Часть 1.
За время работы консультантом я встречал разное отношение к проблемам:
От жесткого неприятия: «у нас все было хорошо и не было никаких проблем, пока вы не начали о них говорить» с одной стороны, и отношения исключительно как источнику ресурсов — с другой.
Часть из них, безусловно, берется «от сырости», то есть от окружающей среды, но это менее половины от всех ошибок, а остальные, конечно же, возникают как последствия неправильных действий поставщиков в этой работе.
Я анализировал работу разных компаний, стараясь понять что общего в проблемах поставщиков, для того чтобы вычленить источники этих проблем над которыми нужно работать в первую очередь.
Надо сказать, это не очень простая работа, потому что поставщики, вернее их представители и руководители в массе своей не очень охотно делятся этим опытом, одни думают, что это тайное знание, полученное в результате их жертв, и именно это знание теперь обеспечит им конкурентное преимущество.
Другие стесняются об этом говорить, объясняя свои провалы странным стечением обстоятельств, третьи вообще ничего не говорят. При проведении исследований на вопросы об ошибках и проблемах связанных с ними соглашался отвечать каждый 12-й из всего количества опрошенных.
Готовя эту статью, я решил еще раз проверить эти предположения и разместил топик посвященный проблемам на нескольких деловых форумах, где люди обсуждают тематику работы с розничными сетями. Самый активный был, конечно же, на Retail.ru хотя и вытянул он благодаря уважаемому Шведу, именно под таким ником этот участник помогал людям, рассказывая о своих наблюдениях и опыте. За что ему отдельное спасибо, а также спасибо всем кто принял в участие в обсуждении этой темы.
Но, как правильно заметили посетители форума, подобные темы редко вызывают оживленный интерес сообщества. Напротив же, когда речь заходит о разного рода «волшебных инструментах работы с сетями», то сервера начинают испытывать нагрузку от желающих написать « .. и мне на почту скиньте пожалуйста J»
В то же время именно обсуждение ошибок, причин их возникновения является единственным путем совершенствования навыков и умения работать со сложными клиентами.
Ошибки есть следствие слабости подготовки, незнания, а также недостаточности понимания происходящих процессов. Поэтому работая со своими, а лучше с чужими ошибками, продавец развивает себя.
Работа над ошибками позволяет получать дополнительные ресурсы, на которые конкуренты даже не претендуют. Ресурсы — находящиеся внутри самого продавца.
В этой статье я затрону часть ошибок, их причин и последствий, а более полный анализ опубликую в своей новой книге, выход которой планируется осенью. Читатели Школы Поставщика первыми получат возможность узнать, где ее можно будет купить.
Ну, начнем по порядку.
№ 1. Стратегические ошибки.
С чего начинается работа с любым клиентом? С понимания того, зачем он тебе нужен, то есть с цели.
А вот именно с этим зачастую и проблема у большего числа поставщиков. Вопросы целей, а также будущего развития своих продаж и своей компании, как в канале розничных сетей, так и в рамках одной сети, на удивление, мало заботят руководителей.
Я постоянно слышу от таких специалистов: «Главное «войти в матрицу…», «качнуть продажи, а потом разберемся…», «нам бы побольше сетей сейчас вскрыть…» .
Но то, что чаще всего они видят потом, вызывает холодный пот у собственников, наблюдающих количество нолей в графе «убытки».
Исходя из такой тактики, проявляется одна из самых распространенных ошибок, это –
«Ковровое» вхождение в сети, когда компания «ломится» во все РС не только региона, но и страны, независимо от формата и ценовой категории. Естественно, это приводит к распылению ресурсов, нарушению позиционирования товара и многим другим потерям, которые накопившись ломают даже финансово сильные компании.
Компании поменьше совершают другую, но не менее опасную ошибку.
Они ориентируются на малое количество клиентов. В рамках этой ошибки они отдают одной из РС более 35 % от своего общего товарооборота. Пока все хорошо — такая тактика срабатывает, работа с двумя тремя клиентами позволяет хорошо настроиться на их требования, соответствовать всем условиям. Такой подход способствует снижению издержек на персонале (ведь все понятно и предсказуемо), более точному прогнозированию своих продаж, снижению издержек на логистику и т.д.. Казалось бы, все хорошо, почему же это ошибка?
