Европейские продуктовые сети уже «поставили на полку» автомобили, недвижимость и страховки. Глобальный тренд очевиден. Разве что… все это (ну или почти все) мы уже проходили — в советских сельпо. Так что, назад — в будущее?
Монетизация лояльности покупателей — очередная фаза развития ритейла, наступающая благодаря высокому уровню консолидации. Приверженность покупателя торговой марке и качеству получаемых услуг позволяет делать многое. В том числе то, что на первый взгляд выходит за рамки продажи традиционных для магазинов товаров.
Дальше других по этому пути пока продвинулись британские сети Tesco, Sainsbury и Asda («дочка» Wal-Mart). Финансовые продукты и даже появление в ассортименте английских супермаркетов автомобилей — это еще далеко не самые яркие проявления новой тенденции. Во второй половине 2010 года Tesco начала продавать своим покупателям недвижимость, вызвав бурную дискуссию в британском обществе о границах влияния розничных сетей на рынок. И о глубине проникновения в кошелек гражданина. Правда, как это обычно случается, дискуссия завершилась ничем. Продажи жилья, девелопером которого стала сама Tesco, остановить невозможно.
Лидеры российской розницы по-своему уже интегрировали в стратегии развития монетизацию внимания покупателя. Проект в сфере телекома X5 Retail Group, интернет-магазины большинства крупнейших сетей и, наконец, банковские услуги «Связного» — не что иное, как реализация своего положения на рынке, извлечение прибыли из близости к покупателю. Но прежде чем по-настоящему значительные инвестиции будут направлены в этот новый бизнес — самое время задуматься: а взаимна ли близость? Достаточный ли запас лояльности покупателей накоплен ритейлерами в России?
На этот вопрос лично я пока склонен дать отрицательный ответ. Я считаю, что созданная до сих пор приверженность базируется на слишком простых ценностях. Например — низкой цене товаров в крупнейших сетях. Посудите сами. Прогнозируемый буквально всеми экспертами рост продаж товаров под собственными торговыми марками ритейлеров в условиях кризиса не оправдал ожиданий. Предложив предельно низкую цену на свои товары, сети в целом не смогли удержать на необходимом уровне качество. И покупатели предпочитали оплачивать «наценку», приобретая товары традиционных производителей. Утрачивается и доверие к сетям. Боюсь, восприятие брендов ведущих ритейлеров, скорее всего, можно описать одной фразой: «Я не люблю (название), но покупаю там, потому что…». И далее — одна–две причины. Например, «цена» или «близость к дому». В редких случаях — «привычный ассортимент».
Печально, но для продажи традиционных товаров этого оказывается достаточно. Очереди на кассах — лучшее тому доказательство. Значит ли это, что наши сети, находящиеся в положении сельпо (где в советское время, не имея альтернативы, граждане покупали всё на свете), все равно оказываются способны с успехом «торговать лицом»? Уверен, в реальности все иначе. Я наблюдал такой пример. Появление рядом с федеральным дискаунтером палатки со свежими молочными продуктами местного производителя начисто вытравило молочную категорию у «сетевика». И цены — не помогают. Даже отрыв в 20–30%! Даже в провинции!
При этом сегодня, на волне роста, открывается уникальная возможность заново построить прочные отношения с покупателем. Но только на более весомых основаниях, чем цена. Свежие идеи уже есть! В том числе — попытка реставрации концепции супермаркета, предпринимаемая «Spar Россия». Об этом мало говорится, но наихудшим следствием кризиса стали похороны этого формата. Спад покупательской активности превратил и без того слабые российские супермаркеты или в дискаунтеры, или в магазины высоких цен. В первом случае покупатель получил дешевый ассортимент. Во втором — запредельные цены на просроченные товары. Тщательная работа с качеством, уникальные свежие продукты, сильные локальные поставки, сервис на уровне ресторана и разумно низкие цены — вот простые составляющие лояльности покупателя.
Придется много трудиться, чтобы мировой тренд — монетизация лояльности — заработал и у нас. Зато тогда покупка иномарки в Spar или «Перекрестке» станет чуть ли не обычным явлением.
Алексей Филатов — управляющий директор BBCG
