Ритейл уже немыслим без собственного производства: кроме возможности уйти от ценовых войн оно дает неограниченный простор для творчества и маркетинга. Подходы к собственному производству у разных торговых сетей отличаются. Одним лучше удается работа с мясными полуфабрикатами, другим – с салатами. В этом обзоре – кейсы сетей Selgros, X5 Retail Group, «Семья», «Командор», «Караван», «Велмарт» со II конференции Retail.ru «Собственное производство как конкурентное преимущество торговой сети», прошедшей в рамках международной выставки «Продэкспо-2020» при поддержке компаний «1С» и «Air Liquide».
Robert Przybysz/shutterstock
Содержание
Selgros: полуфабрикаты для b2b-партнеров
Сеть Selgros открывает мясные цеха почти в каждом магазине и занимается производством охлажденного мяса, полуфабрикатов и готовых продуктов – колбас, сосисок, котлет, причем не только для конечного потребителя, но и для профессиональных клиентов. Основные b2b-клиенты мясного производства – небольшие розничные сети, отдельные магазины и предприятия HoReCa – кафе, рестораны, гостиницы.
Работа с b2b-партнерами имеет свою специфику. «У профессиональных клиентов совсем другие потребности, чем у обычных покупателей, – рассказывает директор по закупкам продовольственных товаров сети Selgros Сергей Егоров. – Их не волнуют бренды, эмоциональные истории и легенды, которые обычно ритейлеры продают конечному потребителю. Важны два основных показателя – качество и сервис. Цена тоже важна, но до определенного предела, не в ущерб первым двум условиям. Чтобы понять, что предлагать такому клиенту, надо четко определить круг его потребностей».
Заказчики Selgros сегментируются по потребностям:
-
охлажденные полуфабрикаты;
-
готовая продукция;
-
персонализированные и готовые решения.
С каждым клиентом определяются конкретные артикулы и необходимые объемы, разрабатывается продукт, утверждаются планы сотрудничества. Обязательным пунктом является регулярный контроль результатов совместной работы.
Продукция первого направления – охлажденные полуфабрикаты – востребована во всех b2b-каналах. «В охлажденных полуфабрикатах очень важен контроль всей цепочки производства – от сырья до готовой продукции, – рассказывает Сергей Егоров. – Поэтому создан базовый ассортимент продуктов, технология приготовления которых уже четко отработана. Но для крупных клиентов можно изменить рецептуру и создавать уникальные продукты».
В магазине Selgros
Готовая продукция востребована в гостиницах (колбаса и мясные деликатесы на завтраки), ресторанах (дожаривание, мясные нарезки, холодцы), магазинах небольших сетей.
Готовые решения – сэндвичи, бургеры, упакованные обеды. Совместно с клиентами разрабатываются индивидуальные готовые блюда, например, рулька свиная в пиве для сети ресторанов.
Есть и комплексные готовые решения: на территории торговых центров Selgros работают собственные кафе, где предлагается продукция, изготовленная в мясном цехе, – бургеры из мясного хлеба, колбаски, хот-доги и прочее, а в ТЦ «Котельники» создан ресторан с мясным меню.
За счет развития «мясного» предложения удалось существенно нарастить долю b2b-клиентов: к февралю 2020 года через b2b-каналы продается 20% продукции всего собственного производства сети Selgros.
«Семья» наращивает фреш-предложение
Тренд на здоровое питание стал основой проекта «фреш-салаты» сети «Семья» (г. Пермь).
Как рассказала руководитель направления ультрафреш сети «Семья» Ольга Бочебарова, правильный фреш-салат – это продукт без консервантов, с коротким сроком годности, в индивидуальной упаковке с одноразовой вилкой для возможности перекусить в любом месте, приготовленный из сезонных плодов, с максимальным содержанием полезных веществ, разделенный на порции, рассчитанные на одного человека (120–250 г).
Линейку фреш-салатов запустили в 2016 году и поняли, что потребитель Перми очень консервативен: несмотря на акции и дегустации, новые салаты не покупались.
Тогда начали активно продвигать их в социальных сетях, нацеливаясь на молодую аудиторию и людей, интересующихся ЗОЖ. Постепенно дело двинулось, продажи стали расти.
