Как заставить стратегию работать

Среди множества книг о бережливом производстве, «точно вовремя», принципе шести сигм и прочей популярной классике на тему конвейерного японского автомобильного производства эта книга стоит особняком. Судите сами – тема, выбранная издательством, раньше не освещалась в российском переводе совсем. Очевидно – и об этом говорится даже в предисловии – российскому читателю, интересующемуся современными методиками организации бережливого производства, все эти годы были недоступны многие темы, которые являются необходимыми логическими вставками при переходе от производства, скажем, к структуре, или к стратегии, или к планированию. Книга, о которой сегодня идет речь, ликвидирует этот пробел. Тема, которой она посвящена – тот самый необходимый переход на пути от стратегии и миссии к планированию производства – «хосин канри», концепция разработки стратегии и развертывания (трансляции) планов внутри компании. 

Разработать и настроить конвейер или склад по советам гуру систем кайдзен, канбан и пр. – действительно, достаточно несложно, даже в России. Главное – задаться целью и привести все в порядок. Разработать миссию и стратегию – еще проще. А вот как сделать так, чтобы все это заработало, тем более комплексно, целостно и связно – не знает, пожалуй, никто. Если кто-то покажет мне действующую по системе «шесть сигм» российскую производственную линию с налаженным учетом и контролем – готов взять свои слова обратно. Хосин канри – это принцип трансляции стратегических планов в планы событийно-сроковые – как для подразделений, так и для отдельных сотрудников. В переводе иероглифы «хосин канри» означают «компас», а фактически – это метод управления на функциональном уровне, организационного обучения и планирования, применяемый как инструмент управления комплексными проектами совместно с принципами СМК. Хосин канри это, некоторым образом, управление средствами, направленное на развитие качеств и характеристик компании (проекта, линии и т.п.), обеспечивающей конкуретноспособное преимущество.

В первой главе книги рассказывается о том, как сформировать команду руководителей, отвечающих за процессы стратегического планирования. Уже вторая глава описывает инструменты, которые необходимо использовать для реализации цикла «планируй, делай, проверяй, действуй», фактически почти совпадающего с реализацией полного контура управления. Следующие главы последовательно раскрывают практическое применение каждого из принципов хосин канри, а также приводятся примеры стандартизации работ. В общем и целом, можно сделать вывод, что, в отличие от множества подобных изданий, эта книга представляет собой конкретное руководство к действию. Само собой, вопрос реальности применения вопросов внедрения этого метода на российских предприятиях, с их искаженным восприятием действительности, остается спорным. Но, честно говоря, после внимательного прочтения этой книги действительно закрываются очень многие пробелы, которые были очевидны вдумчивому читателю, пытавшемуся внедрить те же «шесть сигм». Очень многие логические связи и переходы стали более прозрачны, что ли – и, несмотря на явную американзированность терминов и умозаключений – действительно могут применяться при внедрении механизма трансляции стратегических планов в событийно-сроковые.

Стоит отметить, во-первых, крайне интересное оформление книги, настраивающее на диалог с автором, и весьма качественный перевод (и то, и другое даже по отдельности, увы, в подобных книгах встречается очень редко). За перевод иллюстраций и оформление, вместе с достаточно небольшой за подобное издание ценой – отдельное спасибо. Думается, что книгу можно рекомендовать как обязательную к прочтению собственникам компаний, менеджерам высшего звена и обучающимся по программе MBA.

А. Акимов