Вероника Ярных,к. э. н, управляющий партнер «Центра управленческих компетенций» www.competence.ru
В нашей сегодняшней жизни, хотим мы того или не хотим, мы сталкиваемся с дефицитом персонала. Любая сервисная ком пания или розничная сеть, даже небольшой магазинчик жалуют ся на то, что, с одной стороны, найти персонал крайне сложно, а, с другой стороны, найдя нуж ных сотрудников, их довольно трудно удержать.
Давайте попробуем разоб раться, какой комплекс мер не обходим, чтобы всетаки попы таться удержать однажды най денных сотрудников.
Прежде всего вопрос: кого стоит удерживать? Варианты от вета: всех, некоторых, никого.
Удерживать всех нецелесо образно. Не все сотрудники ра ботают одинаково эффективно.
Прошли те времена, когда можно было не особенно заду мываться о том, что на любое ос вободившееся место можно было найти сразу несколько кандида тов. За хорошего сотрудника происходит настоящая «битва титанов» среди работодателей.
Вероятно, есть смысл удер живать не всех, но… наиболее эффективных, наиболее клиен тоориентированных; тех, кто четко выполняет все распоряже ния руководителя; тех, кто ви дит каждого клиента в торговом зале; тех, кто… В общем, здесь вы подставляете в список те оп ределения, которые в наиболь шей степени импонируют вам как руководителю и в наиболь шей степени отвечают требова ниям вашего бизнеса.
Инструментом для опреде ления эффективных, необходи мых и потенциальных сотруд ников служит оценка персона ла. В разных компаниях исполь зуют разные ее виды и методы, в процессе оценки решают раз ные задачи в дополнение к вы шеназванным.
Прежде всего вопрос: явля ются ли деньги мотивирующим фактором? Вроде бы продавцы – это те люди, которые долж ны быть заинтересованы толь ко в деньгах. Однако все не так просто.
Прежде всего, нематериаль ные факторы мотивации работа ют только тогда, когда удовлет ворены материальные ожидания сотрудника. Если уровень зара ботной платы не достигает от раслевого уровня, другими сло вами, если более чем в 40–50% компаний, таких же, как ваша, уровень фиксированной заработной платы выше, чем у вас, можно с уверенностью спрогно зировать уход сотрудников.
Второе условие – у ваших сотрудников обязательно должна присутствовать переменная часть заработной платы. Этим вы как руководитель получаете возможность, с одной стороны, влиять на качество работы ва шего персонала, с другой сторо ны, добиваетесь достижения тех целей и задач, которые необходимы вам как руководителю.
ВЕРОНИКА ЯРНЫХ,
к. э. н., консультант в области управления персоналом, бизнестре нер. Сертифицированный консультант и экзаменатор по программе АТЭС IBIZ.
Имеет опыт работы в российских и международных компаниях в качестве специалиста по управлению персоналом, HRдиректора, ис полнительного директора и директора по развитию холдинга. Есть опыт организации собственного бизнеса. На открытом рынке ведет консалтинговые и тренинговые проекты с 2001 года.
Рассмотрим несколько инструментов нематериальной мотивации, которые в целом также способствуют удержанию сотрудников.
РЕГЛАМЕНТАЦИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ В КОМПАНИИ Для любого сотрудника, в том числе и для продавцов в роз ничной торговле, достаточно важно, чтобы работа была рег ламентирована, т. е. понятна, прописана. А учитывая, что в розничной торговле практичес ки все время сотруднику прихо дится сталкиваться с проблем ными ситуациями, для него дос таточно важным становится по нимание того, как необходимо поступать в той или иной ситуа ции; когда решения может при нимать он сам, а когда необхо димо обращаться к вышестоя щему руководителю. Во многом именно фактор регламентации бизнеспроцес сов является одним из основных привлекательных моментов для привлечения и удержания сот рудников в сетевых проектах. Регламентация бизнеспро цессов – это один из факторов организационной культуры компании. Мы достаточно час то помним про корпоративные мероприятия, обучение, но за бываем про управленческую составляющую. Регламентация бизнеспро цессов – в том числе еще и упо рядочивание процесса работы сотрудника, которое помогает взаимодействовать внутри под разделения. ОБУЧЕНИЕ В РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛЕ В целом обучение в розничной торговле может быть двух видов. Первый вид – это так называе мое обучение продукту. Это обучение нацелено на изучение про даваемого продукта или продук ции. Как правило, такое обуче ние организовывается совместно с поставщиками. Во время такого обучения преследуется несколько задач, одна из которых, безуслов но, – увеличение продаж. Для сотрудников такое обучение во многом помогает облегчить про цесс продажи, позволяет снять некоторое количество возраже ний у покупателей. Кроме того, такое обучение, проводящееся систематически, позволяет сба лансировать систему бонусов. Второй тип обучения – это обучение процессу, т. е. техно логии продаж. Необходимо от метить, что