Директор фирменной розницы REDMOND Smart Home Russia Дмитрий Герасимов о том, как оптимизация вспомогательных процессов способствует развитию сети
– Последний год для ритейла был, мягко говоря, непростым. Снижение реальных располагаемых доходов населения, «прыжки» валют.… Как эти факторы отразились на развитии сети магазинов REDMOND?
– Нужно отметить, что несмотря ни на что компания выполнила практически все запланированные открытия новых торговых точек в 2014 году, и сейчас по всей стране действует более 200 наших собственных магазинов – от столиц до Владивостока. Мы постарались охватить все миллионники (города с населением более млн. человек) и все региональные центры, а также усилить наше присутствие на территориях, где продукция REDMOND наиболее востребована.
В сложившихся условиях мы более детально подходим к вопросу выбора мест под открытие магазинов, делая ставку на те, которые должны 100% «выстрелить». Вкладываться в запуск торговой точки без гарантий ее рентабельности сейчас – непозволительная роскошь. Также экономика повлияла и на франшизу. Все знают, что кризис – лучшее время для начала нового бизнеса, однако зачастую люди боятся начинать свое дело из-за большого объема требуемых вложений. Для новых франчайзи компания сейчас сделала уникальное по своей сути предложение – получить готовый магазин под ключ при оплате уже отгруженного товара. Таким образом исчезают затраты на поиск помещения, персонал, отгрузки и т.д., а новому собственнику достается уже работающий стабильный бизнес.
– Как-то повлияли новые экономические условия на расстановку приоритетов в бизнесе?
– Главная задача осталась той же – совершенствование сервиса. Наши клиенты требовательны, они понимают, какой продукт и какой функционал хотят получить. И мы должны предвосхищать будущие потребности и требования, чтобы наша продукция и наш сервис соответствовали своей цене. Мы не ограничиваемся одноразовыми отношениями «купли-продажи», а нацелены на длительное взаимодействие с клиентом, предлагая ему широкую сервисную и информационную поддержку, собственный клуб пользователей, обновления ПО для техники и многое другое. Из новых приоритетов – рентабельность магазинов, она сейчас актуальна как никогда.
– Какие меры вы предпринимаете для поддержания рентабельности?
– По факту, в более-менее стабильные времена некоторым статьям расходов уделялось незначительное внимание ввиду их малости. Речь идет о вспомогательных задачах, некритичных для бизнеса, таких как уборка помещений, техподдержка и т.д. В текущей экономической ситуации нет ни одной статьи, на которую можно закрыть глаза. Если на каждой мелкой статье сэкономить определенную сумму, то в федеральном размахе по всем статьям по всей сети магазинов экономия может быть весьма существенной. В качестве инструмента для достижения этой цели мы используем аутсорсинг. Некоторые процессы целесообразно вывести за скобки сети, передав их специализированным компаниям, способным справиться с этими задачами с меньшими операционными издержками. При этом мы стремимся повысить эффективность самой аутсорсинговой модели. В частности, в области техподдержки оборудования и ИТ-систем мы переходим на централизованный формат аутсорсинга, когда в большинстве регионов за работы отвечает один сервис-провайдер.
– Почему было принято решение перейти на такой формат?
– До недавнего времени мы использовали комбинированный подход. В столицах мы справлялись с задачами техподдержки ИТ-инфраструктуры и кассовой техники собственными силами, в других крупных городах – сотрудничали с региональными сервисными организациями, в городах поменьше были местные подрядчики. Такая система значительно усложняла управление сервисными работами и контроль их качества. Кроме того, много поставщиков – это много договоров, ежемесячных актов и счетов, непонятная система ценообразования и нагрузка на документооборот. Поэтому было проще подобрать специализированную организацию, которая способна предоставлять услуги техподдержки на достаточно большую долю сети. В прошлом году мы централизовали сервис ИТ-инфраструктуры (автоматизированных рабочих мест и оргтехники), передав эту функцию во всех наших магазинах за пределами столиц, это более 100 торговых точек, федеральной компании MAYKOR. Также в рамках единого контракта аутсорсер обеспечивает обслуживание элементов инженерной инфраструктуры – источников бесперебойного питания, систем видеонаблюдения, телевизионного оборудования. Кроме того, мы привлекаем его для выполнения работ по запуску новых торговых точек. Многопрофильность сервис-провайдера позволила нам делегировать ему и техобслуживание контрольно-кассовой техники во всех наших магазинах.
– Были ли какие-либо трудности при переходе на комплексный централизованный аутсорсинг?
– Это вопрос больше административного характера, и при отлаженных административных процессах трудностей не возникает. Безусловно, новый формат получения сервисных услуг – это новые схемы взаимодействия, новые элементы управления и т.д. Но это не трудности, а то, что просто нужно было принять и освоить как необходимые меры для повышения собственной эффективности.
– Можете дать предварительную оценку экономической выгоды от аутсорсинга?
– Определенная монетизация выгоды от аутсорсинга есть, но она будет вырвана из контекста, цифры в данном случае не смогут продемонстрировать преимущества этого решения в полной мере. Нашей целью было найти поставщика услуг техподдержки, который максимально покроет наши потребности, а не предложит самые дешевые услуги. По сути, задача аутсорсинга – освободить нам руки, чтобы мы могли полностью сосредоточиться на приоритетных вопросах по развитию фирменной розницы с минимальными трудозатратами на сопровождающие процессы и разбирательства по поводу качества предоставляемых аутсорсером услуг. Это преимущество сложно выразить деньгами – это, прежде всего, экономия времени и сил компании.
