Наталия КУЗНЕЦОВА, Валерия МИРОНОВА, Елена РОСТОВА www.torgrus.com
Ритейлеры постепенно переходят от экстенсивного к интенсивному развитию. Региональная экспансия, захват новых торговых площадей уже не дает такой прибыли, как несколько лет назад. Перспективные операторы ищут пути повышения эффективности бизнеса и диверсификации рисков. Крупные игроки стремятся развивать все основные форматы продуктового ритейла – гипермаркет, дискаунтер, супермаркет и магазин у дома.
Аналитики прогнозируют динамичное увеличение доли современных форматов розничной торговли в России в ближайшие три года. Этот путь уже прошли многие развитые рынки мира. Так, в Германии, представляющей один из примеров стран со сформированным рынком розничной торговли, доля современных форматов составляет порядка 90%, в США – около 96%, в странах Западной Европы – около 82%. Доля современных форматов в России пока низка по сравнению с развитыми рынками, но, по данным аналитиков ИГ «Атон», ожидается двукратный рост доли современных форматов гипермаркет, супермаркет, дискаунтер, магазин у дома с 20% в 2005 году до более чем 40% в 2010-м. Оборот российской розничной торговли до 2010 года будет расти в среднем более чем на 12% в год. Доля современных форматов по выручке к 2010 году составит 41%, в том числе супермаркетов – 12%, дискаунтеров – 21%, гипермаркетов – 8%».
Уровень обеспеченности населения современными торговыми площадями в крупнейших городах России ниже, чем в европейских городах. Так, в Москве она составляет около 170 кв. м на 1 тыс. человек, в Санкт-Петербурге – около 100 кв. м, в Екатеринбурге – около 50 кв. м. Для сравнения, во Франкфурте этот показатель составляет около 550 кв. м, в Берлине — 390 кв. м, в Париже – 380 кв. м. Ожидается, что этот разрыв будет сужаться за счет активного введения новых торговых площадей современных форматов. Важная тенденция в ритейле – стремление к сегментации форматов и развитие мультиформатных сетей. «Сегментация рынка продаж продуктов питания, — говорит генеральный директор компании Core Competences — The Retail Evolution Company Олег Бакун. – требует от рителейров более точных торговых концепций, направленных на конкретные группы потребителей. Один из способов диверсификации рисков — развитие различных форматов магазинов, охватывающие широкие группы покупателей. Крупные операторы развивают, практически, все форматы: гипермаркеты, дискаунтеры, супермаркеты и «магазины у дома». По словам Олега Бакуна, если сравнивать концентрацию российских сетей с западными, например, с Францией, где 5 крупных операторов занимают 88% рынка, то можно сказать, что на российском рынке жесткой конкуренции нет.
Широкие возможности имеют разные форматы: остается незаполненной ниша дискаунтеров, наблюдается динамичный рост крупноформатных магазинов – гипермаркетов и супермаркетов, активно растет формат магазина у дома. «В России формат «магазин у дома» развивается успешно, потому что до недавнего времени его вообще не было на рынке, и ниша оставалась свободной: в Европе независимые бакалейщики существовали всегда, в России. За период социализма этот класс частных собственников был практически уничтожен», — считает Олег Бакун.
По прогнозам компании A.T.Karney, к 2010 году на российском розничном рынке будет представлено 2-3 федеральные сети дискаунтеров, в центрах столиц будут преобладать сетевые магазины у дома и специализированные бутики, а на окраинах крупных городов откроются гипермаркеты, общая доля супермаркетов не превысит 10%.
Как считает генеральный директор компании «Мосмарт» Эрик Блондо, миссия торговой компании – создать удобство для покупателей независимо от формата магазина. Различные форматы ставят разные цели: гипермаркеты – предложить самую низкую цену и тем самым завоевать лояльность покупателей, супермаркеты и магазины у дома – предоставить оптимальный ассортимент и дополнительные услуги. От целей зависит и организация бизнес-процессов.
