– Индустрия развлечений в России находится на этапе становления. По сложности и детализации ее можно отнести к классическому ретейлу. При этом, динамика доходности, как и объем оборотных средств, в этом сегменте не столь высоки. Значительную роль играют внедрение автоматизированных систем и эффективная работа по улучшению сервиса, как инструмента лояльности. Насколько успешно в течение последних трех лет вам удается наращивать эффективность бизнес-процессов для повышения рентабельности?
– В нашем бизнесе основную статью издержек составляет фонд оплаты труда и аренда. В 2013 году компании удалось снизить издержки на 20-30%. Это неплохой показатель при рентабельности 30-50% в зависимости от формата и локации. Помимо снижения затрат иногда мы формируем дополнительную доходность за счет круглосуточной работы. Это преимущество удалось реализовать в нашем последнем проекте благодаря локации нового центра на железнодорожном вокзале в Адлере. Напомню, что Happy Land в Адлере пока единственный круглосуточный автоматизированный детский развлекательный центр в России.
– Улучшает ли компания свои операционные показатели за счет расширения числа форматов и создания мультиформатности как элемента стратегии?
– Какой из форматов приоритетен в вашей стратегии развития?
– Сегодня для нас важно открывать развлекательные центры не дальше 300-500 км от Москвы в связи с логистическими затратами и необходимостью сервисного обслуживания оборудования. Сложность бизнеса детских развлечений обусловлена большой сервисной составляющей и необходимостью крупных инвестиций в оборудование, которое окупает себя не так быстро. В перспективе мы видим развитие, прежде всего, форматов малых и средних площадей, поскольку большой формат более рискованный, так как требует значительных вложений в развитие: сложнее просчитывать трафик и влиять на его рост в торговом центре.
Мы также стараемся держать экономический баланс, оценивая состояние игроков на рынке. Оставшиеся в России, они, переживают не лучшие времена, в том числе потому что большую затратную часть несет управляющая компания. Это «болезнь» всех сетевых компаний на рынке индустрии развлечений – дорогая управляющая компания.
– Решаете эту проблему за счет аутсорсинга?
– Привлекаем компании, специалистов по дизайнерским работам или ремонту оборудования. Это эффективней, поскольку мы открываем центры не каждый месяц. Кроме того, оборудование не требует частого ремонта, благодаря стратегическому решению закупать его в Европе и США, а не в Китае. Как говорится, мы не настолько богаты, чтобы покупать дешевые вещи.
– Если проблема сервисных центров ремонта актуальная для всего рынка индустрии развлечений, просчитывали ли вы вариант создания федерального сервисного центра по ремонту для всех игроков рынка?
– В 2014 году вы планируете открыть сразу три развлекательных центра. Это активная экспансия, если учесть, что с момента открытия вы запускали по одному проекту в год.
– Я бы даже уточнил: как минимум три объекта. В ближайшее время будет подписан договор аренды в Москве площадью 400 кв. метров. Это наш первый проект в столице. Место расположения торгового центра пока не готов озвучивать. Объем инвестиций составит около 35 млн. рублей. Кроме того, в Калуге строится вторая очередь ТРЦ «Торговый Квартал», где мы откроем свой центр площадью 1500 квадратов вместо существующего в первой очереди комплекса центра на 900. Вложения составят около 80 млн. рублей. Большие затраты связаны с отделкой помещения. К концу года планируется открытие третьего центра Happy Land, но детали сможем рассказать не ранее второго полугодия.
– Интересны ли вам транспортно-пересадочные узлы как места будущей локации?
– Похожий формат у нас в Адлере. Так как развлекательная площадка находится на вокзале, мы видим, что 70% наших посетителей – взрослые. Аудитория – мужчины от 16 до 40 лет. Даже бойцы ОМОН иногда тренируются на стрелковом тренажере. Поэтому да, мы готовы заходить в транспортные узлы, прекрасно понимая, что хотя это будет и импульсный трафик, но при этом достаточно стабильный. Насколько я знаю от других игроков индустрии развлечений, работавших на вокзалах, доходность здесь значительно выше, чем в торговых центрах. Правда, нужно быть готовым к более высоким расходам на эксплуатацию оборудования.
– Несмотря на то, что вы открыты для всех возрастных групп, Вашей целевой аудиторией являются дети. Как Вы относитесь к расширению линейки продуктов для детей, например, обучающие программы, игры?
Какие инструменты вы используете для работы со своей целевой аудиторией?
– Мы делим маркетинг на две составляющие: поддержание лояльности постоянных клиентов и привлечение новых. Вторая составляющая связана с внешней работой, которая включает и рекламу по радио, и в интернет-ресурсах, и визуальная реклама в ТЦ и на улицах. Постоянных клиентов мы поддерживаем организацией праздничных бесплатных мероприятий, акциями, бонусными программами и другими маркетинговыми инструментами.
– Какие методики позволяют переводить разового клиента в постоянного?
– В первую очередь – это качественный сервис, что в России до сих пор является скорее исключением, чем правилом. Вторая значимая составляющая – внедрение различных систем лояльности клиентов, например, накопительная система баллов, которые можно конвертировать в призы. Задача маркетинга состоит в том, чтобы вернуть клиента. За рубежом, а теперь и в России активно используется методика «посети наш центр 4-6 раз и получи бонус, приз». При этом количество посещений можно регламентировать по времени (недели, месяцы), а также в денежном выражении (покупка услуг на указанную минимальную сумму). Эти инструменты увеличивают доходность на 5-25%, в зависимости от локации ТРЦ.
