Прежде чем приступить к самой статье, я хотел бы рассказать о двух мнениях высказанных по итогам первой статьи нашей рубрики.
Мнение первое:
«Не согласен с вашим представлением (образом) менеджера по работе с ключевым клиентом (МКК).
Наверное, именно этот не верный образ и позволяет вам описывать процессы, связанные с работой МКК именно так…
«Единственно чего у них нет, так это – опыта проведения переговоров, особенно жестких, нет опыта реального управления продажами с принятием ответственности».
Могу сказать, что проведение переговоров – это основная обязанность МКК и он это делает ежедневно, как переговоры не значительные в процессе действия заключенного контракта, так и переговоры жесткие в период заключение/перезаключения контракта с КК. А это именно опыт и ежедневная возможность совершенствовать себя и свои приемы ведения переговоров!
По поводу опыта управления продажами – работа МКК не заканчивается заключением контракта (договора) на определенный период времени. Контракт (договор) еще нужно выполнить, а выполнение контракта для поставщика – это выполнение той плановой прибили (валовой прибыли) которую планирует получить Компания по итогам заключенного контракта (договора). А это в свою очередь выполнение запланированных продаж, а выполнение продаж не возможно без управления ими…
Не буду комментировать дальнейшие высказывания, они будут упираться в озвученное выше.
Это мое убежденное мнение и мое видение ведения бизнеса единицы компании (МКК) с сетевым ритейлом.
С уважением, О.»
Автор письма выразил свою точку зрения на свою работу и работу своих коллег. Сама решимость и уверенность в своей правоте заслуживает уважения, но, увы, только лишь это. Безусловно, все, что я писал в предыдущем выпуске, не относится к 100% менеджеров работающих с розничными сетями, но процентов 85-90 из них соответствуют описанному портрету.
В исследовании, которое я провожу, достаточно четко прорисовываются основные ошибки вытекающие из недостаточной квалификации – фатализм, уверенность в том, что с сетью бороться бессмысленно, непонимание клиента, его потребностей и критериев по которым он выбирает.
Но есть же и другое мнение, от участника форума на сайте Retail.ru. некоего Шведа, автора постов об ошибках поставщиков:
«Ошибка частая – боится поставщик «хрюкнуть» лишний раз (относительно несвоевременности оплат, диких поборов, невыполнения договорных условий, самого Договора поставки при подписании) против, опасаясь, что сеть перестанет или не начнет закупать продукцию. Отсюда и поведение сетей формируется. А эта боязнь именно первый шаг к расторжению отношений. Видели, наверное, многие, как некоторые поставщики словно девочки хихикают-жеманничают перед байером сети, а тот ему торчит миллионы и говорит этому поставщику: а подай-ка нам еще денег (или товар), а мы тебя не выкинем… Это частая фатальная ошибка. В данной ситуации нужно держаться четкой процедуры: логичное завершение сделки – это деньги… Поэтому можно по-разному, но в данной ситуации – деньги вперед.»
Различность точек зрения, сама по себе говорит о многом J
Перейдем непосредственно к самим вопросам подготовки менеджеров по работе с розничными сетями.
Для того чтобы понять, на что стоит обращать внимание при их подготовке, нужно выяснить, а в чем же заключается сама специфика работы с розничными сетями. Я об этом подробно писал в своей книге «Поставщик: Организация работы с сетевыми магазинами» поэтому здесь пробегусь лишь коротко.
Особенность первая – высокие риски, высокая цена ошибки при работе с РС. Каждая ошибка обходится поставщику достаточно дорого. Во много раз дороже, чем с любыми другими клиентами, особенно если учесть скорость, с которой можно вносить изменения в условия работы с РС – она очень маленькая.
Особенность вторая – сложные договора, большие по объему, сложные юридически и по исполнению. Эти их качества требуют повышенного внимания.
Особенность третья – вытекающая из первых двух пунктов – высокие требования к инструментам управления продажами, к уровню аналитической работы, управления финансами и общему качеству действий поставщика.
Особенность четвертая - сложные переговоры, из-за предыдущих пунктов, опасная ролевая позиция, в которой менеджер — лицо зависимое и от того что решит РС, и от того как на это отреагирует руководство.
Эти особенности, безусловно, можно дробить, уходить на более глубокие уровни, но в рамках этой статьи достаточно и этого.
Таким образом, мы получаем четыре основных направления в которых приходится работать менеджеру по сетям:
· Экономические и технологические расчеты – прогноз продаж поассортиментно на год, расчет цены, расчет бюджета на продвижение, прогноз по месячной загрузке, а лучше по декадной, чтобы избежать недопоставок, а также много других расчетов и прогнозов.
· Юридический – необходимо чтобы менеджер понимал, в каком правовом поле ему приходится работать. А это доскональное знание договора с РС, не только раздела условий, но и остальных пунктов тоже. Более того, он должен понимать какие законы являются основой для этого договора и как они могут изменять его работу.
· Управление продажами – это работа по увеличению объема продаж – повышению оборачиваемости с м.кв. занимаемой площади, по развитию лояльности клиента и его привязки к поставщику. Лояльность возможна, когда поставщик не только выгоден, но и удобен.
· Переговоры – всех уровней и сложности.
Анализируя эти пункты, мы видим, что хороший менеджер по работе с розничной сетью должен обладать следующими знаниями и навыками:
1. Хорошая переговорная подготовка, знания техники продаж, умение отстаивать свою позицию.
2. Базовой, а лучше более глубокой юридической подготовкой, для того, чтобы свободно ориентироваться в правовом поле.