Будущее — за крупными.
По оценкам аналитиков, все крупные розничные форматы имеют хорошие перспективы развития. «Это тенденция мировая, в Европе наблюдается динамичный рост крупноформатных магазинов – гипермаркетов, а так же дискаунтеров, — говорит Олег Бакун. — Развитие гипермаркетов несколько ограничено возможностями получения крупных земельных участков в черте города или недалеко от города. Но жители больших городов становятся все более мобильными (с ростом доходов населения, покупатели пересаживаются на автомобили), они легко едут в гипермаркеты, расположенные на окраинах городов или за их пределами».
Преимущество крупноформатных магазинов, как считает Олег Бакун, — в способности предложить более полный ассортимент, в том числе полуфабрикатов, готовых продуктов и широкий спектр непродовольственных товаров и дополнительных услуг, что позволяет ритейлерам более полно удовлетворить меняющиеся запросы своих потребителей. Продуктовая корзина москвичей заметно изменилась, к примеру, жители столицы стали больше покупать непродовольственных товаров и пользоваться различными услугами.
По словам генерального директора ФС «Вестер» Александра Астрейко, наиболее востребованный сегодня и активно развивающийся на территории России формат, сочетающий в себе продовольственную и непродовольственную группы товаров, — гипермаркет. Ряд ритейлеров, развивающих супермаркеты, создают мультиформаты в основном за счет открытия гипермаркетов: «Карусель» («Пятерочка»), «Наш гипермаркет» («Седьмой Континент»). Гипермаркеты составляют конкуренцию родоначальникам российской цивилизованной торговли – супермаркетам. «В этих форматах происходит основная конкуренция, — говорит Олег Бакун. – И гипермаркет и супермаркет имеют одну целевую аудиторию — ориентированы на покупателя со средними доходами и выше среднего». Как считает консультант компании A.T.Karney Иван Котов, грань между супермаркетом и гипермаркетом тонкая, существуют крупные супермаркеты, открываются мини-гипермаркеты. К примеру, компания «Мосмарт» развивает формат экспресс-супермаркет по площади и мини-гипермаркет по ассортименту и ценообразованию.
Как считает Иван Котов, российский супермаркет постепенно меняется. Если еще несколько лет назад супермаркет был магазином, где продавалось «все для всех», то с ужесточением конкуренции и повышением требовательности покупателей игроки стали стремиться выделиться, занять определенные ниши, позиционировать себя как магазин для конкретных людей.
Супермаркеты развивались либо в направлении увеличения ассортимента и понижения цены — в гипермаркеты, дискаунтеры, либо выделялись в премиум, предлагая повышенный комфорт, разнообразный ассортимент готовой еды и тому подобное, — говорит Иван Котов. — Доля продаж супермаркетов будет расти, но не так активно, как у гипермаркета и дискаунтера. Если средний чек супермаркета около $10, то средний чек гипермаркета – $30-40. Естественно, гипермаркеты по динамике роста будут занимать ведущие позиции. Объем продаж гипермаркетов в 2006 году занимал 12% всей розничной торговли, к 2011 году этот показатель вырастет до 23%».
По мнению Александра Астрейко, гипермаркет – не просто большой супермаркет. «Ассортимент магазина-гиганта, помимо продуктов и сопутствующих товаров, включает бытовую технику, книги, диски, одежду. Под непродовольственную группу выделяется 50-60% торговых площадей. Вместе с тем гипермаркет от супермаркета отличает и особая ценовая и маркетинговая политика. Основная особенность такого магазина – имидж торговой точки с самыми низкими ценами», — говорит Александр Астрейко.
Один из основных атрибутов гипермаркета, по мнению Эрика Блондо, — ценовой имидж. «Если имидж выбран неправильно, проект не может быть успешным. Сама концепция гипермаркета предполагает продажу всего под одной крышей по доступной цене», — говорит Эрик Блондо.
