Как продавать рекламу
-
Издательство:
-
ISBN:978-5-49807-376-7
-
Год издания:2009
-
Количество страниц:256
-
Вес:400 г.
-
Вид переплёта:Твердый переплёт
-
Темы:
210 руб.
От автора
Введение. Продажи рекламных услуг в условиях современности
Глава 1. Основные особенности и принципы продажи рекламных услуг
Сложность продаж рекламных услуг. Маркетинговая философия, брендинг и продажа рекламы в России
Разработка рекламных услуг «под задачу»
Маркетинговые цели и задачи бизнеса клиента как начало отсчета для выбора рекламных решений Выбор рекламного решения в условиях экономического кризиса
Глава 2. Идеология продаж и особенности личности продавца рекламы
Идеология продаж
Клиент-ориентированная продажа
Структура потребности рекламодателя и уровень профессионализма продавца рекламы
Успешный менеджер по продажам рекламы: каким он должен быть?
Глава 3. О финансовом кризисе, планах продаж и мотивации сотрудников
Поведение людей и организаций в кризис
Психология толпы
Правила поведения в кризис
Тактика выживания в кризис для руководителей
отделов продаж
Десять советов-рекомендаций для рекламных агентов
Часть I. Алгоритм продаж рекламных услуг
Глава 4. Подготовительный этап
Глава 5. Установление контакта
Искусство вызвать доверие и «навести мосты» в переговорах
«Холодные» контакты
Основные правила написания писем
Глава 6. Выявление потребностей, актуализация и формирование потребности у клиента
Потребности человека. Отличие интересов и потребностей клиента
Диалог и его преимущества перед монологом
Алгоритм коммерческого диалога при продаже рекламы
Почему нельзя продавать рекламу по телефону
Алгоритм формирования потребности у потенциального рекламодателя
Глава 7. «Контролируемый диалог» и другие техники активного слушания
Техника контролируемого диалога
Прием «Заинтересованное слушание»
Дослушивайте каждую фразу до конца
Прием «Уточнение»
Прием «Эхо»
Прием «Резюме»
Прием «Интерпретация»
Отражение эмоций собеседника, проговаривание своих эмоций
Глава 8. Коммерческое предложение
Почему презентации иногда далеки от совершенства
Рекомендации по совершенствованию
вашей презентации
Как пользоваться аргументацией в переговорах
(схема аргументации)
Правила убеждения от классиков
Глава 9. Работа с сопротивлением клиента
Обработка возражений
Отличие возражений от отговорок
Алгоритм обработки возражений
Сопротивление клиента. Типы сопротивления
Причины «СОпротивления» (сопротивление клиента + сопротивление агента)
Работа с сопротивлением
Библиотека возражений
Работа с отговорками
Библиотека методов работы с возражениями
Глава 10. Переговоры о цене. Торг. Скидки.
Психология ценообразования
Главные правила переговоров о цене
Техники предъявления цены
Способы обоснования цены
Психология ценообразования
Глава 11. Завершение сделки. Техники подталкивания к сделке
Сигналы готовности к сделке
Техника подталкивания к сделке
Три способа ведения разговора, приводящие
к принятию решения
Приемы заключения договора
Часть II. Постпродажное обслуживание
Глава 12. Модульность предложения: Рекламные кампании/Пакет рекламных услуг
Десять причин, по которым рекламодателю необходимо
сотрудничать по рекламным кампаниям
Дополнительные аргументы
Примеры обработки возражений по рекламным кампаниям
Глава 13. Формирование лояльного клиента. Долговременные отношения
Критерии качества рекламных статей в журналах
для менеджера-консультанта по рекламе
(А. Жарков, Н. Бибаева, О. Лямина)
Глава 14. Работа с дебиторской задолженностью
Глава 15. Работа с рекламациями. Работа с эмоциональным сопротивлением. Агрессивный клиент
Общие правила
Упрощенный алгоритм работы с эмоциональным сопротивлением, рекламациями, негативным опытом
Часть III. Планирование и самоанализ работы как факторы повышения эффективности работы
менеджера-консультанта по продажам
Глава 16. Планирование. Самоанализ
Пять способов удвоить свой доход: советы
Стива Шиффмана
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Досье-дневник переговоров
Приложение 2. Подсчет времени по видам работ менеджера-консультанта
Приложение 3. Таблица для самоанализа и обратной связи для менеджеров по продажам рекламы
Приложение 4. Самоанализ показательной и содержательной стороны работы менеджера-консультанта с целью планирования профессионального роста на текущий год
Приложение 5. Критерии «чистки» клиентской базы
Приложение 6. «Чистка базы». Классификация отказов
Приложение 7. Тест на наличие шаблонности в работе
Список литературы
Введение. Продажи рекламных услуг в условиях современности
Глава 1. Основные особенности и принципы продажи рекламных услуг
Сложность продаж рекламных услуг. Маркетинговая философия, брендинг и продажа рекламы в России
Разработка рекламных услуг «под задачу»
Маркетинговые цели и задачи бизнеса клиента как начало отсчета для выбора рекламных решений Выбор рекламного решения в условиях экономического кризиса
Глава 2. Идеология продаж и особенности личности продавца рекламы
Идеология продаж
Клиент-ориентированная продажа
Структура потребности рекламодателя и уровень профессионализма продавца рекламы
Успешный менеджер по продажам рекламы: каким он должен быть?