3. Умение проводить экономические расчеты, быть фактически менеджером проекта, который учитывает все риски, проводит расчет цены, расходов, полученной рентабельности и т.д.
4. Знать методы увеличения оборачиваемости с полки клиента, уметь создавать и проводить маркетинговые мероприятия по увеличению продаж, уметь анализировать ассортимент категории на предмет эффективности. Для того чтобы вовремя ротировать не только свой ассортимент, но и ассортимент конкурентов.
5. Хорошо знать конкурентов, вплоть до их показателей оборачиваемости с м.кв. в магазине.
6. Отлично знать клиентов, их внутреннее устройство, потребности, особенности протекания внутренних процессов.
Если менеджер по работе с сетями обладает всеми этими навыками и знаниями, то волноваться практически не за что, только за его бойцовский характер.
Если же нет, то сразу нужно бить тревогу, т.к. не имея знаний хотя бы по одному блоку, он неизбежно приведет компанию к убыткам, даже если не сейчас так в будущем.
При этом нужно понимать, что «убытки» – не всегда просто отрицательная рентабельность, ведь если клиент ведомый таким менеджером приносит доход, то вполне возможно, это происходит «вопреки», а не «благодаря». И при грамотном подходе этот клиент, мог давать вдвое больше дохода.
Что же делать руководству компании для того чтобы поднять уровень своих сотрудников хотя бы до приемлемого.
Ответ простой – учить! Учить или с помощью внешних тренеров, или используя внутренние ресурсы.
Несмотря на то, что я провожу такие программы, я предлагаю компаниям озаботиться внутренним обучением, таким, которое будет стоить недорого, а эффект от него будет не менее звонким!
Это обучение с помощью имеющихся ресурсов.
Учить нужно в нескольких направлениях: переговоры, финансы, юриспруденция, товар, технологии.
В компании почти всегда есть бухгалтер, юрист, технолог по товару, логист, и, конечно же, много продавцов.
Вот из этих ингредиентов J и получается эффективная и недорогая система обучения менеджеров по работе с розничными сетями.
Руководитель составляет план для юриста, технолога, бухгалтера и т.д. по которому они будут РЕГУЛЯРНО проводить мини-обучение сотрудников отдела продаж. Не менее, но и не более 30 минут в неделю по очереди.
Что же касается продавцов, то они должны проводить регулярные бизнес – игры на отработку переговорных методик, на преодоление возражений и других проблем в общении с клиентами. Более детально, я описал подобную программу в своей статье еще за 2007 год, вот здесь.
Для компании проведение такого обучения не стоит дополнительных денег (про то что все заняты, даже не будем говорить – это смешно), а эффект огромен – «безумно» занятые офисные сотрудники поймут с кем компания работает, а продавцы узнают по каким правилам им можно играть и действовать.
Такое обучение имеет накапливающийся эффект и не стоит ожидать от него результата через неделю.
Но через месяц-два такого обучения первые результаты начнут появляться. И чем дольше будет работать эта система, тем большего эффекта добьется компания.
Главной и порой единственной проблемой при внедрении этой системы обучения в компании является лень участников: одни говорят, что это все известно, другие, что это игра, а в жизни все иначе.
В игре все как в игре только первые 30 секунд, а потом все точно так же как в жизни.
После проведения первого круга обучения, когда и юристы, и технологи, и другие специалисты рассказали все менеджерам по работе с РС, нужно просто начинать заново, и так до тех пор, пока продажи не станут вас радовать уровнем прибыли.
Повторение – мать учения!
Не стоит обращать внимание на любые утверждения сотрудников о том, что они все знают. Потому что уровень их знаний и умений очень точно определяет растущий банковский счет, вот тогда им стоит поверить.
И усилить обучение!
Уровень квалификации сотрудника для работы с розничными сетями никогда не бывает достаточен – слишком велики риски.
Именно поэтому система подготовки менеджера должна совершенствоваться и обеспечивать достойное представление интересов компании при работе с такими клиентами как розничные сети.
Для этого руководство компании должно постоянно проверять квалификацию своих КАМов, и держать их в тонусе.
И, конечно же, не нужно забывать о том, чтобы побуждать сотрудников к этому развитию.
В каждой компании должны быть элементы мотивации, стимулирующие людей повышать свою квалификацию.
Вырвавшееся возражение про то, что чем сильнее сотрудник, тем больше он заработает – справедливо, но это будет потом, а он должен и сейчас получить, пусть маленькую, но конфетку за свои старания.
В этом случае показателен пример МЛМ компаний, там при подготовке персонала (партнеров), такие мини-мотивации используются вовсю. За лучшее участие в игре, за лучшее выражение о преимуществах компании, человек может получить 500 или 1000 рублей, это конечно небольшие деньги, но человек их получает и ему приятно. И приятна зачастую не сумма, а именно оценка.
И он с еще большим рвением будет грызть гранит науки, и не только он захочет получить этот приз. Нужно помнить о том, что человек делает хорошо то, что он делает для себя.
Другим, более сложным, но тоже эффективным инструментом является регулярная оценка квалификации, после которой меняется доход сотрудника, в зависимости от уровня знаний и достижений.
Комбинация системы обучения, дающей инструменты для продаж, и элементов мотивации, побуждающей эти инструменты использовать и изучать, даст вам ошеломляющий эффект, и простимулирует ваш банковский счет к росту.
Я это не единожды проверил на практике, на самых разных компаниях, предлагаю проверить и вам!
С уважением, Офицеров Пётр.
Правильное увеличение продаж!