Как показал опыт, выходить в регионы выгодно с крупным форматом. Один большой магазин способен обеспечить поток покупателей и существенный оборот, что позволит фирме сразу занять заметную долю на местном рынке. Западные игроки выходили на российский рынок именно с гипермаркетами, и теперь отечественные сети стараются повторить тот же сценарий, осваивая регионы. Калининградская ГК «Вестер», развивающая форматы гипермаркет и супермаркет, с прошлого года осуществляет экспансию в регионы. В Москве компания развивает сеть супермаркетов, называемых универсамами. К июню 2007 года магазины ФС «Вестер» будут работать в 15 регионах России, также планируется выход в страны СНГ – Белоруссию и Казахстан. Основной формат сети «Вестер» – гипермаркет: гипермаркеты занимают 85% торговых площадей, супермаркеты — 15%. «Вход в регионы мы осуществляем гипермаркетами, — говорит Александр Астрейко. – Стараемся входить в регионы ярко, заметно заявлять о себе, разворачивать магазины быстро, эффективно использовать торговые площади. Затем начинаем развивать формат супермаркет. Стремясь оптимизировать логистику в условиях широкой географии сети, создаем окружные распределительные центры. В регионах средний годовой оборот супермаркета «Вестер» — $7-10 тыс. на 1 кв. м, наша задача до конца этого года достичь оборота в $12 тыс. на 1 кв. м. Активная экспансия дала нам возможность приобрести опыт и ритейлеров, и девелоперов. Наша задача – иметь 40% площадей в собственности компании».
Прием самовыражения.
Один из методов минимизации издержек, используемых сетью, по словам Александра Астрейко — создание СТМ. Интенсивный рост продуктов под СТМ отмечается во всех крупных сетях. Компания «Седьмой Континент», по словам старшего менеджера по частной торговой марке департамента закупок и товародвижения компании «Седьмой Континент» Светланы Рыжиковой, запустила проект СТМ в июне 2005 года, начав его с 37 товарных позиций. К концу 2005 года в сети насчитывалось уже 227 позиций, в 2007 году – 1065 позиций. Среди основных тенденций СТМ эксперт отмечает активный рост частных марок в сегменте non-food, интенсивный ввод товаров среднего и премиального сегмента, более пристальное внимание вопросам качества, а не только цены продуктов СТМ, а также усложнение упаковки и улучшение дизайна товаров под частными торговыми марками. По словам Светланы Рыжиковой, сети начали продвигать свои СТМ, используя рекламу в средствах массовой информации, на телевидении, на билбордах, что противоречит самой концепции частной марки. Эксперт отмечает появление новых категорий СТМ – косметика, алкоголь, средства по уходу и прочее. «Фактически нет только СТМ жевательной резинки и табака, все остальные категории уже охвачены активными ритейлерами», — говорит Светлана Рыжикова.
Действенным средством отстройки от конкурентов, по мнению специалистов, может стать индивидуальное торговое оборудование. «В Европе около 50 производителей торгового оборудования работают в этом направлении, — говорит директор департамента внешнеэкономической деятельности компании «Модерн-Экспо» Андрей Колпаков. — В производство нестандартного торгового оборудования, имеющего оригинальный внешний вид, вкладываются миллионы долларов. Ритейлеры стремятся создать полку, которая сама себя продает». По мнению Андрея Колпакова, стильно оформленное оборудование и оригинальное размещение товара важны с точки зрения психологии покупателя. Каждая сеть имеет свою цветовую гамму, свой стиль. Оборудование должно соответствовать общей концепции сети, выражать ее идею. Нестандартным может быть цвет, форма, материал изготовления. «Для сетей изменение дизайна привычных форм оборудования в торговом зале – средства самовыражения», — считает Андрей Колпаков.
Для домашнего пользования.