Такой подход приводит к зависимости от РС, снижению рентабельности по всему обороту, увеличению давления со стороны сети. Как только сеть понимает, что вы от нее зависите, вы сразу столкнетесь с таким давлением, что издержки на эту сеть взлетят как скоростной лифт.
Я часто встречал компании, которые работали с двумя сетями, поделив между ними свой товарооборот. Теперь большинства из них уж нет. Даже странам нельзя зависеть от одного-двух партнеров, потому Россия и строит Южный и Северный потоки, хотя у нее есть ядерное оружие.
У поставщиков его нет, потому им разделение своих объемов между разумно большим количеством клиентов тем более нужно.
Проблем целеполагания при работе с РС — море разливанное, поэтому все их в одной статье не перечислишь, да я и не ставил такой задачи. Вы их можете наблюдать в работе своей компании, конкурентов или ваших знакомых. Анализируйте, почему они происходят, какие последствия приносят, это и есть путь совершенствования навыков менеджера по работе с сетевыми магазинами.
Если после прочтения статьи хотя бы часть компаний об этом задумаются, не так как сегодня, а по-настоящему, уже будет превосходно, я бы даже сказал сказочно!
Существует инструмент профилактики такого рода ошибок, не сложный и не очень дорогой.
Нужно, чтобы люди ответственные за принятие решений задали себе несколько вопросов:
· Зачем нам нужна эта сеть?
· Какой объем прибыли мы хотим от нее получить? В этом году. В следующем.
· С помощью каких инструментов можно будет этого достичь?
· Какие еще выгоды мы сможем от этого получить?
· С какими проблемами столкнемся?
· Как их можно будет избежать? Что для этого нужно сделать?
· Сколько все это будет нам стоить?
· Нам все еще это нужно?
В своем дистанционном курсе Ритейл – менеджер я даю специальные инструменты, с помощью которых можно на эти вопросы ответить.
Но для многих компаний уже будет полезно, если руководство ответит на них письменно, потому что устно – это не ответ, а размышления.
В 82% компаний нет ответов на эти вопросы, в 48% компаний эти вопросы даже серьезно не обсуждались.
Проверьте, прав я или нет – сделайте мозговой штурм по этим вопросам, узнаете много интересного.
№ 2. Маркетинговые
Второй блок ошибок, относящихся к стратегии, можно условно назвать «ошибки маркетинговые».
Это ошибки связанные с позиционированием товара, со способами его продвижения, а также с методами оценки.
Вследствие «коврового вхождения», товары часто попадают в сети, не соответствующего им формата по цене или конечному потребителю.
Например, дорогие продукты питания в дискаунтере или наоборот, дешевые в субпремиальной сети.
Закупщиков разных сетей постоянно атакуют с предложением о вводе своего «чудесного ассортимента» сотни компаний, вот несколько ярких примеров:
o Мясные консервы «средний—», любой ценой хотели завести в Азбуку Вкуса (форум Retail.ru)
o Алкогольные коктейли за 20 рублей в базовом прайсе уже в Глобус Гурме, как они объяснили, потому что у них качество высокое.
o Водка «средний +» в «Копейку», хотя известно, что «Копейка» дискаунтер, и поставить–то туда можно, но будет ли продаваться?
Таких примеров у каждого закупщика наберутся сотни в месяц, даже не за всю биографию.
И по сей день, компании с настойчивостью достойной лучшего применения, бьются в надежде, что или сеть поменяет свой формат под их товар, или целевые покупатели сжалятся и начнут заходить в магазины именно в поисках их товара.
Следующим этапом развития этой ошибки идет попытка раскачать продажи товара в несоответствующем ему месте. На что тратятся деньги, время, силы компании, а в итоге все равно вывод из ассортимента или серьезные убытки.
