использованию той же системы статистической оценки кажется крайне несерьезным. То есть, с одной стороны мы получаем блестящую теорию, совмещающую в себе разносторонний подход к повышению эффективности бизнеса: крайне уважительное отношение к работнику самой низшей ступени прекрасно сочетается с принципом «муравейника», а повышение производительности путем постоянного контроля качества – с четко работающей организационной структурой, позволяющей извлекать выгоду из статистических погрешностей.

Книгу, состоящую из 17 отдельных глав (каждую из которых можно считать самостоятельной завершенной статьей) можно мысленно поделить на три части. Первая, описательная часть, посвящена описанию тех проблем, с которыми неминуемо сталкивается любое предприятие на определенном этапе своего развития – это и неэффективная работа продавцов, и кризис поставок в связи с резким скачком качественного роста, и проблемы оценки качества продукции, и организации работы топ-менеджмента. Вторая часть рассказывает о необходимости начинать реорганизацию «с низов». Именно здесь автор раскрывает основу своей теории, описывает 14 правил ведения бизнеса, предлагая прислушаться к простым работникам. Третья часть рассказывает о конкретных способах оценки эффективности производства, приводя хорошо знакомый пример с «бусинками», и описывая возможные варианты заполнения карт качества и возможные пути создания надпроцессных образований, помогающих решить многие из описанных ранее проблем. К слову, автор действительно преподносит свою книгу не как пособие, а как отправную точку к действиям уже состоявшегося грамотного консультанта или менеджера: читатель не найдет ни одного описания реально работающего практического инструмента – только рассуждения и масса математических формул, связанных с изучением статистического распределения.

Красной линией, проходящей через всю книгу, является требование автора как можно больше прислушиваться к рядовым работникам, обращать внимание на мотивацию самых низших слоев персонала, потому что он, дескать, и является главной движущей силой прогресса бизнеса. С каждым работником, по мнению автора, владельцу необходимо беседовать несколько часов в год. Потому что пока наглый топ-менеджмент рассуждает только о своих собственных доходах, квалифицированный персонал спит и видит, как сделать товар лучше и качественнее. Вот это – основной недостаток теории автора, ставящего во главу угла среднего рабочего, и действительно искренне верящего, что для того, чтобы эффективность повысилась, нужно стать «семьей». Можно сколь угодно рассуждать о японском менталитете, но вывод один – в российских условиях этот столп теории Деминга, увы, неприменим. Для современного российского бизнеса создание действительно большой производственной корпорации, в которой «люди получали бы удовольствие от работы» – это утопия.

А. Акимов