Если за 2017 год салатов со сроком годности 6–12 ч. было продано на 0,8 млн руб., то в 2019 году – уже на 3,2 млн руб. Товарооборот фреш-салатов в 2019 году вырос: в рублях – на 166,6%, в штуках – на 107,2%.
Категория стала самой быстрорастущей в сегменте салатов. Высокая динамика продаж связана, во-первых, с изменением потребительских предпочтений (мода на свежее и полезное с годами только возрастает), во-вторых, с расширением линейки фреш-салатов: в 2017 году ассортимент категории включал 10 SKU, в 2018-м – 18 SKU, в 2019-м – 26 SKU. План на 2020 год – увеличить линейку до 35 SKU, объем продаж – до 7,9 млн руб.
Если в 2016 и 2017 годах маржинальность категории была близка к нулю, то к началу 2020 года она составляет 15%.
Расширяя фреш-предложение, сеть запустила натуральные соусы без консервантов и усилителей вкуса сроком годности 72 часа. Линейка включала в себя 6 SKU самых популярных вкусов. Как рассказала Ольга Бочебарова, лидер продаж этой категории – соус песто. Но соусы тоже стали продаваться не сразу: первый опыт – выпуск соусов в упаковке по 100 г – оказался неудачным, продукция больше списывалась, чем продавалась. Пришлось всю линейку вывести из ассортимента. Но неожиданно покупатели стали искать и спрашивать эти соусы, тогда их вернули, но уже в упаковке по 40 г, и такая порция оказалась более востребованной.
Развитию направления «ультрафреш» способствует собственное кафе с открытой кухней, где происходит доготовка блюд, полученных с фирменного производства (собственное производство сети является отдельным бизнесом – это компания и Цена товаров этих марок может быть выше аналогичных товаров" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')"> СТМ «Смак»). Повар кафе в процессе приготовления рассказывает покупателям о полезных свойствах продуктов и особенностях блюда.
Развивается новый формат сети – в 2019 году открыт первый магазин «Семья Fresh», в ассортименте которого преобладают готовые продукты собственного производства. В остальных магазинах проведен ребрендинг зон общепита.
Продвигать продукты СП помогают дегустации. «Очень важно давать возможность покупателям пробовать нашу еду, – считает Ольга Бочебарова. – Кроме проведения традиционных дегустаций в торговой точке, недавно запустили новый проект – клуб дегустаторов. Группа клуба зарегистрирована в соцсетях, на странице группы объявляются дегустации, и можно поделиться впечатлением. Все члены клуба получают в гипермаркете продукт для домашней дегустации, на который потом пишут отзыв. В группу входят многие активные люди Перми, например, известная всему городу тренер по плаванию в холодной воде Лариса Попова. Отзывы таких людей вызывают большое доверие.
Клуб встречается не только виртуально, но и реально, в зоне кафе магазина, где за чашкой кофе обмениваются мнениями, дегустируют, узнают что-то новое о продуктах. Общение в клубе вызывает буквально взрыв продаж дегустируемых категорий».
Сеть «Семья» планирует в ближайшее время увеличить пенетрацию категории «ультрафреш» в чек до 15% за счет широкого ассортимента и активного продвижения фреш-продукции собственного производства.
«Велмарт»: пекарни разных форматов. Выбор оборудования
«Велмарт» (раньше «Велика Кишеня») – розничная сеть, управляющая 60 супер- и гипермаркетами в 12 городах Украины и Молдавии. В конце 2010-х сеть не смогла выдержать конкуренции, началось резкое падение продаж, как следствие – обветшание магазинов и стагнация. Тотальный ребрендинг произошел в 2010 году. Одна из главных задач новой концепции – вернуть клиента. С этой целью в магазинах запустили ряд собственных производств, одно из ключевых – пекарня. К февралю 2020 года в сети работают 26 пекарен.
«Все ритейлеры хотят печь хлеб – это нарастающий тренд нескольких лет, – рассказывает руководитель группы развития сети «Велмарт» Александр Строганов. – Все началось с больших пекарен классических гипермаркетов. Обычно это крупные цеха площадью около 600–700 кв. м. Например, в пекарнях «Ашан» установлено по 7 ротационных печей, 2 подовые печи, 7 расстоек по 5 тележек каждая, есть бункер для муки, упаковочный автомат и другое спецоборудование, производится около 300 артикулов продукции.