На протяжении нескольких последних лет игроки российского розничного рынка начали активно прорабатывать и развивать новый формат – магазин у дома. Прототипом данного формата являются магазины convenience store, имеющие две модели развития. Первая, так называемая «американская модель», во главу угла ставит удобство. Как правило, это небольшие магазины с небольшим ассортиментом товаров первой необходимости, фаст-фудом и услугами, например печать фото. Магазины традиционной американской модели располагаются на дорогах и бензоколонках. Вторая – европейская модель convenience store, которая подразумевает небольшой супермаркет. Фактически эта модель создана для удобства покупки продуктов.
По словам руководителя практики стратегии компании A.T.Kearney Антона Порядина, если посмотреть эволюцию форматов по мере развития рынка, то магазины у дома возникают на этапе зрелости рынка. «Рынок ритейла проходит разные стадии развития, – говорит Антон Порядин. — На стадии зарождения супермаркет является доминирующим форматом, так как предоставляет все для всех. Затем появляются дифференцированные ниши — дискаунтеры и гипермаркеты». Магазины у дома возникают тогда, когда доля цивилизованного ритейла перевалила за 25-30%. Сonvenience store становится актуальным, когда сформировались черты, характеризующие потребителя, и когда обостряется конкуренция среди ритейлеров.
«Если есть возможность построить супермаркет или гипермаркет, то этот формат и нужно развивать, — говорит Антон Порядин. — Крупные форматы менее сложны с операционной точки зрения и более привлекательны экономически». Тем не менее формат магазин у дома имеет потенциал в России, так как в настоящее время сложились все предпосылки для его развития. Это подтверждают и прогнозные тенденции. «Сегодня доля цивилизованного ритейла в России находится на уровне 11-12%, и она будет расти, — говорит Антон Порядин. — Также предпосылками для развития данного формата является повышающаяся мобильность населения, увеличившееся число работающих женщин, перенасыщение рынка определенными форматами, нехватка площадей также способствует развитию данного формата». По прогнозным данным компании A.T.Kearney, формат магазин у дома займет порядка 6-8% рынка розничной торговли России. Несмотря на активный рост сегмент магазин у дома останется небольшим по сравнению с традиционными форматами.
Возникает вопрос, какая же модель развития формата convenience store — американская или европейская — будет востребована отечественным рынком и будет преобладать? В любом случае каждая требует адаптации под отечественный рынок. Как показывает практика, наиболее характерна для отечественного ритейла европейская модель. Эту модель легче реализовывать, к тому же развитие небольших магазинов шаговой доступности простимулировано властными структурами, что повышает интерес предпринимателей. «Для создания успешной сети магазинов формата магазин у дома необходимо выработать определенный концепт, — говорит директор проекта «Мосмартик» компании «Мосмарт» Сергей Леонов. — Изучая опыт западных компаний, в частности английской «Теско экспресс», мы пришли к выводу, что этот концепт с маленькими поправками максимально может быть интегрирован в Россию». Не надо ничего придумывать, все форматы уже отработаны западным ритейлом, нужно только брать формат и работать с ним. По словам Сергея Леонова, аналитики предполагают активный рост данного формата в ближайшие восемь лет. «Мосмарт» начал развивать формат магазин у дома с начала 2007 года, в Москве уже открыто 10 магазинов шаговой доступности «Мосмартик». К концу июля этого года количество магазинов данного формата планируется довести до 17, а концу года — до 80.
По словам Сергея Леонова, основа успеха данного направления — логистика и клиентоориентированность. Это и есть конкурентное преимущество данного формата. «Наша стратегия на ближайшие четыре года – иметь достаточно большую долю торговых площадей именно по формату «Мосмартик» — 144 тыс. кв. м, — говорит Сергей Леонов. — Гипермаркеты сети к этому времени будут иметь аналогичную общую площадь. Согласно планам «Мосмарт», формат магазин у дома — это 25% бизнеса компании в площадях и около 30% — по товарообороту».
