Секреты идеального магазина

Как интересно было читать эту книгу, книгу Стэнли Маркуса «Секреты идеального магазина»! Она дает представление не только о том, каким может и должен быть идеальный магазин. Но существует ли такой магазин? Не утопия ли это? И где же он расположен, где находится это райское место для потребителя?

Идеальный магазин существует. Он был основан семейством Neiman-Marcus в 1907 году, но не в Нью-Йорке, а … в Далласе, штат Техас. Своим процветанием магазин обязан не только нефтяному буму, но и незаурядным способностям родителей Стэнли Маркуса, его тетки и дяди.

Универсальный магазин Neiman-Marcus и по сей день остается верен принципам, декларированным его основателями сто с лишним лет назад накануне открытия первого магазина в Далласе:

· Мы знаем, что знание, умноженное на усилие, дает наилучший результат.

· Нас будут знать как магазин Качества и Высоких принципов.

· Мы будем сверхкритичны в своем выборе.

Однако меня в этой истории поразило не то, как сначала родители Стэнли Маркуса, а потом и он сам добивались успеха, неукоснительно следуя этим принципам. А то, как Стэнли использовал их во время войны, когда он превратился в чиновника, занятого государственным управлением.

Америка вступила в войну и, по словам С. Маркуса, ему «…предлагалось возглавить секции женской и детской одежды в рамках программы экономии ресурсов для помощи военной экономике». Казалось бы, для человека неискушенного в государственном управлении, почти не имевшего дела с чиновниками в Вашингтоне, такая работа была трудной. Да и возможна ли вообще мобилизация ресурсов даже в швейной промышленности без принуждения? Можно ли осуществить мобилизацию рыночной экономики вообще и опять-таки без принуждения? Если да, то, каким образом это можно сделать, где найти инструменты, какие методы традиционного менеджмента можно использовать? Ответы на эти вопросы особенно важны для российских бизнесменов и менеджеров, склонных решать проблемы «советскими» методами.

Проблема, стоявшая перед Стэнли Маркусом и его коллегами, такими же бизнесменами, как он, не ограничивалась успешным пробиванием бюрократических барьеров. Доказать производителям одежды необходимость экономии ресурсов в военное время оказалось делом не самым сложным. Более того, как пишет С. Маркус, «… многие представители отрасли лояльно отнеслись к распоряжению по контролю расходования ткани». Производители одежды уверяли автора книги в том, что им необходимо лишь «…установленное количество ткани» и разрешение «использовать ее по собственному усмотрению», тогда «все будет хорошо». Именно это, по мнению Стэнли Маркуса, было главной проблемой в работе по экономии ресурсов. «Проблема состояла в том, что потребовалась бы армия контролирующих агентов для контроля исполнения предписания, что было нереально в условиях военного времени», –– так считал автор. Он был уверен в том, что это есть не что иное, как расходование «драгоценных людских ресурсов» впустую. К тому же, Стэнли Маркус полагал, что общественный, потребительский контроль рядовых и патриотично настроенных американцев и американок не оставит без внимания нарушения инструкций и предписаний. Стэнли Маркус, положившись на здравомыслие и привычки покупателей и конкурентов «как на своих контролирующих агентов», одержал победу.

На мой взгляд, именно шестая глава «Военные годы» должна быть прочитана не просто внимательно, а с карандашом в руках. И хотя эта глава почти не имеет отношения к секретам идеального магазина и бизнесу, но она свидетельствует о том, что выход из кризиса, преодоление экстремальных ситуаций в рыночной экономике проходят легче и быстрее. Почему я обращаю внимание читателей именно на эту главу? Потому что нынешний кризис подтолкнул кое-кого из российских бизнесменов к тому, чтобы для выхода из него использовать нерыночные приемы и методы, ссылаясь на то, что ситуация экстремальная, необычная, требующая столь же экстремальных и необычных мер по преодолению.

Обращаю внимание читателей на то, как Стэнли Маркус решил проблему поддержки ограничительных мер не только производителями одежды, но и общественностью. Здесь он целиком и полностью положился на свой немалый рекламный опыт, представив, что это всего лишь рекламная компания. Следовательно, важно было провести эту компанию с блеском, избежав неудач предшественников. Не могу отказать себе в удовольствии и процитирую довольно большой кусок из книги Стэнли Маркуса: «Зная о неудаче, которая постигла Управление по регулированию цен после обнародования его распоряжений, я решил не повторять этих ошибок. Я считал, что даже в условиях военного времени, когда все стремятся помочь стране, надо обязательно объяснять людям причины посягательства на их обычные привычки и привилегии. Я смог убедить боссов Управления военного производства позволить мне провести полномасштабную пресс-конференцию по разъяснению L-85. До этого времени все распоряжения рассылались по СМИ без каких-либо разъяснений».

Усилия Стэнли Маркуса оправдали себя, поддержка указа L-85 была серьезной и полномасштабной.