Но сейчас идея собственного хлебного производства проникает во все форматы. Не устояли даже жесткие дискаунтеры, которые изначально не признавали выпечку хлеба экономически рентабельной. Сегодня Lidl и Aldi начали активно строить мини-пекарни в своих магазинах. Конечно, это не полный цикл, а допек, но само по себе – огромный сдвиг для концепции дискаунтера».
Пекарня в магазине имеет четыре основные проблемы: нехватка торговых и технических площадей, недостаточные электрические мощности и инженерные коммуникации; необходимость увеличивать штат магазина, сложности с профессиональными кадрами – пекари, технологи; значительные инвестиции – в среднем открытие одной пекарни в магазине обходится в 70–100 тыс. евро.
В магазине «Велмарт»
Сеть «Велмарт» объединяет магазины разной площади, самый крупный – 7 тыс. кв. м, маленький – 600 кв. м, и оснащает пекарни во всех магазинах площадью от 1000 кв. м.
Для разных форматов разработано три решения.
Первое решение – большая пекарня полного цикла для магазинов общей площадью от 1500 кв. м, имеющих достаточные технические площади и мощности.
Площадь цеха: 100–130 кв. м. Для оснащения необходимо: 1 ротационная печь, 1 подовая или комбинированная конвекционная печь с неподвижной тележкой, программируемая расстойка с прерыванием брожения, камера ферментации, тандыр, тестомес, делитель-округлитель. Производительность такой пекарни – до 14 тыс. штук продукции в сутки. Возможный ассортимент – 183 наименования: хлеба традиционные, подовые на закваске, ржаные, с отрубями, мелкоштучка – слойка и сдоба, пирожки, лаваши и т. п. Потребление: 1,1–1,5 т муки в день. Штат – 24 человека.
Второе решение – мини-цех для магазина площадью до 1500 кв. м или магазина большего формата, но испытывающего нехватку технических площадей. Площадь мини-цеха: 40–50 кв. м. Оснащение – компактная конвекционная печь (15 уровней) и трехуровневая подовая печь, автоматический расстоечный шкаф с десятью уровнями, камера ферментации, тандыр. Производительность – 2,5 тыс. изделий в сутки, 82 SKU, из них 22 – допек, остальные – полный цикл. Штат мини-цеха – 10 человек.
Третье решение – микропекарня для маленьких магазинов или магазинов с инженерными проблемами. Так как нет возможности оснастить полноценный цех, печь устанавливается прямо в торговом зале или за прилавком. Производится допекание замороженных полуфабрикатов. Для мини-пекарни требуются конвекционная компактная печь или хлебопекарный модуль с вакуумной расстойкой и морозильная камера для хранения заготовок. Производительность – до 1 тыс. изделий в сутки, 59 артикулов продукции. Штат – 3 человека.
«Как инновацию пытаемся использовать конвекционную печь с неподвижной тележкой, которая позволяет совместить две технологии – ротационную и подовую, – рассказывает Александр Строганов. – Печь занимает небольшую площадь, имеет сниженное электропотребление и более высокую плотность загрузки».
В магазине «Велмарт»
Дополнительное оборудование дает возможность расширить ассортимент, например, тестоотсадочная машина (отсадчик) позволяет изготавливать в пекарне кондитерские изделия из различного типа теста – пряничного, заварного, бисквитного, песочного. Предусмотрена возможность установки разнообразных насадок, а значит, можно изготавливать плоское песочное и овсяное печенье, курабье, кексы и маффины, безе, основу для заварных пирожных и эклеров.
Сеть развивает два тренда – «здоровый» хлеб на живой закваске, выпекаемый в подовой печи, и этнические национальные хлеба. Самое простое решение разнообразить ассортимент национальными блюдами – тандыр – дешево и эффективно, лаваш пользуется неизменным спросом: один магазин продает в среднем 300 лавашей в день.
Основные критерии сети «Велмарт» при выборе оборудования для пекарен в магазинах – компактность, универсальность, простота управления, легкость обслуживания, автоматизация процессов. Предпочтение отдается поставщикам, оказывающим качественную сервисную поддержку.