Но если товар не соответствует позиционированию розничной сети, подобные попытки почти всегда обречены на неудачу, за исключением случаев, когда товар неправильно позиционирован изначально.
Еще одной ошибкой при выработке маркетинговых решений является односторонний подход к оценке рыночной ситуации.
Эта ошибка проявляется в том, что принимая маркетинговые решения, компания делает выводы на основе продажи в 1-2 крупных розничных сетях, надеясь, что эти данные продаж репрезентативны для всех каналов сбыта.
Но есть нюанс, при количественном росте розничной сети – открытии новых магазинов, продажи товара растут, или же сеть усердно занималась акциями, и ваш товар в них регулярно участвовал и т.д. В общем, смысл в том, что продажи, рост или падение по одной-двум даже крупным сетям могут быть ситуативными и не соответствовать рынку.
Рост или падение продаж по продукту в одной-двух сетях, должен подтверждаться изменениями не только по другим сетям, но и по другим каналам сбыта.
Если не учитывать такие аспекты, то очень вероятно оказаться либо с результатом ошибки закупщика, который затоваривал новые магазины или наоборот игнорировал ваш товар.
Любая, даже такая крупная сеть как Магнит или Х5, не могут быть однозначно бесспорными источниками информации о рыночной ситуации. Более того, нельзя полагаться на их обещания и мнения.
У меня в практике был такой пример, одна алкогольная компания завела в крупную сеть гипермаркетов 4 SKU испанского вина.
Оно там неплохо пошло, и на радостях под открытие новых 10 гиперов, этот поставщик заключил контракт на большие закупки с производителем, в надежде, что сеть гипермаркетов обеспечит ему стабильный сбыт.
Но еще раньше, чем пришли первые фуры, поменялся закупщик, была скорректирована ассортиментная политика, и их позиции исключили из матрицы.
Насколько знаю, продавали эти запасы почти год, благо срок хранения большой, а вот в других каналах этот ассортимент почти не продавался.
Еще одна, почти летальная ошибка, это - Нарушение ценового позиционирования товара при продаже. То есть использование либо больших скидок, или очень дорогих акций типа: 2+1, 2 по цене 1 и т.д. при всем том, что это сразу порой увеличивает продажи, в большинстве случаев это приводит к разрушению образа товара в глазах клиента, сокращению жизни товара (торговой марки) и самое главное – это снижает прибыль компании, зачастую ничего не давая взамен, кроме кратковременного всплеска продаж.
Сегодня вообще часто говорят о цене, как о единственном инструменте увеличения продаж. Сети и поставщики все свои переговорные танцы выстраивают вокруг цены.
Если вы считаете, что только цена определяет объем продаж, то представьте себе ситуацию, вы где-то в районном центре, в центральной России. Заходите в магазин и видите Хенесси по 500 рублей за 0.5, а рядом стоит коньяк Московский за обычную свою цену, что вы купите с большей степенью вероятности для себя, не в подарок?
В этом случае низкая цена большинство покупателей знакомых с товаром, отпугнет, потому что нарушено позиционирование товара. А представьте, что Хенесси будет продаваться по 500 рублей в течение года, для «промо». Насколько вероятно, что он сможет потом вернуть себе свои 2500? И сколько покупателей он при этом потеряет?
Крупные компании, думающие о будущем, не снижают цену в разы, это убивает товар, а долгосрочные продажи не увеличивает.
Поэтому прежде чем участвовать в «супер выгодной» акции 2 по цене одного или 2+1, подумайте, сколько денег за год вы потеряете в регионе, увеличив продажи в этом магазине в течение недели.
Заканчивая разговор о маркетинговых ошибках, коих тоже несметное множество, достаточно пройти по ключевым сетям и посмотреть на полки чуть повнимательнее, хочу сказать, что поиск ошибок не только у себя, но других участников рынка, более чем полезное занятие. Особенно в такой чувствительной области как маркетинг и целеполагание.
№3 Переговоры и процессы.
Как бы ни были серьезны последствия ошибок в стратегии, ошибки в переговорах и процессе работы с РС, разбирать, конечно же, гораздо веселее.
Продолжение следует…