Основными проблемами операторов данного формата является снижение издержек, правильный подбор площадки под магазин, организация небольшого торгового пространства, оптимизация ассортимента и кадровая политика. Плюсом, как считают в компании «Мосмарт», является использование единого центра закупок, дающего ценовое преимущество. По словам председателя совета директоров компании «АБК» Владислава Егорова, в Москве – очень жесткая ситуация с арендой торговых площадей. «Нам приходится выжимать из общей арендованной площади максимум под торговлю, доводить торговую площадь до 90%, а 10% оставлять под дебаркадер и служебные помещения для управляющего и сотрудников». По словам Владислава Егорова, отсутствие складских площадей в магазинах «АБК» привело сеть к тому, что сотрудники должны очень жестко и слаженно работать с точки зрения логистики. Собственный логистический центр позволяет снижать закупочные цены, оптимизировать остатки в магазинах, минимизировать количество персонала. «Основной механизм снижения издержек — централизация всех процессов, — говорит Владислав Егоров. — Сотрудники магазина универсальны, нет деления на кассиров и грузчиков. Задача магазина — правильно заказать товар, принять его, выложить и вежливо реализовать». А основным механизмом повышения рентабельности, по мнению Владислава Егорова, является снижение цены закупки.
По словам управляющего партнера р/с «Миллениум», «Гастрономчикъ» Дмитрия Потапенко, если магазин расположен в неправильном месте, то его можно закрывать, так как это потеря 25% оборота. Также стратегическим просчетом может быть дорогое оформление магазина. Все издержки, включая выплаты акционерам, должны составлять не более 9%, если этот процент выше, магазин не будет успешен.
По словам Сергея Леонова каждый магазин шаговой доступности требует адаптации ассортимента. «Наша цель — довести ассортимент до 15 тыс. наименований необходимых товаров, сейчас он насчитывает порядка 2,5 тыс. позиций, — говорит Сергей Леонов. — Уже сейчас ассортимент различается в зависимости от района. Открывая магазин, мы вводим определенный ассортимент, через 3-4 месяца появляется статистика, а через 6 месяцев осторожно выводим маломаржинальный товар с минимальным товарооборотом». Эксперименты по вводу того или иного товара компания планирует продолжить в течение последующих двух лет, до тех пор, пока в определенном регионе товарооборот не будет доведен до бизнес-плана и не станет выше.
По словам руководителя направления мерчандайзинга компании «Алекс-Ростов» (р/с «В двух шагах») Светланы Пиджаковой, от структуры потребления того или иного района и местоположения магазина зависит мерчандайзинг торгового зала. Это и стоит учитывать, определяя ассортимент и размещая товары на полках.
По словам игроков рынка, не стоит игнорировать и дополнительные услуги. Например, «Мосмартик» на своих площадях размещает пекарню, гриль, что способствует созданию имиджа свежести. На кассе можно оплатить коммунальные услуги, фотоуслуги, платное телевидение. Можно привлечь посетителей, разместив в торговом зале концептуально встроенную аптеку или химчистку. По словам руководителя тюменской торговой компании Холдинга «Партнер» (р/с «Пчелка») Марии Суторминой, если магазин находится в жилом доме, востребованной услугой может стать доставка покупок в квартиру покупателя. Отличным стимулятором лояльности для магазинов у дома являются товары, произведенные под собственной торговой маркой. По словам руководителя департамента развития СТМ ГК «Виктория» Артема Прахова, СТМ — это инструмент развития лояльности сети, так как, приобретая товары под СТМ, удовлетворенные их ценой и качеством, ежедневно наблюдая их у себя в холодильнике, потребители становятся лояльнее к сети.