Глава 3. О финансовом кризисе, планах продаж и мотивации сотрудников
Поведение людей и организаций в кризис
Психология толпы
Правила поведения в кризис
Тактика выживания в кризис для руководителей
отделов продаж
Десять советов-рекомендаций для рекламных агентов
Часть I. Алгоритм продаж рекламных услуг
Глава 4. Подготовительный этап
Глава 5. Установление контакта
Искусство вызвать доверие и «навести мосты» в переговорах
«Холодные» контакты
Основные правила написания писем
Глава 6. Выявление потребностей, актуализация и формирование потребности у клиента
Потребности человека. Отличие интересов и потребностей клиента
Диалог и его преимущества перед монологом
Алгоритм коммерческого диалога при продаже рекламы
Почему нельзя продавать рекламу по телефону
Алгоритм формирования потребности у потенциального рекламодателя
Глава 7. «Контролируемый диалог» и другие техники активного слушания
Техника контролируемого диалога
Прием «Заинтересованное слушание»
Дослушивайте каждую фразу до конца
Прием «Уточнение»
Прием «Эхо»
Прием «Резюме»
Прием «Интерпретация»
Отражение эмоций собеседника, проговаривание своих эмоций
Глава 8. Коммерческое предложение
Почему презентации иногда далеки от совершенства
Рекомендации по совершенствованию
вашей презентации
Как пользоваться аргументацией в переговорах
(схема аргументации)
Правила убеждения от классиков
Глава 9. Работа с сопротивлением клиента
Обработка возражений
Отличие возражений от отговорок
Алгоритм обработки возражений
Сопротивление клиента. Типы сопротивления
Причины «СОпротивления» (сопротивление клиента + сопротивление агента)
Работа с сопротивлением
Библиотека возражений
Работа с отговорками
Библиотека методов работы с возражениями
Глава 10. Переговоры о цене. Торг. Скидки.
Психология ценообразования
Главные правила переговоров о цене
Техники предъявления цены
Способы обоснования цены
Психология ценообразования
Глава 11. Завершение сделки. Техники подталкивания к сделке
Сигналы готовности к сделке
Техника подталкивания к сделке
Три способа ведения разговора, приводящие
к принятию решения
Приемы заключения договора
Часть II. Постпродажное обслуживание
Глава 12. Модульность предложения: Рекламные кампании/Пакет рекламных услуг
Десять причин, по которым рекламодателю необходимо
сотрудничать по рекламным кампаниям
Дополнительные аргументы
Примеры обработки возражений по рекламным кампаниям
Глава 13. Формирование лояльного клиента. Долговременные отношения
Критерии качества рекламных статей в журналах
для менеджера-консультанта по рекламе
(А. Жарков, Н. Бибаева, О. Лямина)
Глава 14. Работа с дебиторской задолженностью
Глава 15. Работа с рекламациями. Работа с эмоциональным сопротивлением. Агрессивный клиент
Общие правила
Упрощенный алгоритм работы с эмоциональным сопротивлением, рекламациями, негативным опытом
Часть III. Планирование и самоанализ работы как факторы повышения эффективности работы
менеджера-консультанта по продажам
Глава 16. Планирование. Самоанализ
Пять способов удвоить свой доход: советы
Стива Шиффмана
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Досье-дневник переговоров
Приложение 2. Подсчет времени по видам работ менеджера-консультанта
Приложение 3. Таблица для самоанализа и обратной связи для менеджеров по продажам рекламы
Приложение 4. Самоанализ показательной и содержательной стороны работы менеджера-консультанта с целью планирования профессионального роста на текущий год
Приложение 5. Критерии «чистки» клиентской базы
Приложение 6. «Чистка базы». Классификация отказов
Приложение 7. Тест на наличие шаблонности в работе
Список литературы
Глава 3. О финансовом кризисе, планах продаж и мотивации сотрудников
Кризис — это волна, которая одних сметает с лица Земли, а других выносит на теплый берег — тех, кто смог ее оседлать! Джон Вон Эйкен
Кризис — это время для умных.
Цитата из рекламы
Грянул экономический кризис. И заставил задуматься все организации о выживании, дальнейшем развитии, стратегии, планировании и мотивировании сотрудников, новых планах и финансовых результатах.