«Командор»: централизация производства мелкоштучной выпечки
Собственное производство сети «Командор» включает в себя 3 фабрики-кухни, 183 цеха в магазинах – пекарный, кулинарный, мясной, кондитерский. Ассортимент СП – 1400 SKU.
С 2016 года компания начала активно развивать хлебопечение и до конца 2019 года открыла более 130 пекарных цехов с полным производственным циклом.
Свежая выпечка хорошо покупается, но производство хлеба имеет ряд проблем. Как рассказала генеральный директор СП «Командор» Светлана Пирогова, при развитии пекарен началось снижение маржи пекарного производства сети. Основные причины падения маржинальности: острая нехватка квалифицированного персонала (стали сами обучать персонал, но проблема сохраняется в связи с высокой текучкой); рост производства трудозатратных мелкоштучных изделий (покупатель хочет не только хлеб, но и булочки, причем разные); увеличение доли ФОТ с 25 до 32%; потери при работе незагруженного оборудования, где процессы еще не отстроены (неквалифицированный персонал не умеет рационально использовать оборудование, и нередко печки гоняются вхолостую).
Чтобы снизить потери, решили централизовать производство мелкоштучных изделий, перенести его на автоматизированные линии фабрики-кухни.
Для оснащения выбрали линии швейцарского производителя. Инвестиции в запуск составили 210 млн руб., ожидаемая окупаемость – 2 года 4 месяца. Проект стартовал осенью 2018 года, и в июне 2019 года централизованное производство мелкоштучки было запущено.
В результате запуска удалось высвободить и перераспределить на новые цеха 160 штатных единиц (персонал не сокращался и не набирался новый), это позволило полностью закрыть потребность в персонале при открытии 37 новых производств.
Экономия по ФОТ за 2019 год составила 6 млн руб. Доля ручного труда в производстве мелкоштучных изделий сократилась в 2 раза и в настоящее время составляет 40%. Доля ФОТ снизилась с 32 до 27%, с дальнейшей тенденцией на понижение, в планах – снизить на 25%.
Сеть продолжает открывать пекарни в новых магазинах, при этом затраты на открытие каждого хлебопекарного цеха уменьшились на 600 тыс. руб. (18%). Мелкоштучка прибывает с автоматизированных линий, а хлеб по-прежнему выпекается на местах в магазинах, полным производственным циклом.
В целом удалось повысить маржинальность пекарного направления на 2,53%.
Планы до конца 2020 года – сократить ФОТ пекарного направления на 33,3 млн руб., снизить долю ручного труда по мелкоштучке до 20% (оставить для ручной лепки только уникальные изделия). Оптимизация процесса даст возможность быстрой ротации ассортимента мелкоштучных хлебных изделий, повысить доступность свежей выпечки без организации производств полного цикла.
«Караван»: ремесленные пекарни и салат-бары
Некоторые ритейлеры считают, что для магазина достаточно создать узкую ассортиментную матрицу кулинарии из самых эффективных позиций и периодически ротировать. Но в настоящее время жесткая матрица не отвечает реалиям рынка, уверена директор производства сети «Караван» (г. Пенза) Светлана Лытякова, покупатели хотят все время видеть и пробовать новое. Пусть это будут даже традиционные позиции, но чтобы выбор был довольно широким. В сети «Караван» считают, что увеличение чека собственного производства напрямую зависит от расширения ассортимента.
Как рассказала Светлана Лытякова, Пенза – город с низким уровнем дохода населения, средняя заработная плата составляет 15 тыс. руб. При этом в городе присутствуют практически все федеральные сети.
Завоевать лояльность покупателей помогает собственное производство – как ни удивительно, в Пензе любят и активно потребляют готовую еду.
«Караван» имеет собственное производство в каждом супермаркете. Эффективность СП определяется двумя основными показателями – доля в ТО и пенетрация в чек. Доля продаж СП в общем товарообороте сети в 2018 году составляла 18%, пенетрация – 22%.
Чтобы увеличить долю производства и повысить лояльность потребителей, были запущены два основных проекта – открытие ремесленных пекарен «Пан-калач» и установка салат-баров внутри магазинов.
Ремесленные пекарни интересны тем, что работают на «живых» заквасках и выпекают хлеба в подовых каменных печах, в ассортименте – модные национальные и бездрожжевые хлеба, разнообразная мелкоштучка. Также изготавливаются кондитерские изделия – широкий ассортимент тортов и пирожные. В пекарнях работают специально обученные продавцы, умеющие грамотно рассказать о продуктах, оформлена зона кафе.
