Помните сюжет из Ералаша, как пионер помог бабушке перенести сумки через дорогу.
Пионер хотел получить свой «значок». Только бабушке туда было совсем не надо…
Бедная, она еще долго шарахалась и хваталась за сумки при встрече с другими пионерами.
Как правило, поведение продавца с индивидуальной мотивацией продиктовано установкой «здесь и сейчас». Его не интересуют люди, которые пришли просто посмотреть, а купят потом, в чужую смену. Будет ли он им уделять достаточно внимания? Чаще всего - не будет. Более того, ему трудно порой скрыть свое раздражение к таким «визитерам».
Назойливое внимание продавца к нам во время посещения магазина может уничтожить все удовольствие от шоппинга. Покупатели всегда чувствуют, когда к ним относятся, как к объектам, потенциально несущим прибыль продавцу. Их выбором, их желанием манипулируют. Это неприятное чувство. А когда мы уходим с пустыми руками, то лучше идти быстро и не оборачиваться. Иной взгляд вдогонку может оставлять на теле дымящиеся следы. Возвращаться в такой магазин не хочется и это снижает общий поток покупателей.
Задача «продать» кричит изо всех углов некоторых магазинов.
А какой атмосферы хочет покупатель? Посещение магазина должно быть для него психологически комфортным, если не сказать - доставляющим удовольствие. Далеко не всегда мы заходим в магазин с четко сформулированной целью, например, купить черные брюки из шерсти 48 размера. Есть время, настроение и деньги, вот магазин — почему бы не заглянуть?
Аспектов, влияющих на продажу много. Напоминаю, что мы говорим только об обслуживании. За покупателя продавцы не должны бороться, чтобы подойти к нему первым. Они должны думать о том, чтобы нам, покупателям, было все понятно и удобно, чтобы не нарушить наше личное пространство. Они, как хорошие полицейские, должны появляться в нужный момент и участвовать в наших делах по существу, без индивидуально мотивированного натиска.
Еще один момент – сотрудничество в торговом зале. Нередко одному продавцу требуется помощь другого. Представляю, сколько удовольствия отразится на лице второго продавца в ответ на просьбу о помощи первого. А ведь согласитесь, что было бы полезно для продаж, когда один консультирует покупателя, а второй ищет нужный размер или занимается ребенком посетителя. Уходящий с чувством благодарности покупатель - это состоявшийся клиент магазина, он обязательно сюда вернется.
Передача опыта и обучение. Продавцы в магазине неодинаковы. Равных возможностей, а, следовательно, равных продаж, от всех добиться невозможно. Если поощряется индивидуальный успех, то, вопреки устоявшемуся мнению, это не приводит к конкурентному развитию участников. Лидер не расположен обучать других и растить коллег, которые будут забирать часть его возможного заработка. По отношению к лидеру у остальных будет формироваться чувство зависти, и, возможно, сознательного противодействия. Это чувство будет не только к коллегам, но и к тем, кто формировал своими мотивационными инструментами такую «рабочую» атмосферу.
Продажи всего магазина - это приоритет по отношению к продажам отдельных продавцов. Отдельный продавец может перевыполнить свой личный план, а магазин в целом хронически плестись в отстающих по прибыли. Мотивируя одного, мы сознательно искажаем логику всего бизнеса. Поэтому мотивация сотрудников должна стимулировать поведение, которое выгодно магазину в целом.
Продажу определяет то, что посетитель сможет быстро сориентироваться по месту расположения интересующего вида товара, и сам с удовольствием растянет свой период пребывания в магазине, проявив интерес к другим товарам.
Хорошее настроение покупателя – это комфортная атмосфера, удобное и стабильное обслуживание, создание желания прийти сюда снова.
Такую атмосферу невозможно создать исходя из индивидуальной мотивации. Это только коллективный успех и, в итоге, равное распределение части дохода.
В такой атмосфере создаются здоровые коллективы, которые сами стремятся поддерживать хороший профессиональный состав участников. Никто не захочет делиться бонусами с отлынивающими или бесполезными коллегами.
Но лучших сотрудников надо выделять и мотивировать. Это могут быть разовые премии из фонда директора или продуманные нематериальные стимулы. Но регулярный переменный доход лучших сотрудников должен быть равен доходу остальных.
Итак, основная цель любого директора – увеличить продажи магазина в целом. Мы поставили под сомнение убеждение, что продажи всего магазина увеличивают индивидуально мотивированные продавцы. Убеждены, что переменная мотивация должна быть одинакова для всех менеджеров торгового зала.
Борис Артюшин
Старший Партнер Go-Getter (Consulting&Executive search)