Почему сегодня в продажах рекламы как никогда раньше необходимы новые, более профессиональные подходы, изменения в стратегии и тактике поведения на рынке, в планах продаж рекламных организаций и личных продаж рекламных агентов?
Во-первых, потому что спад на финансовом рынке порождает необходимость пересмотра маркетинговых бюджетов в сторону уменьшения расходов — соответственно требуются новые инструменты продвижения рекламных услуг.
Во-вторых, малопредсказуемая экономическая ситуация сокращает горизонты возможностей для бизнес-планирования — соответственно маркетинговые инструменты должны быть более гибкими и оперативными. Это касается как рекламодателей, так и производителей рекламных услуг.
В-третьих, успешная компания не может позволить себе спад в продажах, так как сокращение объемов производства в условиях кризиса несет в себе еще больше угроз, чем в благоприятное время, — соответственно компании необходимо продавать больше при меньших затратах. Это тоже касается всех, кто занимается продажами.
В-четвертых, канули в Лету времена, когда рекламный агент обучался только на собственных ошибках. Необученный персонал слишком дорого обходится, если речь идет о продажах таких сложных услуг, как реклама. В условиях экономического кризиса рекламодатель становится все более разборчивым и не терпит непрофессионалов.
Сегодня грамотные маркетинговая и рекламная политики должны служить тому, чтобы финансовый кризис был выгоден вашим клиентам и стал трамплином к увеличению доли на рынке, расширению клиентской базы и росту оборота.
Но защитная реакция в виде страха и жадности овладевает людьми в кризисное время.
Страх истолковывает все в худшую сторону. Жадность парализует здравое мышление, тормозит развитие.
В условиях паники и массовой выжидательной политики клиента трудно всем…
Короче, планы горят, спасайте планы… SOS!
Спасение утопающих — в руках самих утопающих. Это закон плывущих, тонущих и это предупреждение дрейфующим на волнах. Не заплывайте за буйки! Но сегодня как раз надо заплывать туда, куда другие не решаются.
Захочешь жить — начнешь барахтаться, прыгать и корячиться… Помните, как в фильме «Особенности национальной охоты»: «Захочешь жить, еще не так раскорячишься…».
Это так. Но давайте посмотрим на планы и цели глазами руководства и глазами сотрудника.
Всегда ли мотивируют планы, которые спускает свыше нам начальство? Помните поговорку советских времен:
В одной руке сетка,
В другой руке Светка…
Впереди план, а сзади — пьяный Иван…
В рекламе чаще работают женщины. Женщинам в России всегда жилось нелегко, а тут еще экономический кризис. Производственный план всегда психологически давил, не давал спокойно спать по ночам…
Всегда ли мотивируют те «морковки», которые нам обещает руководство? Обещания, финансовые условия с мизерными премиями, «стращание» на собраниях и планерках?
Как мотивировать персонал к выполнению и перевыполнению планов? Извечная головная боль руководства, начальников отдела продаж, руководителей рекламных групп, психологов. И бьются они как рыба об лед.
Меньше всего работает «стращание» (в психологии придумано пугающее слово — фрустрация) и уговаривание на собраниях и планерках, не так ли, товарищи рекламные агенты? Результаты уговоров и фрустраций очень сильно зависят от корпоративной культуры, доверия к руководству, основанного на совпадении или несовпадении целей организации и целей сотрудников, на неукоснительном выполнении обещаний и финансовых условий, авторитете начальства и человеческих взаимоотношениях.
А как мотивирует премия и нематериальное поощрение? Ой, вот это уже теплее… Правда, смотря в каком количестве и качестве.
Приведу сторонний пример. Мой сын, работая в продажах, завоевал 1-е место в России по продажам n-й модели N-продукции за отчетный период. Сам директор магазина пожал ему руку, похвалил и сказал, что он награждается путевкой на Олимпийские игры в Китай. «А загранпаспорт у тебя есть? Нет? Жаль». Через два месяца в Китай поехал другой продавец, хотя за это время мой сын, конечно, мог сделать загранпаспорт. В итоге вместо награды человек был обидно наказан… за свои успехи. О какой-либо компенсации деньгами никто и не подумал…
Второй пример. Ребятам-продавцам обещали хорошие премии за перевыполнение плана продаж в декабре. Ребята «расшиблись в доску» и план перевыполнили, не считаясь с личным временем и трудностями продаж в условиях кризиса. В январе начальство обещанной премии не заплатило, ссылаясь на пресловутый кризис. Получив голые оклады, продавцы вспомнили и старые обиды на руководство. В результате весь торговый персонал, состоящий из пяти опытных продавцов-консультантов, в один день написал заявления об увольнении. Магазин остался без единого продавца. Поучительная история для руководства? Не знаю. Скорее всего, найдут новых и неопытных продавцов, будут платить им копейки и несколько месяцев не будет выполняться план по продажам.
