Сторонники, к коим мы причисляем себя, утверждают, что у «фотографии рабочего дня» большой рабочий потенциал, и что метод, имея широкое применение в управленческой практике, не используется на максимум своих возможностей. Противники же возражают, что метод был изобретен в других экономических реалиях, для других видов работ (как известно, знаменитый ученый, изобретатель научной организации труда Тейлор придумал хронометраж для работников конвейера) и сегодня не является эффективным инструментом. При всем уважении к оппонентам, наша консалтинговая практика, все же, говорит об обратном.
Итак, зачем нужен хронометраж в современных компаниях? В связи с кризисом (прошедшим или настоящим, как угодно читателю) в бизнес сообществе с новой силой актуализировалась проблема эффективности: компании, подразделения, сотрудников, розничных точек и так далее. У управленцев и, особенно, владельцев, все время возникает вопрос: могут ли мои сотрудники работать быстрее, лучше, эффективнее, за счет чего можно было бы сделать успешнее работу сотрудника или розничной точки?
Используя данный метод в нашей практике, мы «фотографировали» рабочий день и топ-менеджеров, - отвечая на вопрос собственников: куда уходит время моего сотрудника? - и отдела в розничной сети, и даже работу целого магазина.
Рассмотрим на конкретных примерах метод хронометража.
В одной розничной сети (DIY сегмент) возник вопрос: почему у отличного сотрудника, директора одного из магазинов, продажи не такие высокие, как могли бы быть. И магазин стоит в хорошем месте и посещаемость высокая, а у руководства не пропадает ощущение, что продажи могут быть выше. Среди прочих инструментов измерения эффективности использовали и наблюдение.
Метод «фотография рабочего дня» тем и хорош, что благодаря стороннему взгляду выявляются все проблемные зоны. Конечно, сторонний человек - это не обязательно консультант. На эту роль вполне подойдет и менеджер из офиса. Но тут важно понимать правило – менеджер не должен быть заинтересован в результате оценки. Конечно, было бы логично пригласить директора розницы, чтобы тот посмотрел на директора магазина, но ведь соблазн «подправить» результат всегда так велик! Ведь именно директор розницы принимал на работу данного сотрудника, ежедневно (еженедельно, ежеквартально) получал от директора отчеты и делал вид, что все хорошо. Вот если директор розницы не должен будет никому отчитываться в результатах, а просто посмотрит, сделает выводы и примет решение, тогда это отличная форма контроля самого менеджера. Иначе получится, что менеджер сам себя высечет. В описанной выше ситуации руководство поручило работу консультантам ШАГа. И вот что получилось.
Судя по рассказам директора магазина, работа в магазине хорошо отлажена и понятна продавцам. Дежурный администратор первым приходит в магазин, открывает офис, осматривает торговый зал, фиксируя, что нужно сделать, распределяет задачи персоналу. Дальше все еще проще – одни выполняют задания, администратор контролирует. Директор задал правильную установку продавцам: приходят покупатели – бросаешь товар, занимаешься покупателями. Консультанты же увидели следующее.
И после открытия магазина процесс выкладки и уборки товара не заканчивается. В течение всего дня все продавцы (за исключением двух) были заняты выкладкой товара, сборкой мебели, поиском товара по залу (20-25 минут на обход магазина и выявление отсутствующего товара и 25 минут на поиск, где он может быть), перестановкой товара с места на место. Кроме этого, они поправляют завернувшиеся плакаты, выставляют сезонный товар, закрепляют товар на стеллажах, перемещают один товар вперёд, другой назад, запаллечивают пришедший товар и убирают его наверх и так далее и тому подобное. Наблюдатели подсчитали, что на это у продавцов уходило более 80% времени. Теоретически сотрудники магазина понимают, что покупатель – это приоритет, но реально занимаются товаром. Покупатели ругаются, что продавцов не найдёшь. Кроме того, один сотрудник более 3 часов заклеивает порванные мешки со строительными смесями. После проезда штабелёра (для тех, кто не в курсе – это такое устройство для поднятия и снятия грузов) появляется новый рваный мешок. Или вот еще наблюдение - один из продавцов за всю смену ни разу не подошёл к покупателю, сидел на штабелёре или просто ходил по залу. Когда у него отняли штабелёр, а в зоне его видимости собралось три семьи покупателей, он вышел в проход, посмотрел на покупателей и убежал. И все это среди не разобранных паллет и коробок с товарами или разобранных для нового монтажа экспозиций. Конечно, сразу становится понятно, где находится зазор для более эффективной работы магазина. Так, например, аутсорсинг персонала для выкладки-уборки товара может освободить сотрудников магазина для обслуживания.
Были и находки, которые в последствии были введены в практику всей сети. Так, наблюдатели высоко оценили технологический ход: один сотрудник – женщина ходит по залу и убирается после работы сотрудников-мужчин, выравнивает товар, контролирует правильность ценников. Руководитель секции заметил, что мужчины не видят беспорядка, опечаток на ценнике и т.д. и использовал гендерную разницу в свою пользу.
Или, например, в другой розничной сети возникла потребность «выгнать» директоров в торговый зал. Практика показывала, что лишний человек в зале всегда полезен, а директор лучше видит «подшефную территорию», ее достоинства и недостатки, да и дисциплина в магазине заметно вырастает. Но директора дружно встали против нововведения. Они утверждали, что не могут проводить в зале много времени, что у них очень много менеджерской работы: отчеты для центрального офиса, проверка документации и т.д. По результатам хронометража стало понятно, что количество индивидуальной работы, для которой директору требуется уединение, несколько преувеличено. Директору попросту не хочется выходить в торговый зал, и уговорами изменить ситуацию невозможно. Было принято решение вынудить директора больше проводить времени в торговом зале, изменив технологию его работы, – в магазинах были упразднены отдельные кабинеты директора магазина. Лишившись комфорта и оказавшись на виду у подчиненных, директора стали больше времени заниматься продажами, обучением новичков, контролировать выкладку товара.
Фотографию рабочего дня можно использовать и для оценки эффективности офисных сотрудников. Так, консультанты ШАГа получили задание провести хронометраж рабочего дня сотрудников отдела закупок. В результате работы у консультантов появились диаграммы структуры рабочего дня в разбивке по видам деятельности, по функциям, по использованию в работе средств общения. Эта информация помогла Коммерческому директору понять, что его высоко квалифицированные подчиненные зачастую заняты рутинной работой, которую мог бы выполнять менее профессиональный сотрудник – и функции закупщиков были перераспределены.
Ну и конечно, не стоит забывать о приятном бонусе метода – неформального способа повышения работоспособности сотрудников. Как только в компании появляется сторонний наблюдатель, люди начинают работать эффективнее, чем обычно.
Многим может показаться, что метод хронометража совсем прост. Казалось бы, что нужно, кроме человека, листочка, ручки и часов? Однако эта простата обманчива. Кроме общего понимания работы объекта наблюдения, необходимо иметь разработанный лист наблюдения – специальный документ, где фиксируется, сколько времени и на что тратится. Обычно, это перечень ключевых компетенций наблюдаемого сотрудника и стандарты их выполнения, которые предварительно надо сформулировать. Для разработки требований к сотруднику необходимо привлекать его руководителя, ведь именно он может сказать, чем должен быть занят подчиненный. Таким образом, на первый взгляд простое наблюдение позволяет стимулировать не только наблюдаемого, но и его руководителя.
Горбунова Любовь, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»