Согласно концептуальной теории формата магазин у дома, определяющую роль играют не только ассортимент и набор услуг, но и кадры. Если персонал неприветлив, вряд ли эта торговая точка сможет стать «соседской». По словам директора по персоналу и кадровой работе ТД «ЛИА-Лев» (р/с «В яблочко», Саратов) Людмилы Музыканкиной, решением проблемы кадров может стать не только стимулирование персонала, но и создание учебных центров для его обучения. «При создании магазина у дома необходимо правильно определить цели его создания, — говорит заместитель директора по персоналу, руководитель учебного центра компании «Патэрсон» Дмитрий Шлянчак. – Необходимо учесть, что 90% успеха — в человеческом факторе. Качество обслуживания – вот конек данного формата».
Дискаунтер не по канонам.
Эксперты розничного рынка утверждают, что дискаунтеров в существующем понимании этого формата в развитых странах в России нет. «Рынок относит к дискаунтерам определенные розничные сети, но четко сформулировать определение дискаунтера невозможно, так как сами сети регулярно меняют формулировки, лозунги, стратегию», — говорит руководитель направления работы с розничными сетями «Nielsen Россия» Денис Шириков. «Изменения в пиаре розничных сетей обоснованы тем, что всем хочется выглядеть приличными и красивыми, — считает управляющий партнер розничных сетей «Миллениум» и «Гастрономчикъ» Дмитрий Потапенко. – Дискаунтеров у нас нет. Дело не в формате, дело в пиаре». То есть в России есть сети, которые позиционируют себя как дискаунтеры, видя в этом определенную экономическую выгоду и привлекая определенную аудиторию покупателей. Но на самом деле эти сети классическими дискаунтерами не являются. «Российский дискаунтер – ни жесткий, ни мягкий, это магазин экономического класса с ассортиментом средним и выше среднего», — считает Денис Шириков.
Как отмечает эксперт, по структуре ассортимента дискаунтеры практически повторяют структуру супермаркетов и гипермаркетов. По приросту – опережает супер- и гипермаркеты, дискаунтеры растут быстрее. По данным Nielsen, в 2006 году в Москве и Санкт-Петербурге рост дискаунтеров в стоимостном выражении составил 33%, супер- и гипермаркетов – 27%. На опережающий рост дискаунтеров по сравнению с другими современными каналами торговли повлияла продуктовая часть: в дискаунтере ее рост составил 36%, в супер- и гипермаркетах – 28% в стоимостном выражении. Доля дискаунтеров в продовольственной корзине городов (Москва, Санкт-Петербург) составила в период февраль-март 2007 года 16% (в предыдущий период – декабрь 2006 года – январь 2007 года – доля дискаунтеров была 13,5%). Наибольшая доля продаж в дискаунтере в продуктовой категории приходится на молочные продукты и соки. В непродовольственном секторе доля дискаунтеров колеблется около 9,5% в стоимостном выражении. Доля супер- и гипермаркетов выше в этой подгруппе (см. табл.).
Один из факторов отличия дискаунтера от магазинов другого формата – большое количество частной марки. Но в России пока и здесь нет отличий. В России сейчас очень маленькая доля СТМ во всех форматах магазинов. «В целом по стране доля СТМ составляет около 1% (данные за 2006 год, исследование проводилось в 24 городах России среди аудируемых «Nielsen Россия» продуктовых категорий), хотя сейчас частная марка ежегодно растет двухзначными цифрами прироста, в разы опережая рост категорий, причем непродовольственные СТМ растут быстрее», — рассказывает Денис Шириков.