И выживут ли в кризис — неизвестно.
Кризис, как лакмусовая бумажка, выявляет все недостатки организаций, прежде всего в управлении. Любые изменения, особенно нежданно-негаданные, вызывают у людей и организаций первоначальную реакцию сопротивления. И в первую очередь — это проверка управленцев на гибкость, нестандартность поведения и умение грамотно и решительно действовать, выстраивать систему мотивации сотрудников к эффективным продажам.
Любая система мотивирования, самая сложная и мудреная, вклю¬чая различные многоступенчатые проценты от перевыполнения планов, работает в том случае, если она справедлива, выполняется последовательно и неукоснительно и не меняется каждый месяц, а то и неделю. Количество наказаний, штрафов, психологического давления на собраниях и планерках не должно превышать 15-20% по отношению к общей сумме воздействий на персонал. Остальные 80% — позитивные меры: премии, похвала, нематериальные поощрения, необходимая психологическая поддержка в трудные времена, проявление уважения к персоналу и поощрение инициативы и творчества личностей, из которых состоит команда.
Иные организации похожи на кастрюли с поднимающимся дрожжевым тестом, на которых сидит руководство и запихивает «тесто» инициативы внутрь кастрюли, чтобы не высовывалось. Грустно. А можно было бы испечь чудные пироги!
Работа в команде должна быть на деле, а не простой декларацией. Особенно в условиях кризиса, когда нужно объединить все творческие силы коллектива, чтобы принимать мудрые решения. Ориентация только «на здравый смысл» руководства чревата ошибками. Они ведь люди, а не боги.
Мудрый управленец опирается на команду менеджеров, ведущих специалистов, принимает важные решения коллегиально, учитывает мнения, в том числе и рекламных агентов. Сплочение команды едино¬мышленников — первейшая задача в условиях кризиса.
Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий. Фридрих Энгельс
Еще одна серьезная ошибка управленцев: информационный вакуум.
Когда с сотрудниками открыто не обсуждают влияние экономического кризиса на дела фирмы, психологическая атмосфера в компании становится напряженной. Не имея официальной версии событий, сотрудники питаются слухами, созданными в их же среде. Именно в такой обстановке рождаются сомнения, домыслы, недопонимание, страх, паника, недоверие, злость.
Бывают и другие крайности: все страхи и сомнения идут именно от руководства.
Тема кризиса муссируется постоянно по поводу и без повода. Не сейте панику, дайте людям надежду!
Все смертельно боятся кризиса, а между тем если мы обратимся к кризисологии, то поймем, что кризис в жизни человека, организа¬ции, общества — явление нормальное и даже необходимое как толчок к переходу на более высокую ступень развития.
Само слово кризис в китайском языке, например, состоит из двух иероглифов, которые означают «опасность» и «возможность».
Иногда решительный шаг вперед — это результат пинка сзади.
Один известный экономист сказал, что даже если не было бы кризиса, его надо было бы придумать. Отвалится «шелуха», останутся только сильные игроки, появится что-то новое и стоящее. «Что для гусеницы конец света, для бабочки день рождения» (японская мудрость).
Лишь удар, отбрасывающий назад, придает человеку всю его наступательную силу.
Стефан Цвейг
Экономику будет долго и сильно трясти, но, возможно, именно кризис приведет нашу страну к свету в конце тоннеля.
А пока нужно набраться терпения и приготовиться к «драке», к борьбе за место под солнцем.
Поведение людей и организаций в кризис
На мой взгляд, возможны два пути поведения людей и организаций в кризис: конструктивный и неконструктивный (табл. 6).
Если в управлении сидят «утки» — это тяжелый случай. Не завидую. Только они не поймут, о чем эта книга, а может быть, и читать не станут.
Финансовый кризис либо заставит нас летать по-орлиному, либо тех, кто продолжает крякать, как утка, от страха по поводу и без повода, заставит уступить место гибким, честным, смелым и решительным руководителям.
Продолжительность этапов зависит не только от событий на рынке, она зависит от нас, от наших управленческих решений и действий. Не стоит надеяться, что кризис обойдет нас стороной. Не играйте в «страусиные» игры, не прячьте голову в песок в надежде переждать самое страшное. Не слушайте тех, кто предлагает ничего не делать, ничего не предпринимать.
У тех, кто спрятал голову в песок, самое уязвимое место остается на виду.
Джон Вон Эйкен
Промедление смерти подобно. Месяцами выжидать и бездейство¬вать опаснее, чем действовать решительно.
Безопаснее всего пути, которые никуда не ведут. Габриэль Лауб
Когда «петух жареный клюнет», тогда действовать будет поздно.