поскольку каждая компания индивидуальна, то также индивидуальна и техно логия продаж. Как правило, она описывается в «Стандартах обс луживания» или ином похожем документе. Даже если такого до кумента в компании нет, то все равно, на основании «устного народного творчества», она пе редается в рамках системы нас тавничества на уровне «делай, как я». Таким образом, мы опять возвращаемся к некото рым регламентам компании. Что представляет собой сис тема обучения с точки зрения удержания сотрудников? С од ной стороны, это инструменты, которые позволяют облегчить работу, с другой стороны, в рам ках системы обучения, безуслов но, компания продвигает и про мотирует стандарты работы и требования к сотрудникам. Как метод это может работать только в качестве системного подхода. Вне зависимости от того, ка кова мотивация сотрудника, – комфортнее ему работать в ус ловиях изменений, поскольку это отвечает его амбициозным планам и задачам, или в целом он нацелен на спокойствие или уверенность в завтрашнем дне, наиболее привлекательным ра ботодателем будет тот, у которо го прописаны «правила игры». В этом случае, с точки зре ния управления, есть разграни чение сфер ответственности и, соответственно, понимание то го, как решается та или иная проблема. А именно для front line персонала понимание в ре шении проблемы облегчает ра боту и делает ее более привлека тельной. Обучение как таковое вне зависимости от его вида, т. е. является ли оно продуктовым или технологичным, безуслов но, повышает капитализацию сотрудника на рынке труда. «Многие знания – многие печа ли», – было сказано более 2000 лет назад, но на рынке труда сейчас, при информационной скорости и прозрачности ин формации, более привлекатель ным для работодателя остается сотрудник, который имеет боль ше знаний. Ему просто легче приспособиться к технологии работы новой компании, рабо тодателю придется в конечном итоге потратить меньше денег на его адаптацию. Ну и, наконец, такое систем ное, именно системное, обуче ние позволяет рассматривать персонал как ресурс, т. е. пред полагает наличие определенных партнерских взаимоотношений в связке «компания – сотрудник», а не отношение к сотруднику только как к исполнителю задач. В этом случае опять же у сотрудника, наряду с прочими позитивными факторами, есть ощущение признания и ценнос ти его работы для компании. Правда, необходимо пом нить о том, что, повышая капи тализацию сотрудника, нужно обратить внимание и на капита лизацию компании. Вкладывая деньги в обучение сотрудника, необходимо выстраивать внутри компании систему управленчес кого контроля, который во мно гом позволяет получить отдачу от вложенных денег. Равновесие между вложением денег и отда чей со стороны сотрудника в виде производительности, каче ства или обслуживания – имен но это представляет собой сис темный подход к обучению. ПРОГРАММЫ ПРИЗНАНИЯ Еще одним фактором, работаю щим на удержание сотрудников в компании, являются програм мы признания. Программы признания от носятся как к системным меха низмам мотивации в компании, так и к формам управленческой мотивации, и являются немоне тарными формами мотивации. Но с точки зрения удержания сотрудника они нацелены на создание ситуации, при которой сотрудники будут осознавать, что их труд и заслуги являются ценными для компании. С одной стороны, это всем известные конкурсы «Лучший сотрудник», использование информационных досок или Доски почета. Мы преследуем цель – отметить заслуги сот рудника нашей компании пуб лично. В некоторых компани ях для этих целей используют ся внутренний сайт или элект ронная рассылка. Достаточно хорошо работа ют конкурсы «Лучший в про фессии», при этом для значи мости самого конкурса и для создания ощущения признания заслуг необходимо использовать достаточно ценные призы и по дарки. Это может быть оплата отдыха за границей, предостав ление какихто длительных пре ференций, дополнительные льготы и т. д. На нескольких консалтинго вых проектах для сервисных компаний достаточно хорошо были восприняты ювелирные украшения в виде броши из зо лота или серебра для женщин или значка для мужчин. Но не надо забывать, что кроме такого глобального приз нания для любого из нас не ме нее важно и признание заслуг со стороны нашего непосред ственного руководителя, внутри нашего коллектива. По статистике, среди при чин, приведших к увольнению, отсутствие ощущение достиже ния и признания результата стоит на четвертом месте. А это работа именно непосредствен ного руководителя, т. е. стар шего продавца или старшего смены. В целом удержание сотруд ника – это комплексный про ект, который включает в себя и инструменты организационной культуры, и прямые инвестиции в сотрудников, и позицию соб ственников компании, и регла ментацию бизнеса. Этот комп лексный процесс, по сути, – дорога с двусторонним движе нием, где скорость движущихся машин зависит от выбранного вектора движения каждой из сторон.
