Издержки –– вниз, продажи –– вверх. 78 проверенных способов увеличить вашу прибыль

Я не люблю и не читаю книг типа «Как стать богатым за неделю…», «Как заработать свой первый миллион за три дня…», поэтому, посмотрев на обложку данной книги, я подумал: «Ну, вот опять…»

Но «Издержки –– вниз, продажи –– вверх» оказалась не только прямой противоположностью вышеозначенным «бестселлерам», так мной нелюбимым, а книгой из любимой мной серии «абсолютно ничего нового, чего я бы не знал», заставляющей при этом мыслить, где-то пересматривать свои взгляды и, самое главное, позволяющей увидеть «все, что я и так знал» разложенным «по полочкам» и в нужном порядке.

Любой бизнес, если его представить в концентрированном виде (минимальный «джентльменский набор»), сводится к двум видам управления:

–– управление персоналом;

–– управление денежными потоками.

Так вот –– рецензируемая книга именно «про это».

Книга построена как пошаговое руководство и содержит 5 блоков:

1) Подготовка. Содержит 2 шага, 3%;

2) Создание психологического фона. Содержит 11 шагов, 14%;

3) Сокращение расходов. Содержит 41 шаг, 53%;

4) Увеличение продаж. Содержит 21 шаг, 26%;

5) Несколько личных советов. Содержит 3 шага, 4%.

Я хочу не просто дать рецензию на книгу, я предлагаю рассмотреть эту книгу с позиции первого руководителя или собственника, ибо, не будучи лицом, принимающим решения, практически осуществить большинство предложенных шагов нельзя.

Данная книга ложится на разработанный мной для топ-менеджеров бизнес-курс «Командные практики –– менеджмент здравого смысла». Этот курс построен на принципах использования повседневных инструментов топ-менеджмента. Основой этого курса является семинар-практикум «Эффективные инструменты топ-менеджмента и практика их использования». К инструментам такого рода относятся:

1.Совещания.

2.Отчетность.

3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач.

4.Персональные методы работы.

5.Бюджет и бюджетирование.

6.Аттестация прямых подчиненных.

7.Систематическое очищение (избавление от прошлого).

Теперь перейду непосредственно к книге.

С самого начала (первый раздел) в книге делается акцент на результате бизнеса, и автор четко обозначает этот результат –– прибыль. Причем прибыль максимизированная как основа для финансового благополучия и процветания бизнеса.

Второй раздел начинается с определения цели (стандарта) и здесь автор, не мудрствуя лукаво, предлагает самую простую и эффективную цель –– быть лучшим, а затем дает пошаговое объяснение, что значит и как быть лучшим. Его слова практически повторяют слова Дж.Уэлча (СЕО GE в 1981-2001гг.): надо быть первым или вторым или не заниматься данным направлением бизнеса. Я хотел бы обратить внимание читателей и теоретиков бизнеса в части процессов на шаг 6: Важны результаты работы, а не мероприятия по ее организации. Здесь автор предостерегает нас от излишнего увлечения TQM, Team building, стратегическим планированием и прочими концепциями, которые зачастую становятся самоцелью, а не средством достижения цели. Здесь же автор предостерегает от чрезмерного увлечения согласованиями и совещаниями.

В 7 и 11 шагах автор рассматривает стратегические и нестратегические расходы в совокупности со стратегическим и нестратегическим временем и предлагает к последним относиться безжалостно.

10 шагом автор предупреждает, что стремление к максимальному удовлетворению требований клиентов ведет к банкротству, а высший пилотаж бизнеса –– это «правильно определить, что именно продавать клиенту…».

Особо следует обратить внимание на 12 шаг, это прежде всего касается консультантов. Шаг этот называется «Степень важности», где четко говорится, что «нет таких задач в бизнесе, решение которых требует более шести месяцев». И последний шаг этого раздела называется «Перевести теорию в практику», а практика как раз и заключается в личном использовании вышеназванных инструментов, чему и посвящены следующие базовые III и IV разделы, на которые в совокупности приходится 79% содержания данной книге.