Время требует серьезно проанализировать сильные и слабые стороны своего бизнеса, системы управления и мотивации сотрудников. Если, конечно, хватит честности и смелости заглянуть правде в глаза. Недостаточно лишь хорошенько «перетряхнуть» персонал на предприятии с одной целью: кого бы неэффективного еще сократить? Необходимо пересмотреть кадровую политику, чтобы использовать «засахаренный» (или «засоленный» в поту и слезах обид?) потенциал нерастраченных творческих и инициативных сил каждого способного сотрудника. Я убеждена, что практически в каждой организации задействовано сил гораздо меньше, чем имеется дремлющих сил у слабомотивированных сотрудников.
Ведь недаром же говорит неумолимая статистика: производительность труда в России значительно ниже, чем на Западе. А почему? Я думаю, что дело не только в том, что наемный работник работает на дядю…
В чем проявляется сопротивление сотрудников политике управления? В текучке кадров, низкой лояльности, спаде продаж, открытом неповиновении руководству, невыполнении планов, наплевательском отношении к работе, снижении дисциплины (рост опозданий и прочее). Знаете поговорку последних лет: работодатель делает вид, что платит, работник делает вид, что работает?.. Управлять немотивированными сотрудниками сложно. Современный успешный управленец понимает это. Мало иметь прекрасную продукцию и хороший маркетинг, нужно мотивировать персонал к эффективной самоотдаче по выполнению планов продаж.
Ударный труд - важный экономический фактор. Габриэль Лауб
Трудно представить себе, что на ударный труд способны немотивированные сотрудники, во всяком случае продолжительное время. Для эффективного труда необходима «напряженная работа, раскрепощенный разум и неукротимая любознательность»
«Сотрудники нуждаются в конкретных указаниях. Ничто так не приводит в смущение и не возбуждает в них меньше энтузиазма, чем туманная команда: "Марш!" и отсутствие карты. Поэтому к каждому положению о конечных целях должно прилагаться и описание ближайших этапов пути. Дайте людям четкие задания, чтобы они могли видеть, как преодоление этих непосредственных задач помогает им в достижении конечной цели»
Итак, дело руководителей в условиях кризиса — проводить честную и открытую политику с персоналом и придумать новую, справедливую, планомерную и мотивирующую антикризисную систему оплаты труда, изобрести материальные и нематериальные рычаги управления, вдохновляющие к выполнению и перевыполнению планов по продажам в условиях кризиса (и после него).
Сделать это очень непросто (если бюджет тот же или сокращен), но возможно, если думать не только о своем бизнесе, но и о людях. Кстати, не думать о персонале нынешнему работодателю становится все невыгоднее…
Например, я знаю, что в некоторых компаниях для опытных агентов предлагают на выбор сетку оплат: либо маленький оклад плюс большой процент (до 30%), либо более солидный оклад с меньшим процентом (до 10-15%).
Никакие тренинги по мотивации, стресс- и тайм-менеджменту для торгового персонала не спасут ситуацию в компании, если не работает СИСТЕМА мотивации сотрудников, если премиальные мизерные, висит дамоклов меч массы штрафных санкций, если завышены и не обоснованы планы, если нет индивидуального подхода.
Конечно, если денег не просто нет, а «денег нет ва-а-ще» и фирма катится под откос, то должен быть кто-то, кто нажмет на газ… Это из серии черного юмора.
Конечно, во всем виновен мировой кризис. В нашей стране все мы зависим от монополистов (газ, нефть). К тому же порой нет достоверной информации о состоянии экономики. И все же зачастую причина все более ухудшающегося положения дел во многих фирмах — следствие неправильного маркетингового, финансового и психологического поведения.
Кто управляет финансовыми потоками в вашей организации? Зачастую бухгалтер, даже главный, считает только издержки, а прибыль, рентабельность, поиск путей роста доходов считают неспециалисты. Финансового менеджера, серьезного финансового аналитика в организации нет. Кто проводит стратегический аудит в компании?
Экономия на специалистах, нарушение фундаментальных законов бизнеса многих сотрет в порошок во время кризиса.
Я психолог, бизнес-тренер. Кроме базового (психологического и технического) образования окончила курсы бухгалтерии и налогообложения и курсы финансового менеджмента. Училась вместе с коммерческими директорами разных фирм, солидными людьми. Меня поразило, что они не только не владеют навыками управления финансовыми потоками, но и прибыль организации правильно подсчитать не умеют.
Кризис — это волна, которая одних сметает с лица Земли, а других выносит на теплый берег — тех, кто смог ее оседлать! Джон Вон Эйкен
Кризис — это время для умных.