Российские покупатели не выделяют дискаунтеры среди магазинов других форматов и по цене на полке. Эксперты объясняют это тем, что в стране до сих пор недостаток магазинов современных форматов и концентрация цивилизованной торговли очень низка. По данным Nielsen, в 2006 году консолидация рынка составила 6%. Доля 5 лидеров рынка — всего 6%. В России на миллион жителей в 2006 году приходилось 0,618 магазина современных форматов (покрытие: городская Россия с населением более 1000 человек), из них в Москве – 81 магазин на миллион жителей, в Санкт-Петербурге – 67 магазинов. Для сравнения: в этот же период в Норвегии на миллион жителей приходился 321 магазин, в Австрии – 304, в Дании – 296, в Германии – 244, в Финляндии – 228 магазинов цивилизованной торговли. «Фактически сейчас в России не хватает магазинов, поэтому у потребителей не стоит проблема выбора», — утверждает Денис Шириков. «Конкуренции за покупателя нет: покупателю деваться некуда, он пойдет в единственный ближайший магазин, даже если он дорогой», — присоединяется к сказанному Дмитрий Потапенко. Директор компании «Астор ВЦ» Александр Бубнов добавляет, что сейчас идет конкуренция не за покупателя, а за площадки.
С постоянно растущей проблемой площадей под магазины связана важная тенденция: стремление к интенсивному развитию. «Если сначала все стремились захватить место, выбрать лучшее, то сейчас все думают об эффективности, о чем и заявляют, — считает исполнительный директор по франчайзингу, M&A и инновациям ТД «Копейка» Андрей Кондратюкин. – Эффективность в регионах очень низкая, то есть сказать, что можно получить большую прибыль за счет органического развития, нельзя. Многие закрывают неэффективные магазины. Пришло время интенсивного пути развития». Начальник отдела маркетинга торговой сети «Провиант» (Старый Оскол Белгородской области) Эмиль Амрахов подтверждает вышесказанное примером собственной компании. «Стратегическая задача «Провианта» — смещение акцентов с экстенсивного пути и интенсификация развития», — говорит Эмиль Амрахов.
Чтобы сделать работу дискаунтера эффективной, необходимы три главных фактора: низкие затраты, операционная эффективность, большой оборот при узком ассортименте. И все это при условии низкой цены для покупателя. «При жесткой экономии, большом обороте и большом количестве магазинов дискаунтер становится выгодным», — говорит Денис Шириков. Дискаунтеры наращивают количество магазинов опережающими темпами: по информации компании «Nielsen Россия», рост числа магазинов «Копейка» относительно прошлого года составил +154%, компании «Тандер» (магазины «Магнит») +30% (данные на 6 июня 2007 года). Что касается двух других условий – жесткой экономии и большого оборота, то есть эффективности, — то Дмитрий Потапенко советует бороться до последнего с основными издержками: оплатой за товар, арендной платой, расходами на заработную плату сотрудникам, тратами на обслуживание оборудования и списаниями различных видов.
Оплата за товар является самой существенной издержкой, поэтому, по мнению Дмитрия Потапенко, для ее уменьшения необходима жесткая работа отдела развития с поставщиками. «Все-таки именно благодаря нам оптовики выгодно продают свой товар», — говорит эксперт. Второй по величине тратой является арендная плата. Варианты «борьбы» с ней, предлагаемые Дмитрием Потапенко, следующие: ипотечный выкуп, вхождение в акционеры собственника, плата от оборота арендодателю, какие-либо услуги арендодателю. То есть подходит любая возможность договориться с собственником/арендодателем. Чтобы уменьшить расходы на заработную плату сотрудникам, предлагается внедрение корпоративной религии. «Не культуры, так как культура – это мозговая деятельность, а именно религии, так как религия действует подсознательно, а линейный персонал – это биоробот, и все разговоры о повышении зарплаты бессмысленны. Должны быть нематериальные стимулы, например, отсроченные годовые бонусы, которые хороши тем, что удерживают персонал на рабочем месте как минимум до конца года», — считает эксперт. Также для сокращения издержек можно и нужно нанимать жителей других стран. И самый хороший способ, который отмечают многие эксперты, это сокращение персонала до минимума с совмещением функциональной деятельности. Появятся ли в России классические дискаунтеры? Денис Шириков считает, что да, вопрос только в том, как скоро это произойдет. «Дискаунтеры как канал продаж появляются и активно работают на развитых рынках, — говорит эксперт. – Жесткие дискаунтеры могут появиться в результате насыщения рынка магазинами современного формата, особенно гипермаркетами и последующего за этим снижения цен за счет конкуренции гипермаркетов и экономичных супермаркетов. Тогда и появится жесткий дискаунтер, который «обвалит» цены, прежде всего за счет СТМ».
