Эффект домино. Перемены в организации начинаются с ее сотрудников

Эту книгу я выбрала для рецензии по двум причинам:

1) из-за фразы, вынесенной в подзаголовок, и веры авторов в то, «ключ к успешным переменам не в информационных, платежных или коммуникационных системах, а в людях».

2) из-за репутации бизнес-школы INSEAD (Франция), где преподают и занимаются исследованиями авторы. (Побывав на самой первой презентации программы MBA INSEAD в Киеве, я была буквально очарована рассказом ее выпускника, экс-главы «Coca-Cola» в Украине, о полученном жизненном и учебном опыте. С тех пор слежу за деятельностью этой бизнес-школы и читаю ее почтовую рассылку “INSEAD Knowledge”.)

Тема – внедрение изменений в организациях (Change management). Авторы анализируют причины неудач известных компаний, обнаруживают препятствия на пути требуемых изменений, и описывают цепочку шагов от неверных действий к верным. Хочу сразу же отметить: «Эффект домино» – работа нестандартных профессоров. Их никак нельзя не заподозрить в академизме /попытке объять необъятное. Напротив, от имеющейся в избытке литературы по управлению проектами изменений эту книгу выгодно отличает практичность приведенных советов при малом объеме (9 глав 241 страница) и качественном оформлении.

Автор рецензии: Алла Христич.

Практичности подчинена и сама структура книги. Каждому из барьеров мышления отводится отдельная глава, сразу за которой следует описание инструментов по преодолению данного барьера. После чего обсуждается комплексное использование инструментов, и дается примерный план коммуникации с персоналом. В заключительной главе авторы рассматривают общую теорию перемен (кривые перемен и типы изменений).

Основной тезис: успешные изменения в организации начинаются изнутри, на уровне отдельной личности. Для объяснения цикла успешных изменений авторы сделали упор на т. н. «ментальные карты», то есть – на диаграммы логических связей в мозгу каждого человека. Почему без них не обойтись? Поясню на примере из книги. Однажды коллегу Блэка и Грегерсена пригласили «в качестве консультанта для того, чтобы помочь заменить авторитарную иерархическую систему управления мясокомбинатом на демократическую систему с участием всех работников. После трех дней интенсивных тренингов, на которых особое внимание уделялось возможностям, вызовам и вопросам повседневной логистики самоуправляемых рабочих групп с большими полномочиями, сидящий в заднем ряду здоровенный мясник весом более 100 кг поднялся, воткнул в стол мясницкий нож и заявил в весьма определенных выражениях, что он по-прежнему «имеет право, чтобы босс говорил ему, что и когда делать».

Представьте на мгновение себя на месте консультанта. Представили? Свои чувства и ощущения, когда после многочасовых занятий перед вами предстает такой своеобразный слушатель? А ему-то каково?! Ваши призывы измениться изрядно потревожили его устоявшуюся картину мира. Но ничего толкового не дали взамен.

Тем не менее, способ, помогающий преодолеть инертность мышления, существует. Он исчерпывается двумя словами: «контраст и конфронтация». Пример использования контраста при изменении системы продаж техники Samsung в США. (подробно описан на стр. 97) мне напомнил мой личный интуитивный опыт контраста. В 1997 году наш директор ДП по продаже банковского оборудования, британец по рождению, упорно отказывался разрешить покупку и внедрение ПО «1-С Бухгалтерия». Свой отказ он объяснял тем, что предыдущий бухгалтер – как ему казалось – вполне справлялся с бухучетом в электронных таблицах. Причем о своем недовольстве работой бухгалтера, на чье место он накануне взял меня, было забыто. Пришлось мне зазвать шефа в налоговую в день сдачи очередного отчета. Знали бы вы, как изменилось его выражение его лица при виде узких коридоров и многочасовых очередей в тот день! Дополнительные аргументы в пользу приобретения «1-С» не понадобились. Разрешение я получила практически сразу. Правда, в обмен на обещание устроить такую же «познавательную» экскурсию в налоговую нашему региональному финансовому контроллеру, как только она нагрянет с проверкой. Впрочем, это входило в мои планы.;)

Целевая аудитория

Авторы обозначают ее двумя словами «менеджеры и руководители». В нашей части планеты кого только не называют “менеджерами” и “руководителями”. Уточню, пожалуй, о ком же все-таки может идти речь.

Прежде всего ощутимую пользу от знакомства с “Эффектом домино” получат руководители среднего звена, т.к. основная работа по осуществлению изменений обычно ложится на их плечи, а не на плечи совета директоров/наблюдательного совета.

С главой номер 8 в равной степени стоит ознакомиться как рядовым сотрудникам, как и высшему руководству. Рядовым сотрудникам - для понимания сложности характера работы топ - менеджмента в проектах изменений. Лицам, занимающим высокие руководящие посты - для того, чтоб уяснили: лидерам изменений предстоит убедить в важности изменений многих людей и принять ответственность на себя. Для этого им, в первую очередь, надо начинать с себя. Ведь люди смотрят и сверяют свои действия с действиями лидера/ов изменений, и уж только затем, при соблюдении определенных условий, готовы перейти к активным действиям.

Вообще «Эффект домино» стоит прочитать всем, кто недоволен - в хорошем смысле - нынешним состоянием своей карьеры. Ибо в книге подсказка, в каком направлении стоит двигаться, чтобы стать более востребованным специалистом на кадровом рынке. Уже сегодня существует спрос на лидеров изменений при недостаточном предложении специалистов в этой области. Причем более всего чувствуется нехватка лидеров упреждающих изменений. Ценность последних в их относительно небольшой стоимости по сравнению с изменениями реактивными или кризисными (подробно типы изменений обсуждаются в главе 9).

По большому счету, рекомендации книги сослужат добрую службу не только в работе, но и в таких делах, как изучение иностранных языков и пр. Оказывается, высокий процент людей, неспособных довести до конца однажды начатое обучение, объясняется предельно просто. Двигаться вперед им мешают боязнь глупо выглядеть и отсутствие ориентиров (т.е. возможности понять, насколько он/а продвинулись вперед в этом новом занятии).

Есть, правда, пара «косметических» замечаний.

Во-первых, в первом предложении аннотации я нашла опечатку («стартегических» вместо «стратегических»). На впечатление от книги она почти не влияет, и исправить ее, наверное, не составит труда при следующем тираже.

Во-вторых, меня искренне удивило наличие предисловия авторства так называемого гуру успеха Стивеном Кови. Невольно вспомнился искрометный роман Кристофера Бакли «Господь - мой брокер», высмеивающий деятелей, знакомых с легким способом процветания. На мой взгляд, ни Дж. Стюарт Блэк, ни Хэл Б. Грегерсен не нуждаются в дополнительном «разогреве публики» перед началом чтения. Их вдумчивая книга, богатая запоминающимися примерами и иллюстрациями, продвигает сама себя.

Вывод.

Удалось ли авторам убедить «искателей изменений» в необходимости прежде всего сосредотачиваться на сотрудниках?– Да. Причем не только убедить, а и снабдить необходимым инструментарием для успешного осуществления изменений.

Определенно рекомендую.