До запуска пекарен доля продаж традиционного хлеба и кондитерских изделий в ТО составляла 4,5%, проникновение в чек – 22%. С запуском пекарен в 2018 году к февралю 2020 года доля хлебобулочных изделий и кондитерки увеличилась до 9,17%, пенетрация в чек в самых крупных магазинах достигла 48%.
Салат-бары требуют специализированного оборудования, потому что покупатель должен иметь возможность самостоятельно набрать необходимые ингредиенты для своего блюда.
Большую долю продаж – около 50% – составляют роллы, поэтому сети пришлось дополнительно нанимать сушистов.
Организована активная маркетинговая поддержка блюд собственного производства – качественные яркие видеоролики на мониторах в магазинах, а также специальные акции – «Мясной пир», «Большой улов», «Новинка уже в продаже», «Постный продукт» и т. д.
Результаты установки салат-баров: доля продаж готовой еды за год увеличилась с 4,9 до 10,25%, пенетрация – с 15 до 22,5% .
Кроме салат-баров и пекарен в магазинах установили аппараты по продаже кофе, рядом с которыми оборудовали посадочные зоны. Сначала продавали кофе на сухом молоке, затем стали пробовать аппараты на живом молоке, что получило позитивный отклик от потребителей.
Для расширения ассортимента установили специальное оборудование по продаже каш и первых блюд в зоне самообслуживания.
Результаты проекта расширения ассортимента в целом в 2019 году: доля СП в товарообороте увеличилась с 18 до 26%, пенетрация в чек – с 22 до 41%.
X5 Retail Group: секреты умной кухни
В мае 2019 года X5 Retail Group запустила фабрику-кухню Smart kitchen. Retail.ru уже подробно рассказывал об этом проекте. Сейчас остановимся на некоторых рекомендациях по выбору решений автоматизации и оборудования.
Как считает руководитель Smart kitchen торговой сети «Перекресток» Алексей Дытченков, самое сложное, что есть в работе фабрики-кухни, – это подбор необходимого оборудования и ИТ-решений.
При подборе оборудования необходимо учитывать потребности, планы развития и мобильность. Инновационное высокотехнологичное оборудование позволяет повысить эффективность и снизить потери. При оснащении Smart kitchen руководители проекта заказывали отечественным производителям аналоги импортного оборудования, так как, во-первых, это дешевле, во-вторых, можно скорректировать на месте, а в-третьих, удобнее осуществлять сервисное обслуживание.
Один из примеров внедрения инновационного оборудования – установка вакуумного охладителя для шокового охлаждения хлебобулочной и кондитерской продукции. Шоковое охлаждение позволяет увеличить сроки годности до 10 суток против 24 часов (срок годности без замораживания). Снижаются потери: при естественном охлаждении пирожок или булочка теряют около 5–7% массы, при вакуумном – около 3–6%.
«Это позволяет только на пирожках сэкономить до 500 тысяч рублей в год», – поясняет Алексей Дытченков.
Для размораживания замороженного сырья на кухне используют микроволновый дефростер. В отличие от естественной дефростации, которая происходит в течение 12 часов, установка позволяет достичь целевой температуры за 1,5 часа. Скорость дефростации – до 700 кг в час. Потери от разморозки снижаются с 10–12% (при естественной или капельной разморозке) до 3–5%, что позволяет экономить до 1 млн рублей в год.
Находкой для фабрики стал заимствованный из мясной отрасли вакуумный смеситель, в котором избыточное давление и охлаждение бункера обеспечивают бережное перемешивание больших объемов продукции без потери текстуры и внешнего вида.
Успешная интеграция российского оборудования с импортным позволила создать единую линию по производству напитков из натуральных замороженных ягод. Линия обеспечивает полный цикл – от момента сырья до этикетирования охлажденного продукта.
Все упаковочные линии полностью автоматизированы – от загрузки продукции в дозатор до этикетирования. Загрузка на линию может производиться в различной таре: тележка-чан, внутрицеховой пластиковый ящик. Разные виды тары имеют разный объем и вес, что затрудняло взвешивание продукта перед загрузкой. Для решения этой проблемы внесли в систему вес каждой тары, оператор, подъехав к линии, набивает штрихкод тары, и при динамическом взвешивании вес тары автоматически минусуется, оставляя только чистый вес продукта. Таким образом, процесс взвешивания значительно ускорился.