Цитата из рекламы
Грянул экономический кризис. И заставил задуматься все организации о выживании, дальнейшем развитии, стратегии, планировании и мотивировании сотрудников, новых планах и финансовых результатах.
Почему сегодня в продажах рекламы как никогда раньше необходимы новые, более профессиональные подходы, изменения в стратегии и тактике поведения на рынке, в планах продаж рекламных организаций и личных продаж рекламных агентов?
Во-первых, потому что спад на финансовом рынке порождает необходимость пересмотра маркетинговых бюджетов в сторону уменьшения расходов — соответственно требуются новые инструменты продвижения рекламных услуг.
Во-вторых, малопредсказуемая экономическая ситуация сокращает горизонты возможностей для бизнес-планирования — соответственно маркетинговые инструменты должны быть более гибкими и оперативными. Это касается как рекламодателей, так и производителей рекламных услуг.
В-третьих, успешная компания не может позволить себе спад в продажах, так как сокращение объемов производства в условиях кризиса несет в себе еще больше угроз, чем в благоприятное время, — соответственно компании необходимо продавать больше при меньших затратах. Это тоже касается всех, кто занимается продажами.
В-четвертых, канули в Лету времена, когда рекламный агент обучался только на собственных ошибках. Необученный персонал слишком дорого обходится, если речь идет о продажах таких сложных услуг, как реклама. В условиях экономического кризиса рекламодатель становится все более разборчивым и не терпит непрофессионалов.
Сегодня грамотные маркетинговая и рекламная политики должны служить тому, чтобы финансовый кризис был выгоден вашим клиентам и стал трамплином к увеличению доли на рынке, расширению клиентской базы и росту оборота.
Но защитная реакция в виде страха и жадности овладевает людьми в кризисное время.
Страх истолковывает все в худшую сторону. Жадность парализует здравое мышление, тормозит развитие.
В условиях паники и массовой выжидательной политики клиента трудно всем…
Короче, планы горят, спасайте планы… SOS!
Спасение утопающих — в руках самих утопающих. Это закон плывущих, тонущих и это предупреждение дрейфующим на волнах. Не заплывайте за буйки! Но сегодня как раз надо заплывать туда, куда другие не решаются.
Захочешь жить — начнешь барахтаться, прыгать и корячиться… Помните, как в фильме «Особенности национальной охоты»: «Захочешь жить, еще не так раскорячишься…».
Это так. Но давайте посмотрим на планы и цели глазами руководства и глазами сотрудника.
Всегда ли мотивируют планы, которые спускает свыше нам начальство? Помните поговорку советских времен:
В одной руке сетка,
В другой руке Светка…
Впереди план, а сзади — пьяный Иван…
В рекламе чаще работают женщины. Женщинам в России всегда жилось нелегко, а тут еще экономический кризис. Производственный план всегда психологически давил, не давал спокойно спать по ночам…
Всегда ли мотивируют те «морковки», которые нам обещает руководство? Обещания, финансовые условия с мизерными премиями, «стращание» на собраниях и планерках?
Как мотивировать персонал к выполнению и перевыполнению планов? Извечная головная боль руководства, начальников отдела продаж, руководителей рекламных групп, психологов. И бьются они как рыба об лед.
Меньше всего работает «стращание» (в психологии придумано пугающее слово — фрустрация) и уговаривание на собраниях и планерках, не так ли, товарищи рекламные агенты? Результаты уговоров и фрустраций очень сильно зависят от корпоративной культуры, доверия к руководству, основанного на совпадении или несовпадении целей организации и целей сотрудников, на неукоснительном выполнении обещаний и финансовых условий, авторитете начальства и человеческих взаимоотношениях.
А как мотивирует премия и нематериальное поощрение? Ой, вот это уже теплее… Правда, смотря в каком количестве и качестве.
Приведу сторонний пример. Мой сын, работая в продажах, завоевал 1-е место в России по продажам n-й модели N-продукции за отчетный период. Сам директор магазина пожал ему руку, похвалил и сказал, что он награждается путевкой на Олимпийские игры в Китай. «А загранпаспорт у тебя есть? Нет? Жаль». Через два месяца в Китай поехал другой продавец, хотя за это время мой сын, конечно, мог сделать загранпаспорт. В итоге вместо награды человек был обидно наказан… за свои успехи. О какой-либо компенсации деньгами никто и не подумал…
Второй пример. Ребятам-продавцам обещали хорошие премии за перевыполнение плана продаж в декабре. Ребята «расшиблись в доску» и план перевыполнили, не считаясь с личным временем и трудностями продаж в условиях кризиса. В январе начальство обещанной премии не заплатило, ссылаясь на пресловутый кризис. Получив голые оклады, продавцы вспомнили и старые обиды на руководство. В результате весь торговый персонал, состоящий из пяти опытных продавцов-консультантов, в один день написал заявления об увольнении. Магазин остался без единого продавца. Поучительная история для руководства? Не знаю. Скорее всего, найдут новых и неопытных продавцов, будут платить им копейки и несколько месяцев не будет выполняться план по продажам.