Мне бы хотелось обратить внимание читателя на то, что слова «…надо обязательно объяснять людям причины посягательства на их обычные привычки и привилегии» есть одно из объяснений успеха бизнеса семейства Neiman-Marcus. Секрет успеха любого дела, по мнению Стэнли Маркуса, состоит в необходимости «… объяснить людям, зачем делаете это…», а это едва ли не главная составляющая успеха.

Шестая глава запомнилась мне еще и описанием того, как развивался бизнес семейства Neiman-Marcus во время Второй мировой войны. Это было время колоссальных сдвигов не только на мировой арене, но и в самой Америке. Америка до начала войны была страной замкнутой на собственных достижениях и проблемах. Приток нового населения в штат Техас составил в те годы около одного миллиона человек, кроме того, Даллас превратился в транзитный город. И у магазина Neiman-Marcus появилось много новых покупателей, что беспокоило главу семейства –– Герберта Маркуса, полагавшего, что в то время как «правительство забирает девяносто процентов прибыли в виде налогов», лучше работать с проверенными клиентами. А вот его сын, Стэнли Маркус, был уверен в другом: «… что никакая организация не может позволить себе игнорировать требования рынка», в чем он убедил отца. И он преуспел.

В годы войны Стэнли Маркус не только успешно решил проблему очередей за дефицитными чулками, но и стал активно развивать торговлю мехами. Более того, именно на эти годы пришелся расцвет бизнеса и главные достижения в управлении им. Может быть, правду говорят о кризисе (а Вторая мировая –– кризис в полном смысле этого слова) –– это новые возможности.

Я не стану писать об очевидных достижениях компании, созданной семейством Neiman-Marcus, потому что даже в России теперь трудно удивить показами моды, рекламой в глянцевых журналах или еще чем-то в этом роде. Даже если кое-кого из состоятельных россиян и удивит покупка рубина стоимостью 25 000 долларов в обрамлении десятка кашемировых свитеров, уложенных в хрустальную вазу, то думаю, что этого удивления хватит не надолго.

О чем бы мне хотелось написать, так это о том, как относились к тем, кого теперь принято называть персоналом. Удивительно, но в книге вы найдете лишь слабый намек на то, что даже такому преуспевающему бизнесмену как Стэнли Маркус знакомы проблемы с персоналом. Поражает то, как компания и сам С. Маркус подходили к решению этой проблемы, особенно во время Великой депрессии. Как свидетельствует сам Стэнли Маркус, в то время пришлось не только сократить закупки, но и урезать зарплаты. Хочу обратить внимание читателей на то, в какой последовательности это было сделано, потому что пришлось «сократить зарплаты сначала руководителям, затем остальным сотрудникам». Мне могут возразить, что в данном случае речь идет о магазине для тех, кто богат, кто не ограничен в средствах, а таких людей обслуживают только высококвалифицированные продавцы. Такие продавцы –– это элита, они штучные, их навыки и квалификация нарабатываются годами, а чутье невозможно приобрести ни за какие деньги. Да, это так, но только ли продавцы предметов роскоши обладают такими исключительными качествами? Вовсе нет, такие люди есть во всех отраслях бизнеса и если владелец или топ-менеджер пренебрегает ими, то стоит ли потом жаловаться на неудачи? Я просто уверена, что львиная доля успеха Стэнли Маркуса в создании магазина для богатых людей заключена в понимании важности сохранения и приумножении качества персонала.

Что еще запомнилось мне в этих удивительных мемуарах делового человека? Во-первых, творческий подход к продажам. Без раболепства, без излишнего преклонения перед клиентами. Несмотря на то, что ради многих из них Стэнли Маркус мог нанять самолет, чтобы доставить заказ вовремя, он никогда не отступал от собственных принципов ведения дела. На странице 109 читатель найдет историю о клиентке, которая четыре года решала купить норковое манто и, наконец, решившись сделать это, предприняла попытку выторговать скидку за счет продавца. Она получила достойный ответ от главы компании и вынуждена была заплатить полную стоимость покупки. То, как повел себя в этой ситуации Стэнли Маркус, защищая не только продавца, но и собственные принципы, доказывает только одно. Никогда не надо бояться самих себя, нельзя отступать от своих принципов в ведении дел, не стоит приносить в жертву клиенту своего наемного работника.

Я могу еще много написать о книге Стэнли Маркуса «Секреты идеального магазина», но думаю, что будет лучше прочесть ее. Она стоит того. В заключении я хотела бы еще раз процитировать Стэнли Маркуса, потому только, что эти слова очень созвучны моим мыслям, тому, в чем я уверена, в чем мое кредо: «Нищета никогда не бывает сознательным выбором».

Кредо самого Стэнли Маркуса читатели найдут в главе 14, которая так и называется «Кредо».

Рецензия Любови Алисиной.