Также автоматически происходит нанесение полной информации о составе в точке этикетирования. Внедрили специальную систему – при прибытии сырья или продукта от нового поставщика КБЖУ (состав калорий, белков, жиров и углеводов) автоматом пересчитывается и выставляется на этикетировщик, поэтому на этикетке – всегда актуальная информация.
«Для эффективного внедрения инновационного оборудования и технологий необходимо четко определить потребности предприятия, – считает Алексей Дытченков. – Надо понимать, куда фабрика должна прийти через пять лет».
Очень важно заранее создать комфортные условия для персонала. Как рассказал Алексей Дытченков, во время запуска линий на фабрике не было даже раздевалки для сотрудников, при этом поварам и бригадирам производственных участков необходимо было тестировать оборудование. Из-за некомфортных условий работы около 40% персонала «отвалилось» уже на этом этапе запуска.
Необходимо до запуска обучить персонал на всей цепочке производственного оборудования. Оптимальный срок обучения с детальной отладкой всех процессов – два месяца.
Ключевые аспекты проведения автоматизации – требования предприятия, построение архитектуры и тестирование ИТ-системы.
ИТ-система Smart kitchen разработана на базе ERP, действующей в сети. Описали необходимые дополнительные процессы, начали внедрять и получили архитектурное решение, представляющее собой интеграцию новых процессов, нехарактерных для розничной сети, в существующий ландшафт ИТ-систем.
Внедрена EWM – программа управления складом. Алексей Дытченков отметил некоторые интересные возможности EWM: сбор экспедиционного заказа до готовности полного объема на производстве, что позволяет сэкономить время на сборку. Планирование ворот (отгрузочных мест) на отгрузке готовой продукции. Выбор приоритетных магазинов – выбрали магазины, открывающиеся рано и имеющие наиболее высокий товарооборот, составили график таким образом, чтобы первые отгрузки совершались именно в приоритетные магазины. Чтобы выполнить заказы приоритетных супермаркетов, внедрили автоматическое формирование «волн» выдачи сырья со склада на производство: сырье поставляется на производственную линию не сразу всей партией, а по мере готовности продуктов. Такие же «волны» формируются и для отгрузки.
Налажен автоматический выбор альтернативного сырья, если основное сырье закончилось или истек его срок годности.
На Smart kitchen внедрена система АРМ (автоматизированное рабочее место) для управления технологическим оборудованием. В системе проведено разграничение полномочий, согласно должностям, автоматизированы такие процессы, как выполнение приемки сырья и готовой продукции, заказ сырья в производство, печать тарных этикеток. Все это позволяет обеспечить прозрачность и прослеживаемость производственного процесса. Ведение производственных журналов происходит в цифровом виде, предприятие полностью освобождено от бумаг.
«Чтобы успешно что-то внедрить и автоматизировать, нужно заранее детально проработать все требования, затем собрать все пожелания в единую систему, – рассказывает Алексей Дытченков. – Разрабатывая архитектуру, мы на каждом этапе что-то меняли, вносили, корректировали, все идеи и предложения, высказываемые в процессе мозгового штурма, записывались аналитиками системы и потом прорабатывались.
Также необходима тщательная подготовка мастер-данных. Загрузка в систему занимает много времени, приходится детально загружать каждый уровень процессов, чтобы потом все работало».
Большое внимание следует уделить тестированию всех процессов на физической модели. По словам Алексея Дытченкова, во время тестирования производственных линий удалось поймать и устранить 90% ошибок. Остальные 10% выявились в процессе практической работы.
При внедрении систем очень важно активно вовлекать в процесс ключевых пользователей на всех этапах проекта.
«Ашан»: подготовка профессионалов для собственного производства
Нехватка квалифицированных кадров – самая острая проблема в организации собственного производства. Притом что в ритейле текучка и так высока, специалисты пищевого производства особенно ценятся, за ними охотятся, их переманивают, понимая, что без хорошего повара и грамотного технолога проекты обречены на провал. Где взять и как удержать? – Этим вопросом задались в «Ашан» и создали свою систему подготовки профессионалов для СП.