И выживут ли в кризис — неизвестно.
Кризис, как лакмусовая бумажка, выявляет все недостатки организаций, прежде всего в управлении. Любые изменения, особенно нежданно-негаданные, вызывают у людей и организаций первоначальную реакцию сопротивления. И в первую очередь — это проверка управленцев на гибкость, нестандартность поведения и умение грамотно и решительно действовать, выстраивать систему мотивации сотрудников к эффективным продажам.
Любая система мотивирования, самая сложная и мудреная, вклю¬чая различные многоступенчатые проценты от перевыполнения планов, работает в том случае, если она справедлива, выполняется последовательно и неукоснительно и не меняется каждый месяц, а то и неделю. Количество наказаний, штрафов, психологического давления на собраниях и планерках не должно превышать 15-20% по отношению к общей сумме воздействий на персонал. Остальные 80% — позитивные меры: премии, похвала, нематериальные поощрения, необходимая психологическая поддержка в трудные времена, проявление уважения к персоналу и поощрение инициативы и творчества личностей, из которых состоит команда.
Иные организации похожи на кастрюли с поднимающимся дрожжевым тестом, на которых сидит руководство и запихивает «тесто» инициативы внутрь кастрюли, чтобы не высовывалось. Грустно. А можно было бы испечь чудные пироги!
Работа в команде должна быть на деле, а не простой декларацией. Особенно в условиях кризиса, когда нужно объединить все творческие силы коллектива, чтобы принимать мудрые решения. Ориентация только «на здравый смысл» руководства чревата ошибками. Они ведь люди, а не боги.
Мудрый управленец опирается на команду менеджеров, ведущих специалистов, принимает важные решения коллегиально, учитывает мнения, в том числе и рекламных агентов. Сплочение команды едино¬мышленников — первейшая задача в условиях кризиса.
Где нет общности интересов, там не может быть единства целей, не говоря уже о единстве действий. Фридрих Энгельс
Еще одна серьезная ошибка управленцев: информационный вакуум.
Когда с сотрудниками открыто не обсуждают влияние экономического кризиса на дела фирмы, психологическая атмосфера в компании становится напряженной. Не имея официальной версии событий, сотрудники питаются слухами, созданными в их же среде. Именно в такой обстановке рождаются сомнения, домыслы, недопонимание, страх, паника, недоверие, злость.
Бывают и другие крайности: все страхи и сомнения идут именно от руководства.
Тема кризиса муссируется постоянно по поводу и без повода. Не сейте панику, дайте людям надежду!
Все смертельно боятся кризиса, а между тем если мы обратимся к кризисологии, то поймем, что кризис в жизни человека, организа¬ции, общества — явление нормальное и даже необходимое как толчок к переходу на более высокую ступень развития.
Само слово кризис в китайском языке, например, состоит из двух иероглифов, которые означают «опасность» и «возможность».
Иногда решительный шаг вперед — это результат пинка сзади.
Один известный экономист сказал, что даже если не было бы кризиса, его надо было бы придумать. Отвалится «шелуха», останутся только сильные игроки, появится что-то новое и стоящее. «Что для гусеницы конец света, для бабочки день рождения» (японская мудрость).
Лишь удар, отбрасывающий назад, придает человеку всю его наступательную силу.
Стефан Цвейг
Экономику будет долго и сильно трясти, но, возможно, именно кризис приведет нашу страну к свету в конце тоннеля.
А пока нужно набраться терпения и приготовиться к «драке», к борьбе за место под солнцем.
Поведение людей и организаций в кризис
На мой взгляд, возможны два пути поведения людей и организаций в кризис: конструктивный и неконструктивный (табл. 6).
Если в управлении сидят «утки» — это тяжелый случай. Не завидую. Только они не поймут, о чем эта книга, а может быть, и читать не станут.
Финансовый кризис либо заставит нас летать по-орлиному, либо тех, кто продолжает крякать, как утка, от страха по поводу и без повода, заставит уступить место гибким, честным, смелым и решительным руководителям.
Продолжительность этапов зависит не только от событий на рынке, она зависит от нас, от наших управленческих решений и действий. Не стоит надеяться, что кризис обойдет нас стороной. Не играйте в «страусиные» игры, не прячьте голову в песок в надежде переждать самое страшное. Не слушайте тех, кто предлагает ничего не делать, ничего не предпринимать.
У тех, кто спрятал голову в песок, самое уязвимое место остается на виду.
Джон Вон Эйкен
Промедление смерти подобно. Месяцами выжидать и бездейство¬вать опаснее, чем действовать решительно.