Технологии как часть стратегии.
По мнению директора подразделения по работе с клиентами компании SAP Дмитрия Сафонова, ритейл представляет собой огромный объем информации, эффективное управление которой возможно только с помощью современных информационных технологий. Процесс информационного управления состоит из двух основных составляющих – специалистов и отлаженных технологий. «В условиях России все бизнес-процессы приходится создавать заново, адаптировать их к нашим условиям, — говорит Дмитрий Сафонов. – Необходимо использовать только те технологии, которые совместимы с ритейлерами, также важно обучать и мотивировать сотрудников для работы с информационными системами». Использование информационных технологий, по словам Дмитрия Сафонова, дает возможность оптимизации процессов и сокращения затрат. «Информационные системы помогают ритейлеру стать непохожим на своих конкурентов, оперативно управлять изменениями в компании, совершенствовать бизнес-процессы, создавать свои технологии».
Но сама по себе покупка дорогой информационной системы не решает проблем бизнеса. Как правило, считает Олег Бакун, в сетях такие программы используются неэффективно, не больше чем на 5%. «Обычно сотрудники торговых компаний не умеют правильно пользоваться сложными и дорогими информационными системами. Многие системы адаптируются и внедряются на протяжении 10-13 лет. Для крупной сетевой компании оптимально подойдет среднеотраслевое ИТ-решение, которое она усовершенствует с учетом своих условий и задач», — говорит Олег Бакун. По мнению эксперта, каждая компания должна детально расписать собственные бизнес-процессы, потому что автоматизировать хаос невозможно.
Динамичное укрупнение сетевой структуры – одно из основных условий развития крупных форматов и выживания компании в современных условиях. «Активный игрок рынка обречен на экспансию, — говорит коммерческий директор компании «Кристалл-Сервис» Дмитрий Зверев. — Экспансия имеет два направления — в мультиформат и в регионы».
Опыт ритейлеров показал, что развитие сети невозможно без определения четкой стратегии компании. По словам соуправляющего директора компании Design Base International Джайлса Харрода, детальная разработка крупных форматов необходима успешному ритейлеру. Для того чтобы определить стратегию развития сети в условиях возрастающей конкуренции, необходимо сформировать концепцию магазина и определить направления, способные обеспечить конкурентные преимущества на рынке. Создавая концепцию магазина, разработать его внутреннюю структуру, представить, как будут двигаться потоки покупателей. Как считает Джайлс Харрод, на этапе разработки нужно создавать концепт, отличный от других, интегрировать в стандартный формат творческие мысли, во главу всего процесса поставить создание магазинов и индивидуальными чертами. «Например, взять, и построить круглый магазин, — говорит Джайлс Харрод, — все застынут от удивления. Это может показаться излишним, но у покупателей формат магазина будет ассоциироваться с его внешним видом. Магазин – это театр, поэтому нужно стремиться завлечь покупателя визуальными творческими приемами, чтобы он не только потратил деньги, но и получил удовольствие от посещения».
До развертывания магазина нужно не только разработать и документально оформить планы помещений, мерчандайзинга, но представить обстановку своего магазина, детали, создающие его атмосферу. «Магазин открывается прежде всего для покупателя, — говорит Джайлс Харрод. – Разрабатывая идеи своего магазина, нужно стремиться пробудить интерес аудитории, стать новатором в своем формате».
По материалам конференций «Гипермаркет и супермаркет: точная настройка концепций и стратегий развития крупноформатной торговли», «Магазин у дома: как преуспеть на конкурентном рынке», «Оптимизация бизнес-процессов дискаунтера/экономичного супермаркета», VII Международный форум «Мир торговли».