«Многие компании совершают одну и ту же ошибку, стремясь быстро достичь результата в развитии собственного производства, – нанимают высококвалифицированных специалистов со стороны, – говорит директор по персоналу формата гипермаркет «Ашан Ритейл Россия» Светлана Одегова-Ширыбанова. – Но, как показывает практика, результат не всегда получается высоким, потому что тектонические сдвиги могут сделать только люди, влюбленные в свою профессию. В пищевом производстве без любви – вообще никак, кухня – это не то, что можно оцифровать или чем можно позаниматься от безысходности. Если сотруднику безразлично, сколько ни инвестируй в оснащение и процессы, на выходе будет невкусно.
Поэтому надо, с одной стороны, привлекать высокопрофессиональных практиков, влюбленных в свое дело, с другой – заниматься постоянным обучением персонала, обогащать новыми компетенциями не только молодежь, но и сотрудников, имеющих большой опыт работы».
Компания «Ашан Ритейл Россия» для привлечения новых сотрудников, в том числе собственного производства, традиционно работала с учебными заведениями. Но, как правило, заинтересованность студентов была невысокой, нередко практика проходила формально и в компании никто из практикантов не задерживался.
Решили изменить подход – создавать группы вокруг опытных специалистов, влюбленных в свою профессию, способных зажечь интерес, качественно передать свои знания, а также – вовлекать студентов в конкретные проекты и давать больше возможностей для самостоятельного творчества. При этом не набирать много стажеров, а взять небольшую группу, с которой можно заниматься качественно: как показал опыт «Ашан», максимум 10 студентов на один магазин.
Нужно изменить отношение к самому студенту, считает Светлана Одегова-Ширыбанова. Традиционно, работая со студентами, бизнес решает свои потребности – поиск молодых сил, вузы и ссузы сотрудничают с бизнесом из-за требования государства становиться более практическими, но мало кто спрашивает самих студентов, что нужно им, какие ценности они хотят приобрести. В «Ашан» в результате мозговых штурмов с участием студентов родились такие активности и события, как мастер-классы, бизнес-кейсы, экскурсии, квесты. В учебный процесс включили экспертов и спикеров сети. Во время обучения студентам даются конкретные бизнес-задачи, решение которых они ищут. Например, провести анализ работы кулинарного отдела и определить возможности развития на будущее. Определить, при каких условиях покупатели готовы брать еду с собой, а при каких – есть на месте. Некоторые решения реально «выстреливают» и дают практический результат.
Для лидеров обучения на собственном производстве привлекали специалистов, признанных рынком, причем не только русских, но и сотрудников компании из стран присутствия «Ашан». Так, среди учителей появились итальянские шеф-повара и пиццайоло, которые вокруг себя выстраивали группы.
«Отдельный вызов – соединять молодежь и опытных сотрудников-практиков, которые в принципе немногословны, – говорит Светлана Одегова-Ширыбанова. – Поэтому нельзя группы отдавать на откуп сотрудникам, нужно постоянное HR-сопровождение».
В работе со студентами используются современные инструменты коммуникации – чат, мессенджеры, удаленный доступ к материалам – презентациям и таблицам.
В результате нового подхода за 2019 год удалось в два раза увеличить количество договоров с учебными заведениями – заключено 70 договоров (из них 61% – ссузы, 39% – вузы), обучить 506 практикантов, из которых в штат оформлено 54 человека.
Работа над профориентацией должна быть системной и совместной, все ритейлеры что-то делают в плане подготовки студентов, но эти проекты разрозненные и поэтому значительного результата для отрасли пока не имеют. «Ритейл – не самая привлекательная сфера занятости, тем более для молодежи, – говорит Светлана Одегова-Ширыбанова, – и если мы хотим, чтобы отрасль становилась интересной и значимой, игрокам рынка нужно объединяться, вместе развивать партнерство с образовательными учреждениями, создавать лагеря для студентов, проводить масштабные проекты».
Валерия Миронова, Retail.ru
Посмотрите видеозапись доклада «Готовая еда. Возможности и риски для торговых сетей FMCG и сетей общественного питания» Светланы Силениной, руководителя направления «Потребительский рынок» агентства INFOLine, которым открывалась конференция.