Важнейший третий раздел «Сокращение расходов» интересен не тем, что в нем изложено, что нужно и необходимо сокращать, а объяснением, как это нужно делать. Сейчас, когда повсюду раздаются голоса, что надо не раз подумать, прежде чем сокращать расходы, что в первую очередь надо думать о доходах и развитии, и это верный выход из кризиса, автор говорит: «Ко всем расходам я отношусь как к неизбежному злу» и исповедует принцип перед подчиненными «Я не верю в расходы». Не скрою, что позиция автора мне не только близка, я ее полностью разделяю. И я в этом убеждался на практике не раз, используя тот же принцип: главное –– урезать расходы, разбираться с этим можно потом. Начинать сокращение расходов надо с поставщиков. Не оставляет автор без внимания и сокращение персонала, причем особый акцент делает на управленцах, а не производственном и торговом персонале, непосредственно приносящем прибыль. Справедливости ради надо сказать, что автор исповедует при оплате труда принцип «сбалансированной (справедливой) щедрости». Это выражается в трех правилах:

–– для тех групп служащих, деятельность которых непосредственно обеспечивает прибыль компании, уровень зарплаты должен значительно превосходить все, что предлагают другие фирмы за аналогичную работу –– в этом залог вашего успеха;

–– для других групп служащих зарплата должна быть более щедрой, но не чрезмерно щедрой;

–– в каждой группе сотрудников на любом уровне зарплата должна широко варьироваться в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат.

При этом автор отмечает, что щедрость не эквивалентна уступчивости и отзывчиваемости. Таким образом, автор предлагает экономить на всем, кроме высокой, но заслуженной зарплаты. Как мы видим, и здесь на первое место выходит индивидуальный подход в работе с персоналом.

Интересен подход автора к 5 инструменту «Бюджет и бюджетирование» –– шаг 16. «Устанавливайте бюджет в принудительном порядке, без предварительного обсуждения» –– шаг 18. «Нет такой суммы, даже самой незначительной, о которой не стоило бы беспокоиться» –– шаг 27. «Запланируйте в своем бюджете 15% экономию на закупаемых товарах и 30% –– на закупаемых услугах», и квинтэссенция этого –– «лично контролируйте расходы, по возможности все». Как говорится, ни добавить, ни убавить!

Шаги 44-49 непосредственно посвящены следующим инструментам: 3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач, 4.Персональные методы работы, 6.Аттестация прямых подчиненных, 7.Систематическое очищение (избавление от прошлого). Их названия говорят сами за себя: «Звания», «Психологическая мотивация поведения служащих», «Экстренные сокращения персонала», «Избавьтесь от большинства менеджеров и администраторов», «Будьте безжалостны в отношении численности штата», «Избавьтесь от внештатных сотрудников» –– очень советую прочитать эти посвящения руководителям по персоналу и управленцам топ-уровня.

Инструменту «1.Совещания» посвящены шаги 52 и 53, хотя о рациональном подходе к совещаниям, как и к отчетности (инструмент 2), говорится довольно много.

Раздел 4 «Увеличение объема продаж» целиком построен на личностном и персонифицированном подходе как к своим сотрудникам, так и клиентам, главный принцип которого «Нет компаний, есть только люди» также перекликается с постулатом Дж.Уэлча «Нет глобальных компаний, есть глобальные направления бизнеса».

В продажах, которые предлагает Б.Файфер, заслуживает внимание подход (шаг 67) «Сначала приемлемая цена, потом соответствующий товар», который пересекается с вышеозначенным принципом «…что именно продавать клиенту…».

Таким образом, на мой взгляд, книга безусловно полезна и может быть рекомендована, прежде всего, руководителям и владельцам бизнеса. Она, в сущности, является практическим руководством для тех, кто понимает суть бизнеса и нуждается в простых, но действенных советах. Она также будет полезна тем руководителям и собственникам, кого «достали» «антикризисные» консультанты.

В заключение скажу, что книга подтверждает общеизвестные истины:

–– все новое –– это хорошо забытое старое;

–– все гениальное просто;

–– последовательность важнее масштабности;

–– нет таких расходов, которые нельзя было бы сократить и т.д., что не умаляет полезности данного труда, который был написан (оригинал) еще в 1993 году.

Автор рецензии: Евгений Корнев.