Безопаснее всего пути, которые никуда не ведут. Габриэль Лауб
Когда «петух жареный клюнет», тогда действовать будет поздно.
Время требует серьезно проанализировать сильные и слабые стороны своего бизнеса, системы управления и мотивации сотрудников. Если, конечно, хватит честности и смелости заглянуть правде в глаза. Недостаточно лишь хорошенько «перетряхнуть» персонал на предприятии с одной целью: кого бы неэффективного еще сократить? Необходимо пересмотреть кадровую политику, чтобы использовать «засахаренный» (или «засоленный» в поту и слезах обид?) потенциал нерастраченных творческих и инициативных сил каждого способного сотрудника. Я убеждена, что практически в каждой организации задействовано сил гораздо меньше, чем имеется дремлющих сил у слабомотивированных сотрудников.
Ведь недаром же говорит неумолимая статистика: производительность труда в России значительно ниже, чем на Западе. А почему? Я думаю, что дело не только в том, что наемный работник работает на дядю…
В чем проявляется сопротивление сотрудников политике управления? В текучке кадров, низкой лояльности, спаде продаж, открытом неповиновении руководству, невыполнении планов, наплевательском отношении к работе, снижении дисциплины (рост опозданий и прочее). Знаете поговорку последних лет: работодатель делает вид, что платит, работник делает вид, что работает?.. Управлять немотивированными сотрудниками сложно. Современный успешный управленец понимает это. Мало иметь прекрасную продукцию и хороший маркетинг, нужно мотивировать персонал к эффективной самоотдаче по выполнению планов продаж.
Ударный труд - важный экономический фактор. Габриэль Лауб
Трудно представить себе, что на ударный труд способны немотивированные сотрудники, во всяком случае продолжительное время. Для эффективного труда необходима «напряженная работа, раскрепощенный разум и неукротимая любознательность»
«Сотрудники нуждаются в конкретных указаниях. Ничто так не приводит в смущение и не возбуждает в них меньше энтузиазма, чем туманная команда: "Марш!" и отсутствие карты. Поэтому к каждому положению о конечных целях должно прилагаться и описание ближайших этапов пути. Дайте людям четкие задания, чтобы они могли видеть, как преодоление этих непосредственных задач помогает им в достижении конечной цели»
Итак, дело руководителей в условиях кризиса — проводить честную и открытую политику с персоналом и придумать новую, справедливую, планомерную и мотивирующую антикризисную систему оплаты труда, изобрести материальные и нематериальные рычаги управления, вдохновляющие к выполнению и перевыполнению планов по продажам в условиях кризиса (и после него).
Сделать это очень непросто (если бюджет тот же или сокращен), но возможно, если думать не только о своем бизнесе, но и о людях. Кстати, не думать о персонале нынешнему работодателю становится все невыгоднее…
Например, я знаю, что в некоторых компаниях для опытных агентов предлагают на выбор сетку оплат: либо маленький оклад плюс большой процент (до 30%), либо более солидный оклад с меньшим процентом (до 10-15%).
Никакие тренинги по мотивации, стресс- и тайм-менеджменту для торгового персонала не спасут ситуацию в компании, если не работает СИСТЕМА мотивации сотрудников, если премиальные мизерные, висит дамоклов меч массы штрафных санкций, если завышены и не обоснованы планы, если нет индивидуального подхода.
Конечно, если денег не просто нет, а «денег нет ва-а-ще» и фирма катится под откос, то должен быть кто-то, кто нажмет на газ… Это из серии черного юмора.
Конечно, во всем виновен мировой кризис. В нашей стране все мы зависим от монополистов (газ, нефть). К тому же порой нет достоверной информации о состоянии экономики. И все же зачастую причина все более ухудшающегося положения дел во многих фирмах — следствие неправильного маркетингового, финансового и психологического поведения.
Кто управляет финансовыми потоками в вашей организации? Зачастую бухгалтер, даже главный, считает только издержки, а прибыль, рентабельность, поиск путей роста доходов считают неспециалисты. Финансового менеджера, серьезного финансового аналитика в организации нет. Кто проводит стратегический аудит в компании?
Экономия на специалистах, нарушение фундаментальных законов бизнеса многих сотрет в порошок во время кризиса.
Я психолог, бизнес-тренер. Кроме базового (психологического и технического) образования окончила курсы бухгалтерии и налогообложения и курсы финансового менеджмента. Училась вместе с коммерческими директорами разных фирм, солидными людьми. Меня поразило, что они не только не владеют навыками управления финансовыми потоками, но и прибыль организации правильно подсчитать не умеют.
Выполнение заказов осуществляется ресурсами сети «1С Интерес» (юр. лицо — ООО «Чистый Софт
Центр»)
Товар добавлен в корзину